人力資源管理的基本任務是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的同時，實現(xiàn)個人價值最大化。企業(yè)價值最大化需要員工全力創(chuàng)造價值，比如：實現(xiàn)工作目標，提高工作技能，認同公司的價值觀等等；個人價值最大化則需要給員工合理分配價值，比如：發(fā)放工資獎金，表揚認可，營造良好的工作氛圍，乃至給員工配售股權(quán)/期權(quán)等等。員工分配價值的依據(jù)是他所創(chuàng)造的價值，這就涉及到如何對員工創(chuàng)造的價值或價值創(chuàng)造的要素進行評價。對于企業(yè)來說，只有解決好價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配這一條價值鏈的連接和平衡，才能促使員工有持續(xù)的動力去創(chuàng)造價值，換言之，才能構(gòu)筑員工的動力機制。可以說，全力創(chuàng)造價值、科學評價價值、合理分配價值構(gòu)成了人力資源管理的核心主線。
　　價值評價體系是對人力資源創(chuàng)造的價值或價值創(chuàng)造的要素（如績效、能力、行為、態(tài)度等）進行系統(tǒng)和科學評價的一整套標準、過程和方法。價值評價是人力資源管理的重點和難點，而往往也是容易被忽視的環(huán)節(jié)。由于價值評價的標準比較難定義，衡量起來也比較困難，常使企業(yè)管理者有畏難情緒，即使做起來也往往流于形式。有些企業(yè)管理者則過于關(guān)注價值創(chuàng)造，一味強調(diào)員工付出，但是甚少注意對員工創(chuàng)造的價值進行評價?？傮w來講，企業(yè)在價值評價中通常會遇到以下幾類問題：

　　(1)導向性問題：與戰(zhàn)略脫節(jié)，與經(jīng)營目標脫節(jié)，未反映公司的價值導向；

　　(2)客觀性問題：評價沒有客觀和可衡量的依據(jù)，憑印象、拍腦袋評價；

　　(3)系統(tǒng)性問題：評價形式和體系不完整，評價要素不完善；

　　(4)差別性問題：拉不開差距，評價大鍋飯或輪流做莊；

　　(5)及時性問題：信息不及時，評價不及時。

　　如何建立有效的價值評價體系？如何對績效、責任、能力、行為、態(tài)度、知識、經(jīng)驗、技能等進行科學合理的評價呢？關(guān)鍵要從企業(yè)的終極價值--使命和愿景出發(fā)，基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和核心價值觀建立以下四大核心評價體系：

　?。?）基于責任的職位評估體系

　　職位是組織的最小單元，也是員工創(chuàng)造價值的載體。職位的每一項責任或職責代表了一組創(chuàng)造價值的具體任務或活動。所以基于責任的職位評估實際上是對企業(yè)各項創(chuàng)造價值的活動進行評估，并最終確定職位的大小，作為基本的價值評價標桿。

　?。?）以KPI為核心的績效評價體系

　　績效反映了員工創(chuàng)造價值的最終結(jié)果，所以必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持高度的一致性，這一目的主要通過KPI體系來實現(xiàn)。KPI設立可以根據(jù)平衡記分卡的四個維度來設立，或者根據(jù)企業(yè)自身的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）來分解，后者更能體現(xiàn)企業(yè)的特點。

　?。?）基于能力模型（CompetenceModel）的潛能評價體系

　　任職者取得良好績效很大程度上取決于他/她具備該職位所需的能力（Competence），尤其是的5－8項關(guān)鍵性的能力。職位的能力模型還必須與公司的核心價值觀保持一致，如團隊協(xié)作的能力。評價員工的能力，既可以反映他/她在當前職位的勝任程度和潛力，又為晉升和調(diào)換職位提供了依據(jù)。

　　（4）以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價體系

　　這里所指的任職資格是績效、知識、經(jīng)驗、技能、能力、態(tài)度等方面的綜合性的表現(xiàn)，而且是體現(xiàn)在行為上的表現(xiàn)，是一整套的行為標準。任職資格不僅要回答能做什么，還要回答做得怎么樣。通過任職資格考察和認證，將員工職業(yè)化行為的評價落到實處，不僅從根本的行為上牽引員工創(chuàng)造價值，而且推動員工職業(yè)化發(fā)展的實現(xiàn)。

　　在實際操作上，企業(yè)可以根據(jù)現(xiàn)實情況循序漸進地建立這四大核心評價體系。如企業(yè)可以先建立職位評估和績效評價體系，有基礎(chǔ)后再建立能力模型和能力評價體系，最后再推行任職資格體系。

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