領導力是第一生產力嗎？別急著回答這個問題，請先看一下合益集團（Hay Group）的兩組調研數(shù)據(jù)：
1．全球范圍的調研表明，領導力決定企業(yè)氛圍的70%，而企業(yè)氛圍決定企業(yè)業(yè)績的30%，兩者相乘，領導力直接影響企業(yè)業(yè)績的21%。
2. 2006年調查發(fā)現(xiàn)，在中國企業(yè)中，19.1%的管理者被認為是高績效的領導者，9.8%是鼓舞人心的領導者，13.4%是不創(chuàng)造明顯價值的領導者，還有57.7%完全是幫倒忙的領導者，也就是說，約70%的企業(yè)領導者要么不幫忙，要么就是幫倒忙。
從第一個結論推斷，領導力應該是企業(yè)的第一生產力。其實，我們許多人都經歷過這樣的事情：新領導走馬上任，很快就扭轉了局面，使單位面貌大為改觀。

第二個結論有些讓我感到意外。根據(jù)我的經驗，差距似乎不應該這么大。如果上述調查情況屬實，我國企事業(yè)單位的領導力轉型，或者叫干部隊伍建設，還真是任重而道遠。
合益集團曾以IBM為例，介紹領導力轉型的漫漫路程。2002年，IBM新任CEO彭明盛（SamPalmisano）認為，IBM需要變成一家“隨需而變”的公司，而不應該是簡單地賣給客戶一臺臺服務器的公司。如果公司的管理風格還停留在過去的水平，而業(yè)務己經發(fā)生轉型，IBM將面臨大麻煩。于是，從2003年開始彭明盛從IBM全球各地分公司、不同部門挑選出33名高績效的管理者，逐一訪談，考察他們是如何適應“隨需而變”的。結果發(fā)現(xiàn)，這些高管都具有完成工作的非凡能力，而且與客戶、同事、下屬相處時大多具有出色的“合作影響力”。在高度復雜的環(huán)境中，不同的部門需要聯(lián)合起來解決客戶問題，這時指令型、控制型的領導風格就不管用了；愿景型、參與型才是真正需要的新管理風格。“合作影響力”正是IBM新戰(zhàn)略方向需要的管理素質。
于是IBM根據(jù)這33位績優(yōu)者的行為確定了IBM未來管理者所應具備的素質，并據(jù)此對全球大約4,000名經理人員進行專題培訓。逐漸地，IBM管理團隊的風格發(fā)生了改變，以適應“隨需而變”的業(yè)務戰(zhàn)略。據(jù)我所知，IBM領導力轉型仍在進行之中，這真是一個漫長的旅程。
這是IBM培養(yǎng)最佳領導者的經驗。而在現(xiàn)實中，我們每個人既是領導者，同時也是追隨者。站在追隨者的角度來看，如果上級領導者的風格一時難以變化，如何調整自己的行事風格就成為i問題的關鍵。
我見識過各種各樣的領導者風范，也有一點最佳追隨者的經驗，現(xiàn)與各位朋友分享：
陽光型領導者 這一般是第一代企業(yè)家的典型代表，其領導風格是身先士卒，就像陽光一樣普照萬物，而員工就像“鋤禾日當午，汗滴禾下土”那樣地追隨老板的身影。這一代企業(yè)家在內心深處有著強烈的不安全感，離開工作現(xiàn)場，會讓他有失控的感覺。因此在這樣的領導者手下做事，應該多一份對他的同情和諒解，不要輕易剝奪他一展身手的機會，但凡有機會，應該邀請他多參與和支持你的工作。畢竟他一路摸爬滾打過來，對于客戶以及各種關系的把握，都有獨到之處；他的指點和幫助，一定會讓你如虎添翼。同時，你也不要急于改變他的領導風格，這個問題可能要到第二代企業(yè)家才能解決。
月光型領導者 這是稍微開明一些的企業(yè)家和領導者，他與關鍵的業(yè)務骨干在陽光下已經建立了足夠強的信任。對于下屬的能力和人品都比較有把握的時候，這樣的領導者會傾向于后退半步，只有在你遇到新情況，就像走夜路的時候，他給你一些月光，避免你迷路。在這樣的領導者手下做事，你一般都會有足夠的發(fā)展空間。領導者與下屬的信任需要及時維護，所以你要千方百計地愛護這種信任關系，并且在信任領導者的同時，欣然接受領導者以各種方式進行的檢查。我的經驗是，及時的監(jiān)督檢查是保護屬下干部免于失誤和錯誤的最好辦法。如果集團的領導者提議建設全面信息化系統(tǒng)，你應該大力支持，越是透明的管理體制，越有利于優(yōu)秀干部脫穎而出。
星光型領導者 這樣的領導者只給你提供方向，就像北斗七星一樣，你要找到可以借助的陽光或者月光，或者你要自己成為這樣的光源，以照亮你團隊的前進路線。只有那些具備大智慧的領導者才有信心耐住寂寞，甘心于一縷星光。這時，領導者的授權是對你做人做事能力的極大認同。
作為領導者，你以追隨者的視角檢視自己的言行；作為追隨者，你以領導者的姿態(tài)高標準嚴要求。這時，不論你是領導者，還是追隨者，你都是第一生產力。

擴展閱讀

版權聲明：