公司的會議上，大家一起分析為什么業(yè)務指標沒有完成。業(yè)務部門的經(jīng)理說：“要完成任務，我們需要支持部門的配合。但我們沒有得到應有的配合和資源，所以我們無法按時完成公司的目標。”

    聽到這里，老總用嚴厲的聲音批評支持部門經(jīng)理：“你們是干什么的？為什么不按時交給業(yè)務部門他們需要的東西？”支持部門的經(jīng)理委屈地說：“我們部門成立的時候，您布置給我們的任務不是這個啊。你要我們做的我們都做到了啊。再說業(yè)務部門要的東西我們今天是第一次聽到。我們之前也想過他們可能需要，考慮過是否應該幫他們，但覺得那樣有越權的嫌疑，也就沒有做。您作為老總，應該清楚地告訴我們要做什么。”

    這是企業(yè)里經(jīng)常發(fā)生的一幕，那就是崗位職責定義不清加上溝通不暢，讓本來可以做好的事情沒有做好，而部門之間相互推卸責任，讓公司的氛圍從相互信任變成了相互不信任。這里面自然老總有責任。部門經(jīng)理說的沒錯，老總沒有把事情理清楚，也沒有把相關部門的責任和權限界定清楚，以至于公司里出現(xiàn)了沒有人管的地帶，影響了業(yè)務。

    但業(yè)務部門和支持部門經(jīng)理對不好的結(jié)果就沒有責任了嗎？他們“坐等老板明示”的態(tài)度就是正確的嗎？顯然不是。如果業(yè)務部門或者支持部門的經(jīng)理看到問題后能夠及時相互溝通，也許他們自己就把問題解決了。即便退一步，如果兩個部門的溝通達不成一致，兩個部門把問題升級到老總那里，三方一起也一定能找出一個解決辦法。

    為什么很多管理者在實際工作中不走上文提到的這顯而易見的兩步把問題解決掉，而是坐等上級的指示？我認為是很多經(jīng)理還沒有學會經(jīng)理應有的大局觀。大局觀是什么？就是跳出自己的部門，跳出自己的部門利益，站在公司整體的角度考慮問題。經(jīng)理可以不是總經(jīng)理，但一定要能以總經(jīng)理的方式思維，那就是從全局，從公司，從解決問題的角度，而不是從局部，從部門，分段考慮。只有這樣，問題才能得到合理的解決。

    為公司解決問題，而不是固守自己的崗位才是一個經(jīng)理的真正責任。每個人都有自己的崗位。在快速發(fā)展的企業(yè)，崗位設置通常是不清楚并且經(jīng)常變動的。這個過程中老總不是萬能的，經(jīng)理不能等待他洞察一切發(fā)起改變。經(jīng)理不應該等待老板發(fā)問，而應該主動行動。一個經(jīng)理僅僅在確定的崗位職責上做到位是不夠的，他應該在需要的地方補位，甚至有時越位，幫助老總把事情做成，把問題解決。如果老總授權不夠，他應該要權；如果對解決問題有幫助，他可以在知會老總的前提下越權。

    這樣的人，才是有全局觀的人。這樣的人，才是積極主動的人。這樣的人，才是有行動力的人。這樣的人，才是未來能為公司挑大梁的人。

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