銷售團隊和成員是否敬業(yè)、是否有效率、素質(zhì)如何等都直接關(guān)系到企業(yè)銷售的成敗。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和外部條件的變化，企業(yè)原有的粗放型經(jīng)營模式勢必要加以規(guī)范。銷售團隊的規(guī)范和再打造的指導(dǎo)思想是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通過設(shè)計一套以激勵為主、激勵和約束相容的機制增強銷售團隊的向心力和凝聚力，更有效率地完成既定目標。

一、樹立共同愿景與構(gòu)建員工發(fā)展通道

樹立共同愿景的目的在于“綱舉目張”，讓員工認知企業(yè)的長遠發(fā)展方向和長期承諾，行動和意識更容易達成一致，起到釋放員工動力和增強團隊向心力的作用。企業(yè)愿景隨著企業(yè)的發(fā)展需要不斷調(diào)整和修訂，經(jīng)歷一個從無到有、不斷凝練的過程，以反映企業(yè)和社會環(huán)境的變化，反映團隊成員對企業(yè)的訴求、對企業(yè)銷售目標的認可度的變化。以惠普公司為例，惠爾特和普克德于1938年創(chuàng)立惠普公司的最初動機僅僅是不甘心受雇于人。公司的目標最初公布于1957年，隨著公司的發(fā)展，該公司的目標不時地予以修訂，以反映企業(yè)和社會環(huán)境的變化。

員工加入團隊的動機一般可從收入、職位、學(xué)習(xí)和歸屬感等角度進行分析。企業(yè)應(yīng)以公平合理為原則，在自身條件允許的情況下，為員工構(gòu)建個人職業(yè)發(fā)展通道，使員工感覺待在企業(yè)中有“奔頭”并愿意付出。華為公司為員工制定了“五級雙通道”的職業(yè)發(fā)展通道模型，使得華為所有員工不僅僅可以通過管理職位的晉升來發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的銷售、技術(shù)等專業(yè)通道來發(fā)展，對于每條通道的不同級別，都設(shè)立了相應(yīng)的資格標準。原則上，每隔兩年進行一次職位資格認證，公司根據(jù)認證結(jié)果，決定是繼續(xù)留任、晉升還是降級，這極大地調(diào)動了各級員工的工作熱情。

二、領(lǐng)導(dǎo)者承諾的變與不變

為了有效地支持團隊成員開展工作，領(lǐng)導(dǎo)者需要適當?shù)刈鞒龀兄Z。這些承諾包括銷售思路和授權(quán)的持續(xù)不變、為成員提供支持和做好服務(wù)工作等。領(lǐng)導(dǎo)者與市場一線的直接接觸一般隨企業(yè)規(guī)模的擴大而減少，銷售團隊可能更了解市場的瞬息萬變，這也是領(lǐng)導(dǎo)對下屬授權(quán)的直接原因。授權(quán)之后，領(lǐng)導(dǎo)者的思路和授權(quán)如非遇到重大意外就不要“朝令夕改”，以免造成下屬的工作被動和挫傷下屬的積極性。即使發(fā)現(xiàn)不是最優(yōu)方案，也不要隨意變更，而應(yīng)該多作觀察。政策的連續(xù)性往往比政策的最優(yōu)化更重要。思路和授權(quán)的持續(xù)將給下屬以努力空間，這也是使下屬感受到被尊重、調(diào)動下屬工作積極性的重要手段。此外，下屬在工作中可能會遇到?jīng)Q策權(quán)力不夠、人手不足等困難或出現(xiàn)一些流言飛語。此時，需要領(lǐng)導(dǎo)“用人不疑、疑人不用”，為下屬排憂解難，提供必要的支持和做好服務(wù)工作，進而有利于問題的解決。

三、與激勵相容的約束機制

沒有規(guī)矩不成方圓，激勵和約束是提高銷售團隊凝聚力的“一個問題，兩個方面”。約束同樣應(yīng)以提高團隊向心力、提高工作效率為出發(fā)點，應(yīng)建立在員工的認可基礎(chǔ)上，而不是秉承單純的懲罰思想，傷害員工的情感。固特異公司零售業(yè)務(wù)團隊的每位業(yè)務(wù)員都有一部CDMA定位手機，公司管理者可由此精確定位每位業(yè)務(wù)員每天工作的具體位置，以對其加強有效管理。管理學(xué)方面的專家也表示，這種管理模式“很有用”，它可以精確掌握員工每天在“做什么”。但是，許多員工擔(dān)心因此泄露隱私，紛紛選擇了辭職。該公司業(yè)務(wù)員流失率已達30%。

銷售的卓有成效是可以學(xué)會的。本書的編排順序有利于激發(fā)讀者學(xué)會如何成為高效的銷售人員。本書不是教科書，因為有效性雖然人人可學(xué)，但卻無人可教。有效性不是一門課程，而是一種自我訓(xùn)練。本書從頭到尾都貫穿著這樣一個思想：“是什么促成了銷售部門和銷售人員的卓有成效？”

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