| 去長(zhǎng)三角跟企業(yè)家交流，他們說中小企業(yè)現(xiàn)在遭遇“四把刀”（匯率、油價(jià)、材料費(fèi)、人工費(fèi)上升）和“一根繩”（信貸緊縮）。然而深入探討后，發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)不是這么回事，其實(shí)資金鏈等問題是一種“富貴病”———架子大了、臃腫了、需要的營(yíng)養(yǎng)多了（參見本報(bào)8月26日?qǐng)?bào)道《虛偽與高調(diào)狼狽為奸》）。飛躍集團(tuán)邱繼寶創(chuàng)業(yè)時(shí)是個(gè)技術(shù)員，一個(gè)人背著縫紉機(jī)去闖廣交會(huì)，被阻后跳墻進(jìn)去。當(dāng)時(shí)一心盯著訂單，現(xiàn)在卻不顧市場(chǎng)盲目擴(kuò)大規(guī)模。這是中國(guó)企業(yè)家的迷失。

　　而那些能夠抓住真問題的管理，那些把真實(shí)當(dāng)作一種充滿生命力的力量呈現(xiàn)給我們的企業(yè)家，一定會(huì)發(fā)現(xiàn)美。陀思妥耶夫斯基說過，“美將拯救世界”。豐田汽車為我們樹立了榜樣。在日本、歐美公司普遍下滑的嚴(yán)酷環(huán)境里，2008年卻一舉以2302億美元的銷售額和150億美元的利潤(rùn)躋身《財(cái)富》500強(qiáng)第5位。這一幕能夠成真，得益于豐田還是小公司時(shí)就發(fā)現(xiàn)并一直堅(jiān)持著做企業(yè)的本真。

無錢浪費(fèi)于是“親自動(dòng)手”

　　1950年代的豐田訂單缺乏、銀行資金抽緊，銀行強(qiáng)行要求裁減3000人，否則就斷貸。社長(zhǎng)豐田喜一郎不得不裁減1600名員工，接著主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，辭去社長(zhǎng)職務(wù)，以謝顧全大局的員工。接任社長(zhǎng)的豐田英二帶著高管去美國(guó)考察12周，原本預(yù)期會(huì)對(duì)美國(guó)工廠制造流程與方法的進(jìn)步感到驚嘆，但事實(shí)不然。他們驚訝地發(fā)現(xiàn)，大規(guī)模生產(chǎn)方式自1930年到1950年根本沒有太大改變。這個(gè)制度本身存在許多缺點(diǎn)：許多生產(chǎn)設(shè)備制造了大量庫存，稍后才會(huì)被運(yùn)送到另一個(gè)部門。接著需要更大的設(shè)備流程處理這些庫存，然后又被運(yùn)進(jìn)了倉庫堆放，過一陣子再送到下一個(gè)流程。大規(guī)模生產(chǎn)各步驟中斷，導(dǎo)致了大量材料變成等待輸送的存貨。設(shè)備不停生產(chǎn)，員工不停工作，最后就是制造出一大堆在制品存貨。

　　豐田沒有本錢負(fù)擔(dān)這樣的浪費(fèi)。于是豐田英二授權(quán)大野耐一以美國(guó)為借鑒，徹底改造生產(chǎn)線。大野耐一不辱使命，帶領(lǐng)工程師、員工和經(jīng)理人，開展了幾十年的“親自動(dòng)手”之旅，發(fā)展成聞名世界的“豐田生產(chǎn)方式”。

　　超越管理不可逾越平衡點(diǎn)

　　最近，看到美國(guó)管理大師加里·哈默的新書《管理大未來》，里面的核心思想也就是豐田生產(chǎn)方式的內(nèi)容。“現(xiàn)代管理既有很多貢獻(xiàn)，也產(chǎn)生了許多弊端，所以我們有必要對(duì)之進(jìn)行革新。企業(yè)需要調(diào)動(dòng)員工的積極性而不是繼續(xù)施加官僚壓制，需要適當(dāng)控制成本而不是抑制人的想象力。我們需要建立一個(gè)新型的組織，其間的紀(jì)律和自由相互包容。在新的世紀(jì)，我們需要超越看似不可逾越的平衡點(diǎn)，來化解現(xiàn)代管理帶來的不愉快。”

　　哈默看到了美國(guó)精英管理中的管理官僚正在拖經(jīng)濟(jì)的后腿，因?yàn)楣芾砉倭艍褐屏藛T工的創(chuàng)造性?？上鋵?duì)豐田方式研究不深，或是美國(guó)管理大師對(duì)日本公司的歧視，或是只看重美國(guó)公司的實(shí)踐。應(yīng)該說豐田生產(chǎn)方式所做到的，就是在大生產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)交叉的形態(tài)中，設(shè)計(jì)出一種組織形式，注重每一個(gè)人的自主性和能動(dòng)性，賦予每一個(gè)人獨(dú)立思考和追求最佳的權(quán)力。而豐田方式所做的，并不是其所寫的前無古人的創(chuàng)造，而是回歸管理的本源，找到了管理的本真。

　　供應(yīng)鏈零庫存是關(guān)鍵

　　豐田之所以成為豐田，就是因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒有錢囤貨，沒有錢上生產(chǎn)線，卻還想生產(chǎn)汽車。就只能一開始就拉動(dòng)式生產(chǎn)，推行一個(gè)流，消除八種浪費(fèi)，提高產(chǎn)品品質(zhì)。中國(guó)制造業(yè)需要這樣一種自組織提升的機(jī)制，需要進(jìn)一步提升自身的效率。日本公司走過了這樣的道路。跟我們理解的微笑曲線截然相反，現(xiàn)在他們普遍的認(rèn)識(shí)是，制造部門是制造業(yè)最賺錢的部門。那些貪圖勞動(dòng)力成本便宜20-30倍，而把制造車間挪到中國(guó)來的公司都感吃虧了。因?yàn)橹圃鞓I(yè)的總體成本中，供應(yīng)鏈的零庫存才是制造業(yè)成本的關(guān)鍵。而挪到中國(guó)來的制造部分，還要最后再搬移回去，運(yùn)輸加庫存再加等候，使成本超出預(yù)想。

　　看來，成本上升、銀行貸款收緊并不一定是壞事。當(dāng)年如果豐田有充足資金，也可能就偷懶去搬移福特的做法，今天我們就見不到在能源、原材料、勞工、資金成本全面上升的背景下，傲視群雄的豐田汽車了。

　　一如羅丹所說，你一定會(huì)發(fā)現(xiàn)美，因?yàn)槟阌辛苏妗?

　　王育琨（作者為前國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心研究員、世界銀行顧問，現(xiàn)為著名管理專家、企業(yè)集團(tuán)顧問、專欄作家）

　　■聲音

　　一如一個(gè)野蠻人在把玩一臺(tái)iPhone，試圖在搜尋萬般食物的經(jīng)驗(yàn)中找到某種世俗的可吞食的氣味，卻從來沒有夢(mèng)想到它會(huì)有更高的功能。中國(guó)企業(yè)喜歡趕時(shí)髦，那些被時(shí)新的概念工具裝備起來的管理，構(gòu)成許多企業(yè)的黃粱一夢(mèng)，難于忍受“寒冬”，在真實(shí)面前轟然倒下，顯出蒼白的病色。

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