價值定位過程包括價值識別、價值選擇和價值提供，它們之間有著先后順序。首先，發(fā)現(xiàn)并識別出影響客戶價值判斷的所有因素；其次，找到客戶最重視的利益、競爭對手的價值定位與企業(yè)自身資源優(yōu)勢三者的結(jié)合點作為價值創(chuàng)新的突破口；最后，根據(jù)選定的價值創(chuàng)新點配置內(nèi)外資源，從整體產(chǎn)品概念出發(fā)，為客戶提供感知價值，以實現(xiàn)價值定位。
　　一、識別大客戶價值

　?。ㄒ唬┰诖罂蛻粜枨竺c與競爭者弱點之間找到突破口

　　在早期，直接與跨國公司正面交鋒，華為深感力不從心。于是，采取“農(nóng)村包括城市”的戰(zhàn)略搶占一席之地。1995年，當(dāng)C&C08機(jī)開始驅(qū)逐NEC、富士通時，華為就把上海貝爾列為主要競爭對手。然而，由于C&C08機(jī)本身的缺陷，以及S1240早已建立的牢不可破的市場優(yōu)勢，華為始終無法直接在程控交換機(jī)市場戰(zhàn)勝上海貝爾。華為采取了避實就虛的策略——攻占農(nóng)村市場、以及東北、西北、西南的落后省市。在這些市場上，華為利用來自通信電源銷售的豐厚盈利對C&C08機(jī)的銷售進(jìn)行補(bǔ)貼，以低價策略挑起程控交換機(jī)市場的降價競爭。一方面限制上海貝爾進(jìn)入農(nóng)話市場，一方面擠壓其利潤空間。1999年華為進(jìn)入四川時，上海貝爾在四川的市場份額是90%。剛開始，華為主動將自己的接入網(wǎng)免費(fèi)給客戶使用，借此在四川各本地網(wǎng)都布上了點。隨后，華為又將接入網(wǎng)的新增點搶了過來，逐漸把點連成了面。網(wǎng)上運(yùn)行的華為設(shè)備數(shù)量有了突破性進(jìn)展后，華為又伺機(jī)將接入網(wǎng)的優(yōu)勢順理成章地延伸到了交換機(jī)，最后將華為的交換機(jī)變成和上海貝爾交換機(jī)并存的第二種制式，躋身主流機(jī)型?，F(xiàn)在，華為已占四川新增市場70%的份額?！?

　?。ǘ淖罱K用戶的煩惱中尋找價值創(chuàng)新機(jī)會　　

　　為避免研發(fā)人員只追求技術(shù)先進(jìn)而缺乏對市場的敏感，華為硬性規(guī)定，每年必須有5%的研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場，同時有一定比例的市場人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。追逐實用的企業(yè)文化，已滲透到華為公司的每個角落。一條法則自發(fā)形成了：一切以市場需求為導(dǎo)向，這使得華為成功并受益至今。事實上，華為大多數(shù)獲得市場成功的產(chǎn)品，都不是憑借技術(shù)的先進(jìn)性，而是對最終用戶面臨的煩惱與難題

　

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