杰克·韋爾奇說過，“我們能做到的所有事情就是把賭注押在我們挑選出的人身上。”若你不想押錯(cuò)賭注，那么你就要挑選員工時(shí)慎思明辯，避免招聘中的一見鐘情。
　　一個(gè)處于相當(dāng)關(guān)鍵崗位的員工離職了，你必須招聘一名新員工來填補(bǔ)這個(gè)空缺。你手里有成堆的個(gè)人簡(jiǎn)歷和求職信。你左挑右選，終于確定了最后的面試人選。

　　一個(gè)小伙子的衣著、談吐讓你頗為欣賞，他的學(xué)歷背景也讓你對(duì)他刮目相看，他的自信給你留下深刻印象，他過往的職業(yè)經(jīng)歷使你肯定他一定能夠勝任你的空缺職位。你幾乎已經(jīng)認(rèn)定他就是你的最佳候選人了，你甚至不愿意再浪費(fèi)時(shí)間面試下去，準(zhǔn)備當(dāng)即拍板決定 “就他了！”

　　可是，先等等。

　　一見鐘情的成本

　　招聘并非一見鐘情你情我愿他嫁你娶那么簡(jiǎn)單，招聘的過程猶如一場(chǎng)預(yù)測(cè)練習(xí)，而一次預(yù)測(cè)失誤（錯(cuò)誤的招聘）所帶來的浪費(fèi)或損失是不可彌補(bǔ)的。有報(bào)告顯示：招聘新員工以取代誤用員工，其耗費(fèi)的金額往往高達(dá)該員工工資的2到4倍之多。聘用一個(gè)表現(xiàn)不佳的員工，還可能帶來更為嚴(yán)峻的負(fù)擔(dān)，比如培訓(xùn)的費(fèi)用、由于該員工不勝任而產(chǎn)生的附加費(fèi)用或利潤損失、解雇賠償?shù)鹊取６?，用用了這個(gè)不合格的人很可能就錯(cuò)過了一個(gè)優(yōu)秀的但未被你看上的的應(yīng)聘者，而這個(gè)表現(xiàn)良好的應(yīng)聘者如果剛好被你的競(jìng)爭(zhēng)者聘用，那么你公司在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將會(huì)受到不小的沖擊。

　　杰克·韋爾奇說過，“我們能做到的所有事情就是把賭注押在我們挑選出的人身上。”若你不想押錯(cuò)賭注，那么你就要挑選員工時(shí)慎思明辯，避免招聘中的一見鐘情。

　　什么使你一見鐘情

　　為什么如此多的公司都在這方面犯錯(cuò)誤？簡(jiǎn)單的答案就是，這些主持招聘工作的人沒有在人員的方面沒有受過相應(yīng)訓(xùn)練——要命的是，他們認(rèn)為這不需要什么訓(xùn)練。新的聘用屢次失敗的若干主要原因有：第一，許多面試官會(huì)有意的或無意的帶有傾向性或偏見。他喜歡某人或某事的原因，很少是基于理性的思考；而是基于“好，我就喜歡這樣的。”對(duì)于應(yīng)試者，你可能會(huì)喜歡他們的模樣、笑容、衣著、動(dòng)作或語言?；蛘咚麄兛赡苁鼓阆肫鹆四阕约?，或者你喜歡的某個(gè)人。他們可能與你或你所認(rèn)識(shí)的人擁有同樣的興趣愛好，相似的出身或經(jīng)歷。 以下就是可能造成使你在招聘中一見鐘情錯(cuò)誤的具體原因：

　　輕易判斷

　　一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，近85%的案例中，面試官在面試開始的幾分鐘內(nèi)，就已經(jīng)對(duì)應(yīng)聘者做出了判斷，其根據(jù)是應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷和個(gè)人儀表、談吐等。因此，面試官往往根據(jù)第一印象，過快地錄用熱情洋溢的先來者，而忽略更好的后來者。另外，面試官以自身為原型，錄用與自己有相同優(yōu)點(diǎn)的應(yīng)聘者，這一現(xiàn)象也同在此列。

　　求職次序錯(cuò)誤

　　面試官在首先對(duì)幾位“不適合”的應(yīng)聘者進(jìn)行評(píng)價(jià)后，接下來面試的一位應(yīng)聘者可能會(huì)得到比他實(shí)際情況更好的評(píng)價(jià)。這是因?yàn)榕c前幾位不適合的應(yīng)聘者相比，這位顯得要稍微好些。幾乎所有的應(yīng)聘者都不是根據(jù)個(gè)人的實(shí)際潛力做出的，他們的評(píng)定多是在前一位應(yīng)聘者的“很好”或“很差”的影響下得出結(jié)論。

　　招聘壓力

　　當(dāng)處于需要招聘較多應(yīng)聘者或空缺職位需求緊迫時(shí)，面試官對(duì)應(yīng)聘者的評(píng)價(jià)往往相對(duì)寬松。在一項(xiàng)研究中，一群經(jīng)理人員被告知他們沒有達(dá)到招募定額；另一群則被告知他們已經(jīng)超過了定額。那些被告知沒達(dá)到定額的經(jīng)理人員對(duì)同樣的應(yīng)聘者的評(píng)價(jià)要比另一群經(jīng)理人員更高。

　　非語言行為

　　大量的目光接觸、微笑、較高音量等非語言行為可能會(huì)獲得面試官更高的評(píng)價(jià)。有時(shí)候，某以面試往往會(huì)因?yàn)槊嬖嚬俑吒咴谏?，給應(yīng)聘者帶來緊張不安的心情，從而使應(yīng)聘者所具有的能力和表現(xiàn)不能很好的發(fā)揮。

　　避免一見鐘情

　　那么怎樣的面試才能招聘到更有效的員工呢？一些用來避免這種傾向并做出成功聘用決策的方法是：

　　首先，確定理想面試人應(yīng)具有的、而且是最重要的知識(shí)、技術(shù)和能力。其次，設(shè)計(jì)一些具體的問題，這些問題你會(huì)問所有的面試者，而他們會(huì)清晰而且主動(dòng)的向你來展示，他們有決有這些關(guān)鍵因素。但不要簡(jiǎn)單地相信面試者，關(guān)于他們具有某些技術(shù)或知識(shí)庫的言辭。你可以通過問咨詢行家，設(shè)計(jì)一兩個(gè)關(guān)鍵的細(xì)節(jié)問題來試探他是否真懂。

　　第二，向面試者提出適當(dāng)?shù)?、具評(píng)估性的問題。如果你問這個(gè)人他認(rèn)為自己成功與否，不要簡(jiǎn)單地接受一個(gè)是或否的答案。要以成功和失敗的特殊例子來深入探詢。這樣你才能得到更加豐富的信息，因?yàn)槟憧梢越又鴨枺?ldquo;那么是什么使你由失敗轉(zhuǎn)變?yōu)槌晒Φ模?rdquo;在這個(gè)過程中，你會(huì)觀察到面試者是怎樣分析形勢(shì)的，又是怎樣理性地用邏輯將情況表達(dá)出來的，而且，你也可以從中判斷出面試者是否正在試圖隱瞞些什么，或是在說謊。

　　確保你盡可能地了解每一個(gè)人，包括在這個(gè)過程中的另外一個(gè)或兩個(gè)面試官。那樣，你就可以完全分享你對(duì)于面試者的洞悉和印象。而且，一個(gè)主試官可以增加其他人所忽視了的方面的問題。

　　此外，還有一些更多的細(xì)節(jié)建議讓面試的成功率大大提高，它們是：

　　得到招聘的“周轉(zhuǎn)時(shí)間”　

　　招聘時(shí)，你需要“時(shí)間”來決定哪個(gè)人是你真正想要的，還需要“時(shí)間”全面地審核此人，為防止招聘壓力而導(dǎo)致的錯(cuò)誤招聘，你可以采取以下措施獲得“周轉(zhuǎn)時(shí)間”——

　　首先讓同一部門或其他部門的某一員工填補(bǔ)空缺職位；

　　晉升同一部門的員工，被晉升的員工多數(shù)會(huì)愿意接受身兼二職，直到你找到填補(bǔ)其職位的合適人選，這樣會(huì)有更多的時(shí)間去招聘合適人選遞補(bǔ)低薪之職；

　　在找到該職位的最合適的人選之前，招聘一位臨時(shí)員工；

　　公布招聘需求和要求，讓公司里的每一位員工都可以參與此次招聘。

　　重視過去工作經(jīng)歷

　　盡量避免通過簡(jiǎn)歷對(duì)應(yīng)聘者做深入評(píng)價(jià)，也不應(yīng)使簡(jiǎn)歷對(duì)面試產(chǎn)生影響。工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要，他以前所處的工作環(huán)境以及所從事的工作，最能反映他的能力特征以及價(jià)值取向。預(yù)測(cè)個(gè)人將來的行為，最好的指標(biāo)是其過去的行為。因此，從過去雇主那里獲得的信息是具有相當(dāng)參考價(jià)值的。你可以將證明人所說，關(guān)于面試者的話，作為真誠、真實(shí)的情況來接受。

　　確定應(yīng)聘者對(duì)你的企業(yè)了解和認(rèn)同的程度

　　招聘和求職是雙向選擇，招聘人員除了更多地了解應(yīng)聘者的情況外，應(yīng)聘者對(duì)企業(yè)也應(yīng)該有基本的了解。這樣做，能消除應(yīng)聘者對(duì)企業(yè)的過高估計(jì)，避免因此而帶來的種種不良影響。如果應(yīng)聘者對(duì)企業(yè)存有不切實(shí)際的過高期望，那么當(dāng)其進(jìn)入企業(yè)后失望會(huì)很大。這可能會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不滿，甚至離職他去。同時(shí)，也可能連帶影響其他員工的工作士氣。

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