活力場不僅是一種積極、良性、合作式互動的職場氛圍，更是一種內(nèi)在方向與人格的塑造。每個人都呈現(xiàn)出內(nèi)在的活力源，就構(gòu)成了一個活潑潑的、生生不息的活力場。

　　銷售收入超過10億是件喜事?？僧敿胰藚s憂心忡忡地跟我說了這么一種現(xiàn)象：

　　當年創(chuàng)業(yè)時，幾個人不論爭得如何面紅耳赤，最后總能達成共識，拍下板來常常都對?，F(xiàn)在日子富了，都有身份了，大家都相敬如賓，再也吵不起來了。那些一起創(chuàng)業(yè)的人，不再能碰撞出我的火花來了。沒有人跟我爭，拍板速度快了，我不得不自以為是了。開始感覺很好，可是漸漸地發(fā)現(xiàn)，原來是我的權(quán)勢讓他們臣服。有時候一些決策，常常因為沒有充分吸納意見而Hold不住?，F(xiàn)在開會，常常是提前把什么都想好了。一準沒有意見，一準提前結(jié)束。

　　另一位企業(yè)規(guī)模已達百億了，可那位高管給我說的情況卻是，在他們那里，會議無盡止，整天吵吵鬧鬧，就是達不成一致意見。誰都不肯輕易讓步，事情沒有面子重要。結(jié)果一個決策久拖不下，耽誤了許多市場機會。

　　中國企業(yè)同時出現(xiàn)這兩種全然相反的現(xiàn)象，值得深入反思。

　　第一類現(xiàn)象表明團隊成員已沒了激情，沒了參與熱情。他們向老板臣服，卻不愿意向本真臣服。那個向本真臣服的日子已過去了?；蛟S曾為此付出過代價，或許曾遭遇過白眼，他們不敢輕易顯示與老板的距離。在事物的本真與老板的面子（或他們自己的利益）之間，他們毫不遲疑地選擇了面子或利益。

　　第二類現(xiàn)象也司空見慣，并被冠以一個很具說服力的名稱：厚重的部門墻。有些公司為了減低此類內(nèi)耗，不停地搞輪崗制度。但是沒辦法，考核的大棒，驅(qū)趕著人們進入狹窄的視野，你只能思考你那一畝三分地的事。任何有違背部門短暫利益的事，都是必須堅決反對。如此也耗盡了公司的資源。

　　我曾問過一個日本企業(yè)家，請不要告訴我一般性的結(jié)論，說說松下索尼為什么出現(xiàn)巨額虧損？未料，這位日本企業(yè)家的回答如此簡單：大公司決策速度太慢，總有協(xié)調(diào)不完的利益，總有需要平衡的方面。決策一慢，就趕不上市場的變化，不虧損才怪。稻盛和夫(微博)能拯救日航，全賴他的獨裁。他的這個說法，得到了稻盛和夫的確認。他新近在新浪微博上說，企業(yè)最缺有愛心的獨裁者。

　　兩種看上去全然相反的勢態(tài)，卻呈現(xiàn)了一個根上的問題：員工沒有心勁了，不用心在企業(yè)運作上了，不用心在工作上了。

　　這是一種企業(yè)怪相，正在中國大、中、小企業(yè)蔓延。有一種傾向把此類問題歸結(jié)為社會環(huán)境和風(fēng)氣。這種推諉或認同毫無價值。這是一種逃避！這是企業(yè)自身的問題。抱怨延緩了這個問題的解決。

　　已知的東西過于強大，會窒息人自由的思維，難以看見實相。唯有設(shè)身處地以企業(yè)人的身份覺知企業(yè)中的問題，如其所是地透視企業(yè)人所遇到的誘惑、機遇和挑戰(zhàn)，才有可能得出有價值的判斷和認知。

　　企業(yè)家從零開始奮斗的時候，有目標、有主張、有信念，而且他們大多數(shù)是業(yè)務(wù)或技術(shù)專家。可是當企業(yè)上了規(guī)模后，專業(yè)就成了他們的奢望，他們的時間開始被“更重要的事情”占據(jù)了。他們意識到要有所轉(zhuǎn)變，意識到不能再延續(xù)以前的行為方式了，可是他們卻不知道該怎么辦，以致不得不屈從于慣性的支配。

　　成功帶來了財富和權(quán)力，同時也把他們推向了陌生的、煩人的、無意義的“形式虛耗”，比如宴會、論壇、采訪、評比等等。企業(yè)成功后，有些人整日被閃光燈簇擁著，漸漸向明星化的方向發(fā)展了。殊不知，在閃光燈的閃爍中，他已淪為沒有根的浮萍，脫離了自己的專業(yè)，跌進了“成功的陷阱”。企業(yè)家身份狀態(tài)的變化，影響的不只是個人，影響最為直接的是公司員工的生命狀態(tài)，以及由此而形成的公司氛圍或場域。

　　即便企業(yè)家還是先前的生命狀態(tài)，還是勤勤懇懇在一線上奔忙，但隨著公司變大，他是否有意識地調(diào)整了公司的股權(quán)和激勵？是否把企業(yè)的發(fā)展與每個人的發(fā)展結(jié)合在了一起？是不是把企業(yè)夢想與員工個人夢想有機結(jié)合在了一起？企業(yè)創(chuàng)世階段，個人夢想和欲望是開創(chuàng)事業(yè)的根本動力。當企業(yè)有了大的發(fā)展，已有了很大積累時，企業(yè)家有沒有捕捉到員工的眼神？有沒有將心比心地去思考一下企業(yè)的發(fā)展給他們帶來了什么？是否該有相應(yīng)的體制和機制上的變化？還在華為規(guī)模很小的時候，任正非就想到了內(nèi)部股份制，讓大多數(shù)人持有股份。胖東來超市，在經(jīng)歷幾個起伏后，就讓員工薪水比同行業(yè)高兩至三倍。這是他們?yōu)榻鉀Q這個世界性難題交出的答卷。

　　在體制、機制和文化上有了突變，還需要根據(jù)人性以及性格類型，建立行之有效的教練式啟發(fā)性文化，把員工的注意力，分分鐘鐘吸引到他們該關(guān)注的事情上去。如果這個問題沒有解決，員工照樣可以在因為外界不測事件影響而對工作產(chǎn)生懈怠情緒。

　　辦企業(yè)，就必須對所有這些心理問題拿出辦法。而辦法就在于建構(gòu)企業(yè)活力場?；盍霾粌H是一種積極、良性、合作式互動的職場氛圍，更是一種內(nèi)在方向與人格的塑造。每個人都呈現(xiàn)出內(nèi)在的活力源，就構(gòu)成了一個活潑潑的、生生不息的活力場。

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