郭快速掃瞄了環(huán)境，立刻擺出所有自己能找到的物資：錢包、數(shù)碼相機、學員牌、打火機、香煙、角落里的一朵小花。

　　“學員牌當然是代表我。這個數(shù)碼相機就代表A員工，錢包是B員工，小花是我最想挽留的新晉人才C。我是部門主管，ABC三人平級，全對我負責。A是老員工，資歷各方面都比較老練，懂技術。B主導業(yè)務拓展，我們部門的營收就靠她了。C學歷較高，善長包裝與品牌策劃。再下面是執(zhí)行層，大概八個員工，實行交叉管理。八名執(zhí)行層員工在工作管理上對A負責，但是他們的績效由B考評，可是績效管理方案的設計由C設計。”

　　郭幾乎是不假思索地擺出了他的部門組織架構圖。一邊擺一邊陳述各人背景?？吹贸鰜恚@些對于他都是做熟做慣、如數(shù)家珍、成竹于胸的工作。

　　“郭，這對于你是一個新鮮的嘗試。我想請你暫時放下你平時習慣的理性思考。我們只是從人際系方面、能量來考更是量你的部門。同時，在過程中，你不需要講太多話，只需要跟隨自己的感覺，把圖象擺出來就可以了。至于物品代表哪個人，這個人的職位是什么，你對于對方有什么樣的看法、計劃，都不需要說出來。直到我向你提問。可以嗎？”我給出自己的建議。

　　（這是一個很有趣的分別。平時我們在小圈子里面進行這種嘗試時，幾乎很少有人從如此理性的角度來擺放物品，而游戲的很多規(guī)則也幾乎是不言自明的。此處，我對郭的建議中包含了兩層意思：一、減少語言描述帶來的誤差，盡量讓案主與自己的情緒感受接觸。頭腦往往是對的，但對的頭腦未必會催生有效的行為與成果。在此我追求的是支持案主達到有效的成要。二、學習從新的角度來展現(xiàn)舊事物。很多時候，我們沒有看到解決方案，但不代表方案不存在。學習從新的角度看待，正是找到出路的方法之一。此處的新方法是通過視覺呈現(xiàn)部門現(xiàn)狀。這個過程中，旁觀者往往會從物資的選擇、擺放的位置、先后順序、遠近等方面看到很多以前被當事人所忽略的信息。通過提問的方式，可能會引起案主的好奇心，從而打開重新解讀的可能性。不過值得注意的是：所有的解釋以案主自我意識到的為準，旁觀者不要將自己解讀的信息當成事實本身。一旦如此，案主的真實意圖就可能被扭曲、誤解。）

郭看了我一眼，開始明顯地減少自己的話語。一時間，他似乎對新的方式還不是太接受與習慣。我看到了他的努力和不適應。

　　“郭，這三個人和你的關系親疏是一樣的嗎？他們彼此間的親疏關系也是一樣的嗎？有沒有關系更密切更好一些的呢？”我開始提問。

　　郭看了我一眼，欲言又止。

　　“對，你不需要告訴我，你只需要想象一副最接近你們現(xiàn)在關系的圖像，并把它擺出來就可以了。”我很高興看到郭開始在行為層面有所不同。

　　郭試著把小花拿開些：“就是這個，它現(xiàn)在想離開我們部門。這是很麻煩的。我需要他來接替我的位置。”

　　“根據(jù)我的觀察，現(xiàn)在我們擺出來的物品都是非常男性化，非常陽剛的。你離圖像遠一點來觀察。所有的物品，都呈現(xiàn)出非常強烈的男性化特質。而這朵花在整個圖像中是非常陰柔的，它與其他物品的風格格格不入。你同意我的說法嗎？”

　　我開始和郭探討我作為一個局外人所看到的。“現(xiàn)在想象你就是這朵花，你覺得你的感受是什么？你有能量去領導其他的團隊成員往前走嗎？”

　　郭拿起朵，似乎在感受自己內心的感受。然后他很快給自己找到了“理由”：“我并不要求他馬上就改變。在過程中，我會幫助他。第一步肯定是我主他輔，第二步是我輔他主，最后他才獨立運作。”

　?。ê芏嗄行圆涣晳T去接觸自己內心的情緒感受，一旦到了這個部分，他們往往會快速地用提供解決方案的方式來回避掉可能迎面而來的情緒感受。這往往也是兩性溝通中的一個顯著差異：女性需要情緒方面的同理，男性則傾向于快速提供解決方案并獲得心理層面的安全感。）

　　“郭，如果我是這朵花，我可能會覺得孤獨。在這個環(huán)境中都是與我不同的個體，我可能會覺得不適合。”

　　（如果時間充分的話，這個部分可以提供給案主進行角色扮演，讓案主自己扮演小花并感受其內在的感受。）

　　郭深呼吸著點了點頭。顯然，他并不是不知道這個部分。但這個部分似乎并沒有引起他的重視?；蛘?，他主觀上更傾向于相信員工是有能力自己去解決這個部分的問題，而沒有意識到這個部分可能導致的員工的其他行為。畢竟，對于員的角色來講，跳槽尋找更適合的空間和苦苦等待前路不明的職業(yè)發(fā)展，前者的誘惑力并不亞于后者。

　　我想我找到了切入點：“郭，我有個假設。我假設你最需要的是這個崗位的人才。其實，在自由開放的市場中，你總是有機會找到你想要的這種人才。所以，人才本身并不是問題--不管我們多辛苦才能找到他。問題是在于我們如何營造一種適合這種人才發(fā)展的環(huán)境。小花與環(huán)境是格格不入的，周圍都是鋼材質的、沒有生命的個體。為了生存，它當然會離開。”

　　郭顯然聽進去了這番話，頻頻點頭，鼓勵我往下講。

　　“據(jù)我所知，很多企業(yè)，他們在做一些創(chuàng)新改變時并不是一步到位的。例如在引進新類型的人才時，也許要引進到第20位才能成功。但不代表前面19位都不行。前行者也許就是犧牲者，他們在默默地改變著組織的文化、氛圍，人們的觀念，而為后來者營造了能夠生存的土壤。還記得傻子吃餅的故事嗎？傻子吃餅吃到第6個才飽，他覺得前面5個應該省下來，只吃第6個就好了。”

　　當講傻子吃餅的故事時，郭浮現(xiàn)出若有所悟的微笑。

　　“你不是傻子。所以，你肯定明白對于我們的工作而言，一步到位的可能性是有的，不過心急吃不了熱湯丸的可能性也是有的。對嗎？”

　　我和郭都開懷地笑了。彼此握手，結束了整個過程?！　　?/p>

　　小結：

　　盡管記錄起來很長，但其實真正個案處理的整個過程大概是15分分鐘左右。受時間限制，很多部分沒來展開來處理。

　　在現(xiàn)實中，很多的職業(yè)經理人被教導著要用頭腦來處理事情。他們往往習慣于從純理性的角度來尋找對的方案?？上У氖牵芏鄬τ诩讈碇v是“對”的方案對于乙來講就是錯的。在企業(yè)的實際運營中，我們必須去尋找契合于多方利益的多贏可能性。而這種可能性往往是需要調動我們的“心”來參與、配合的。就像沙因所說：組織也許需要的是員工某方面的技能、特長，可是，來到企業(yè)的卻是員工整個人。

　　真正的人才難得，讓他們發(fā)揮作用的主管、老板卻更難得。千里馬難求，伯樂更難求。從這個角度來講，世先有伯樂，而后有有用之千里馬。良駒伏櫪，志在千里。上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。

　　謀者，心之動也。
 

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