“那是最美好的時代，那是最糟糕的時代；那是智慧的年頭，那是愚昧的年頭；那是信仰的時期，那是懷疑的時期；那是光明的季節(jié)，那是黑暗的季節(jié)；那是希望的春天，那是失望的冬天。”這是英國小說家、著名記者查理·狄更斯在《雙城記》中的開篇之語。這段話似乎也適用于當下房地產(chǎn)市場所處的特殊時期。經(jīng)濟危機的突然到來讓房地產(chǎn)市場告別了“黃金十年”，進入了市場調(diào)整期。沒人能說清兩者到底誰誘發(fā)了誰，也沒人能說清這場危機還會歷時多久，房地產(chǎn)市場調(diào)整期還會歷時多久。事實上，在過去的一年里，關于房地產(chǎn)市場的諸多爭論——先是爭論房市是否出現(xiàn)拐點，再是爭論政府應否救市，現(xiàn)在是爭論市場是否已真正回暖——幾乎沒有達成多少共識，但人們對一件事情卻達成了難得的共識，那就是面對新的市場形勢和競爭壓力，是到了強化管理，向管理要效益的時候了。
提及管理，對于有過短則幾年、長則一二十年房地產(chǎn)管理經(jīng)驗的企業(yè)中、高層管理人員來說，其實并不陌生。特別是在管理書籍、管理講座和各類培訓班泛濫的這些年里，人們學習管理、思考管理問題不是少了，而是多了，以致難以辨析哪種思想更先進，哪種方法更有效，如果改進管理的話，應從哪些方面切入。

其實，房地產(chǎn)市場發(fā)展到今天，大多數(shù)企業(yè)都走過了至少七、八年和兩、三輪項目開發(fā)周期的發(fā)展歷程，這意味著企業(yè)對開發(fā)流程的理解程度和對管理提升的需求已經(jīng)遠遠超越了ISO9000的廣度和深度。根據(jù)筆者10多年專業(yè)從事房地產(chǎn)管理研究和咨詢的經(jīng)驗，在房地產(chǎn)管理領域，有兩點最新的動向和趨勢值得業(yè)界企業(yè)高度關注：

（一）組織管控和開發(fā)流程管理越來越業(yè)務化和精細化。為了管理而管理的認識早已過去了，最新的管理提升動向是以提升業(yè)務水平為關注焦點，以優(yōu)化權責邊界和開發(fā)流程為重點，一切工作都是為了提高開發(fā)效率和效益、提高企業(yè)競爭力為目的，所以管理文件基本上都是業(yè)務與管理一體化的文件，也就是所有的業(yè)務工作最終以管理文件的形式體現(xiàn)出來，而不是傳統(tǒng)意義上的規(guī)章制度。在越來越業(yè)務化的同時，越來越精細化更是最新態(tài)勢。以設計變更為例，ISO9000的“幾頁程序文件、一張流程圖、幾份表單” 的深度已非常粗淺，執(zhí)行效果也不會很好，而精細化的“設計變更控制規(guī)程”不但細化到針對A類、B類、C類、D類等各類變更分別設計流程，還細化到針對分項工程、“三邊”工程（總是客觀存在的）、管線工程等分別設計流程。再以成本管理為例，不但要首先統(tǒng)一財務和項目成本費用的科目，早已超越了諸如成本目標分解、目標責任制、各階段的成本費用控制措施等“初級”內(nèi)容，已細化到四級、二百多項成本科目，還有成本的動態(tài)監(jiān)測、預警、風險金、預案等非常專業(yè)、前沿的內(nèi)容。這些顯然不是企業(yè)專長或一般咨詢機構(gòu)所能達到的高度和深度，但至少企業(yè)應該了解這一行業(yè)新動向。

（二）規(guī)章制度和開發(fā)流程越來越強化前瞻性和預防作用。糾正是管理文件的作用之一。但很多企業(yè)越來越不情愿地發(fā)現(xiàn)，如果基于企業(yè)過去發(fā)生的和現(xiàn)在存在的問題而擬定管理文件，永遠不能解決碰到的新問題或隨時都會發(fā)生的例外。在制度文件中還是找不到使用的內(nèi)容，是很多企業(yè)在建章立制后的突出感覺，所以一直在失誤、糾正，再失誤，再糾正中前行，而付出的是大量慘痛的教訓。事實上，這就是企業(yè)作為一個個體而自行編制管理文件的最大弊端。制度的作用不僅僅是糾正，更是預防。但限于企業(yè)不太可能全面了解其它優(yōu)秀企業(yè)的“前車之鑒”，要做到預防也是幾乎不可能的，這就為咨詢企業(yè)，特別是洞悉優(yōu)秀企業(yè)既往經(jīng)驗、教訓的專業(yè)咨詢機構(gòu)提供了實戰(zhàn)才能的機會。要使管理文件更好地起到應有的預防作用，企業(yè)和咨詢機構(gòu)還應前瞻性地分析企業(yè)未來幾年內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃、項目格局等，應發(fā)現(xiàn)企業(yè)的新需求，并有針對性地采取預防措施。請記?。荷偈д`或少犯錯誤，就是管理的效益。

了解了房地產(chǎn)管理領域中的最新動向和趨勢后，隨后應該做的就是靜下心來，深入地想一想企業(yè)在管理中存在哪些問題，這些問題又屬于哪些方面的問題。通過思考和歸納，基本可以分析出企業(yè)在哪些方面需求提升。根據(jù)本人的了解，近年來，房地產(chǎn)企業(yè)管理改進工作主要集中在五個方面：

企業(yè)發(fā)展階段不同，實際情況不同，管理改進的方向和重點也各不相同。理性、睿智的企業(yè)一般都是先從某一方面切入，經(jīng)過一段時間的鞏固并實施有效后，再循序漸進地拓展到其它方面。這樣做，既穩(wěn)健，又無需投入太多精力，不失為明智之舉。

現(xiàn)在我們以需求比例最高的制度化管理為例，重點說明房地產(chǎn)企業(yè)如何建立、健全規(guī)章制度和業(yè)務流程體系。

全面、系統(tǒng)的管理體系包括四個維度、四個層次和兩個方面?，F(xiàn)以某大型地產(chǎn)集團企業(yè)管理體系文件為例：

四個維度：

1、制度層次維度：第一層次文件（基本制度）→第二層次文件（規(guī)章/流程）→第三層次文件(分體系的子體系文件)→第四層次文件（工作指引/示范文本）

2、資源要素維度：人力資源、財務資源、土地資源、供方資源、客戶資源、品牌文化　

3、職能分工維度：行政、法律事務、人力資源、財務、成本、采購、設計﹍﹍

4、覆蓋范圍維度：企業(yè)產(chǎn)權、法人治理、發(fā)展規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設計、制度建設﹍﹍

四個層次

第一層次：基本制度，包括組織設置方案、財務制度、計劃管理、薪酬管理等。


第二層次：一級流程，也就是包括15個左右基本業(yè)務模塊的基本流程和規(guī)章，如“設計管理”模塊下的《設計管理辦法》及設計管理流程、記錄等。

第三層次：二級流程，是指一級流程下的分項流程。如設計管理流程下就包括設計策劃流程、設計單位選擇流程、設計任務書編報流程、設計過程控制流程、概念設計評審流程、方案設計評審流程、初步設計設計評審流程、施工圖設計評審流程、樣板間及賣場設計評審流程、材料設備選型流程、設計變更流程、設計改進流程等十幾個二級流程。當然，每一個二級流程下還包括流程圖、流程描述、記錄表格等。

第四層次：作業(yè)指引和標準化工作范本。如《設計任務書編報工作指引》，《設計任務書標準范本》。

體系之所以稱之為體系，是與企業(yè)既有的“制度匯編”大不同的。只有做到全面涵蓋，主體明確，層次結(jié)構(gòu)清晰、合理，才能配得上“體系”兩個字。否則，如果一味地堆砌一堆文件，只能算是翻版的“制度匯編”。以下兩個體系就是從行政與業(yè)務(項目)兩方面形成了相互關聯(lián)閉合的整個管理體系，從而是使個管理體系做到了層次清晰、全面系統(tǒng)。

注：根據(jù)企業(yè)不同，實際內(nèi)容有較大區(qū)別。

除了要確保管理體系的全面性、系統(tǒng)性、前瞻性和精細化外，要使管理體系有效地執(zhí)行下去，還要注意以下三點：

1、簡約化：簡約化與精細化并不矛盾！房地產(chǎn)企業(yè)的管理體系決不是文件化的堆砌，針對不同流程進行適當?shù)姆焙喍仍O計。對于某些非重要流程，只要簡要設計即可；而對于關鍵業(yè)務流程和規(guī)章制度則需要相近的設計并做出明確的規(guī)定，例如招標流程、采購流程、計劃管理流程等，則遵循精細化原則。簡約化是執(zhí)行的基礎。簡約的，才是有效的。

2、標準化： 標準化有兩層含義，第一層含義是制度、流程的標準化、規(guī)范化，第二層含義是工作輸出成果范本或作業(yè)模板的標準化。實現(xiàn)第一層標準化是解決了怎么做的問題。但大量的事實證明，知道了“怎么做”，還是不能保證能做好，所以其對績效的作用一般只有百分之四、五十。這也是很對企業(yè)建立管理體系后績效沒有明顯提供的主要原因。房地產(chǎn)企業(yè)如果要從根本上提高開發(fā)效率和工作質(zhì)量，除了第一層標準化外，還要進一步建立一套標準化的工作模板。例如，工程管理有《工程組織建設管理方案書》范本，成本分析有《成本分析報告》模板，設計委托有《設計委托書和設計要求》模板，等等。形成標準化范本對房地產(chǎn)企業(yè)的意義非常大。有了標準化范本，無論是哪個人，哪個項目部，哪怕是人員變更，都要遵照范本要求的內(nèi)容及深度來工作――范本中的“空白”必須填滿，必須滿足范本的工作深度要求。這就最大程度上避免了不同部門、人員、項目部因為工作經(jīng)驗、習慣、能力或責任心大小等的不同而形成良莠不齊的工作成果。缺乏標準化，既不利于績效評價，也不利于領導審核、審批。反之，實現(xiàn)標準化，就能最大程度上弱化人為因素，并確保工作成效！

3、要盡可能有立竿見影的效果。管理體系建立的過程中，通常會遇到企業(yè)內(nèi)部一些既得利益者的阻撓。即使頒布實施后，既得利益者也會找出種種不執(zhí)行的理由，即便是制度本身已非常合理。應該說，有不少企業(yè)都存在這種情況，特別是工程管理、招標采購板塊等慣常的管理“重災區(qū)”。要避免這種情況的發(fā)生，還是要從制度、流程內(nèi)容入手：通過提供對既得利益者來說是全新的、可迅速提高其自身知識面和業(yè)務能力的制度、流程，讓他們折服，使他們意識到只要執(zhí)行就確實能夠帶來立竿見影的效果，就會便阻力為動力。

最后，再談一談制度的執(zhí)行問題。 “執(zhí)行”無疑是企業(yè)制度建設的落腳點，也是企業(yè)管理者最關注的問題之一。導致制度執(zhí)行力差的原因有很多，比如制度、流程、計劃等本身就不合理導致難以執(zhí)行；制度實施后，企業(yè)主要負責人不帶頭執(zhí)行；在執(zhí)行過程中，忽略過程、只重結(jié)果；在設置內(nèi)部機構(gòu)和崗位時，沒有設置專責執(zhí)行監(jiān)督部門和人員，也沒有建立相應的管理審計、管理評審、效能監(jiān)察等制度；缺乏有效的獎懲、激勵機制等。但是，還有兩點非常重要的因素值得思考和關注：一是在擬定制度和進行流程優(yōu)化、設計時，一定要站在執(zhí)行者的角度，而不是管理者，因為制度是由執(zhí)行者執(zhí)行的；二是切忌忘了改進管理的初衷，就是以提高效率和業(yè)績，確保實現(xiàn)發(fā)展目標為目的。

未來房地產(chǎn)企業(yè)間的競爭，更多地體現(xiàn)在企業(yè)積淀、內(nèi)涵和專業(yè)化程度上，這一切都需要管理作為保障。事實上，好的管理不僅能解放主要管理者，釋放團隊的創(chuàng)新力和能動性，而且好的管理還能大幅度提高開發(fā)效益，其管理的效益是可以量化的。據(jù)多個企業(yè)和多個項目的測算，通過嚴控成本和費用、提高工作效率、縮短開發(fā)周期，能降低3%－5%的項目成本；通過提高項目附加值，包括規(guī)劃設計附加值、新概念附加值和品牌附加值等可以提高5%－10%的利潤率——“一降一提”，雙管齊下，在好的管理體系的保障下，完全有可能保證開發(fā)效益至少提高8%。最重要的一點時，作為管理者，為官一任，一定要力求為“后人”留下寶貴的制度“遺產(chǎn)”，這即使一種成就感，也是一種責任。

提及管理，對于有過短則幾年、長則一二十年房地產(chǎn)管理經(jīng)驗的企業(yè)中、高層管理人員來說，其實并不陌生。特別是在管理書籍、管理講座和各類培訓班泛濫的這些年里，人們學習管理、思考管理問題不是少了，而是多了，以致難以辨析哪種思想更先進，哪種方法更有效，如果改進管理的話，應從哪些方面切入。

其實，房地產(chǎn)市場發(fā)展到今天，大多數(shù)企業(yè)都走過了至少七、八年和兩、三輪項目開發(fā)周期的發(fā)展歷程，這意味著企業(yè)對開發(fā)流程的理解程度和對管理提升的需求已經(jīng)遠遠超越了ISO9000的廣度和深度。根據(jù)筆者10多年專業(yè)從事房地產(chǎn)管理研究和咨詢的經(jīng)驗，在房地產(chǎn)管理領域，有兩點最新的動向和趨勢值得業(yè)界企業(yè)高度關注：

（一）組織管控和開發(fā)流程管理越來越業(yè)務化和精細化。為了管理而管理的認識早已過去了，最新的管理提升動向是以提升業(yè)務水平為關注焦點，以優(yōu)化權責邊界和開發(fā)流程為重點，一切工作都是為了提高開發(fā)效率和效益、提高企業(yè)競爭力為目的，所以管理文件基本上都是業(yè)務與管理一體化的文件，也就是所有的業(yè)務工作最終以管理文件的形式體現(xiàn)出來，而不是傳統(tǒng)意義上的規(guī)章制度。在越來越業(yè)務化的同時，越來越精細化更是最新態(tài)勢。以設計變更為例，ISO9000的“幾頁程序文件、一張流程圖、幾份表單” 的深度已非常粗淺，執(zhí)行效果也不會很好，而精細化的“設計變更控制規(guī)程”不但細化到針對A類、B類、C類、D類等各類變更分別設計流程，還細化到針對分項工程、“三邊”工程（總是客觀存在的）、管線工程等分別設計流程。再以成本管理為例，不但要首先統(tǒng)一財務和項目成本費用的科目，早已超越了諸如成本目標分解、目標責任制、各階段的成本費用控制措施等“初級”內(nèi)容，已細化到四級、二百多項成本科目，還有成本的動態(tài)監(jiān)測、預警、風險金、預案等非常專業(yè)、前沿的內(nèi)容。這些顯然不是企業(yè)專長或一般咨詢機構(gòu)所能達到的高度和深度，但至少企業(yè)應該了解這一行業(yè)新動向。

（二）規(guī)章制度和開發(fā)流程越來越強化前瞻性和預防作用。糾正是管理文件的作用之一。但很多企業(yè)越來越不情愿地發(fā)現(xiàn)，如果基于企業(yè)過去發(fā)生的和現(xiàn)在存在的問題而擬定管理文件，永遠不能解決碰到的新問題或隨時都會發(fā)生的例外。在制度文件中還是找不到使用的內(nèi)容，是很多企業(yè)在建章立制后的突出感覺，所以一直在失誤、糾正，再失誤，再糾正中前行，而付出的是大量慘痛的教訓。事實上，這就是企業(yè)作為一個個體而自行編制管理文件的最大弊端。制度的作用不僅僅是糾正，更是預防。但限于企業(yè)不太可能全面了解其它優(yōu)秀企業(yè)的“前車之鑒”，要做到預防也是幾乎不可能的，這就為咨詢企業(yè)，特別是洞悉優(yōu)秀企業(yè)既往經(jīng)驗、教訓的專業(yè)咨詢機構(gòu)提供了實戰(zhàn)才能的機會。要使管理文件更好地起到應有的預防作用，企業(yè)和咨詢機構(gòu)還應前瞻性地分析企業(yè)未來幾年內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃、項目格局等，應發(fā)現(xiàn)企業(yè)的新需求，并有針對性地采取預防措施。請記住：少失誤或少犯錯誤，就是管理的效益。

了解了房地產(chǎn)管理領域中的最新動向和趨勢后，隨后應該做的就是靜下心來，深入地想一想企業(yè)在管理中存在哪些問題，這些問題又屬于哪些方面的問題。通過思考和歸納，基本可以分析出企業(yè)在哪些方面需求提升。根據(jù)本人的了解，近年來，房地產(chǎn)企業(yè)管理改進工作主要集中在五個方面：

實踐中存在的問題	改進方向	需求比例	企業(yè)階段特征及分布
◎未來發(fā)展規(guī)劃不明確 ◎員工對預期感到模糊 ◎企業(yè)凝聚力較低 ◎關心企業(yè)利益的人少 ◎決策的隨意性較大	研究制定 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃	70%	◎有上市計劃的企業(yè) ◎重組、改制后的企業(yè) ◎?qū)で筠D(zhuǎn)型的企業(yè) ◎擬上新臺階的企業(yè) ◎原戰(zhàn)略需調(diào)整的企業(yè)
◎機構(gòu)臃腫，人浮于事 ◎工作效率低 ◎扯皮、推諉現(xiàn)象嚴重 ◎職責不清晰	調(diào)整 組織管控模式	80%	◎管理層級發(fā)生變化 ◎權責需要重新調(diào)整 ◎機構(gòu)需要重新設置 ◎崗位需要重新安排
◎以“人治”為主 ◎工作沒依據(jù)、沒標準 ◎難以考評并追溯責任 ◎錯誤多，效率低 ◎執(zhí)行力差	建立、健全 業(yè)務流程體系	95%	◎既有規(guī)章制度不適宜 ◎組織管控模式已調(diào)整 ◎開發(fā)模式已發(fā)生變化 ◎啟動新產(chǎn)品項目開發(fā) ◎企求制度化管理
◎人員業(yè)務能力差 ◎薪資與崗位價值不符 ◎績效考核流于形式 ◎人均生產(chǎn)力較低	加強 人力資源管理	65%	◎機構(gòu)和流程已調(diào)整 ◎欲培育一支專業(yè)團隊 ◎欲提高員工忠誠度 ◎提高人力資源價值

企業(yè)發(fā)展階段不同，實際情況不同，管理改進的方向和重點也各不相同。理性、睿智的企業(yè)一般都是先從某一方面切入，經(jīng)過一段時間的鞏固并實施有效后，再循序漸進地拓展到其它方面。這樣做，既穩(wěn)健，又無需投入太多精力，不失為明智之舉。

現(xiàn)在我們以需求比例最高的制度化管理為例，重點說明房地產(chǎn)企業(yè)如何建立、健全規(guī)章制度和業(yè)務流程體系。

全面、系統(tǒng)的管理體系包括四個維度、四個層次和兩個方面?，F(xiàn)以某大型地產(chǎn)集團企業(yè)管理體系文件為例：

四個維度：

1、制度層次維度：第一層次文件（基本制度）→第二層次文件（規(guī)章/流程）→第三層次文件(分體系的子體系文件)→第四層次文件（工作指引/示范文本）

2、資源要素維度：人力資源、財務資源、土地資源、供方資源、客戶資源、品牌文化　

3、職能分工維度：行政、法律事務、人力資源、財務、成本、采購、設計﹍﹍

4、覆蓋范圍維度：企業(yè)產(chǎn)權、法人治理、發(fā)展規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設計、制度建設﹍﹍

四個層次

第一層次：基本制度，包括組織設置方案、財務制度、計劃管理、薪酬管理等。

第二層次：一級流程，也就是包括15個左右基本業(yè)務模塊的基本流程和規(guī)章，如“設計管理”模塊下的《設計管理辦法》及設計管理流程、記錄等。

第三層次：二級流程，是指一級流程下的分項流程。如設計管理流程下就包括設計策劃流程、設計單位選擇流程、設計任務書編報流程、設計過程控制流程、概念設計評審流程、方案設計評審流程、初步設計評審流程、施工圖設計評審流程、樣板間及賣場設計評審流程、材料設備選型流程、設計變更流程、設計改進流程等十幾個二級流程。當然，每一個二級流程下還包括流程圖、流程描述、記錄表格等。

第四層次：作業(yè)指引和標準化工作范本。如《設計任務書編報工作指引》，《設計任務書標準范本》。
體系之所以稱之為體系，是與企業(yè)既有的“制度匯編”大不同的。只有做到全面涵蓋，主體明確，層次結(jié)構(gòu)清晰、合理，才能配得上“體系”兩個字。否則，如果一味地堆砌文件，只能算是翻版的“制度匯編”。以下兩個體系就是從行政與業(yè)務(項目)兩方面形成了相互關聯(lián)閉合的管理體系，從而是使個管理體系做到了層次清晰、全面系統(tǒng)。

全面管理體系
基本規(guī)章	開發(fā)流程體系
1.       戰(zhàn)略管理 2.       企業(yè)內(nèi)控 3.       品牌、文化管理 4.       研發(fā)管理 5.       審計、監(jiān)察管理 6.       風險管理與應急預案管理 7.       計劃、統(tǒng)計管理 8.       法律事務管理 9.       信息管理 10.   行政管理 11.   人力資源管理 12.   財務及預算管理	1.       項目管控模式及組織管理 2.       項目開發(fā)計劃管理 3.       項目目標管理 4.       項目獲取管理 5.       項目規(guī)劃設計管理 6.       項目報批報建管理 7.       項目成本管理 8.       供方資源與招標采購管理 9.       工程組織建設管理 10.   項目營銷管理 11.   投資者關系與客戶關系管理 12.   項目結(jié)案及項目后評價管理

除了要確保管理體系的全面性、系統(tǒng)性、前瞻性和精細化外，要使管理體系有效地執(zhí)行下去，還要注意以下三點：

1、簡約化：簡約化與精細化并不矛盾！房地產(chǎn)企業(yè)的管理體系決不是文件化的堆砌，針對不同流程進行適當?shù)姆焙喍仍O計。對于某些非重要流程，只要簡要設計即可；而對于關鍵業(yè)務流程和規(guī)章制度則需要相近的設計并做出明確的規(guī)定，例如招標流程、采購流程、計劃管理流程等，則遵循精細化原則。簡約化是執(zhí)行的基礎。簡約的，才是有效的。

2、標準化： 標準化有兩層含義，第一層含義是制度、流程的標準化、規(guī)范化，第二層含義是工作輸出成果范本或作業(yè)模板的標準化。實現(xiàn)第一層標準化是解決了怎么做的問題。但大量的事實證明，知道了“怎么做”，還是不能保證能做好，所以其對績效的作用一般只有百分之四、五十。這也是對企業(yè)建立管理體系后績效沒有明顯提升的主要原因。房地產(chǎn)企業(yè)如果要從根本上提高開發(fā)效率和工作質(zhì)量，除了第一層標準化外，還要進一步建立一套標準化的工作模板。例如，工程管理有《工程組織建設管理方案書》范本，成本分析有《成本分析報告》模板，設計委托有《設計委托書和設計要求》模板，等等。形成標準化范本對房地產(chǎn)企業(yè)的意義非常大。有了標準化范本，無論是哪個人，哪個項目部，哪怕是人員變更，都要遵照范本要求的內(nèi)容及深度來工作――范本中的“空白”必須填滿，必須滿足范本的工作深度要求。這就最大程度上避免了不同部門、人員、項目部因為工作經(jīng)驗、習慣、能力或責任心大小等的不同而形成良莠不齊的工作成果。缺乏標準化，既不利于績效評價，也不利于領導審核、審批。反之，實現(xiàn)標準化，就能最大程度上弱化人為因素，并確保工作成效！

3、要盡可能有立竿見影的效果。管理體系建立的過程中，通常會遇到企業(yè)內(nèi)部一些既得利益者的阻撓。即使頒布實施后，既得利益者也會找出種種不執(zhí)行的理由，即便是制度本身已非常合理。應該說，有不少企業(yè)都存在這種情況，特別是工程管理、招標采購板塊等慣常的管理“重災區(qū)”。要避免這種情況的發(fā)生，還是要從制度、流程內(nèi)容入手：通過提供對既得利益者來說是全新的、可迅速提高其自身知識面和業(yè)務能力的制度、流程，讓他們折服，使他們意識到只要執(zhí)行就確實能夠帶來立竿見影的效果，就會便阻力為動力。

最后，再談一談制度的執(zhí)行問題。 “執(zhí)行”無疑是企業(yè)制度建設的落腳點，也是企業(yè)管理者最關注的問題之一。導致制度執(zhí)行力差的原因有很多，比如制度、流程、計劃等本身就不合理導致難以執(zhí)行；制度實施后，企業(yè)主要負責人不帶頭執(zhí)行；在執(zhí)行過程中，忽略過程、只重結(jié)果；在設置內(nèi)部機構(gòu)和崗位時，沒有設置專責執(zhí)行監(jiān)督部門和人員，也沒有建立相應的管理審計、管理評審、效能監(jiān)察等制度；缺乏有效的獎懲、激勵機制等。還有兩點非常重要的因素值得思考和關注：一是在擬定制度和進行流程優(yōu)化、設計時，一定要站在執(zhí)行者的角度，而不是管理者，因為制度是由執(zhí)行者執(zhí)行的；二是切忌忘了改進管理的初衷，就是以提高效率和業(yè)績，確保實現(xiàn)發(fā)展目標為目的。

未來房地產(chǎn)企業(yè)間的競爭，更多地體現(xiàn)在企業(yè)積淀、內(nèi)涵和專業(yè)化程度上，這一切都需要管理作為保障。事實上，好的管理不僅能解放主要管理者，釋放團隊的創(chuàng)新力和能動性，而且還能大幅度提高開發(fā)效益，其管理的效益是可以量化的。據(jù)多個企業(yè)和多個項目的測算，通過嚴控成本和費用、提高工作效率、縮短開發(fā)周期，能降低3%－5%的項目成本；通過提高項目附加值，包括規(guī)劃設計附加值、新概念附加值和品牌附加值等可以提高5%－10%的利潤率——“一降一提”，雙管齊下，在好的管理體系的保障下，完全有可能保證開發(fā)效益至少提高8%。最重要的一點時，作為管理者，為官一任，一定要力求為“后人”留下寶貴的制度“遺產(chǎn)”，這即使一種成就感，也是一種責任。

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