所有員工，可以自己決定何時上班、工作多久；員工可以決定自己的工資，公司也會提供其他公司的薪酬資料供員工參考；員工想要自立門戶，公司會出資幫助；新來的員工可以用一年的時間在公司各部門逛逛，找到自己喜歡并適合的工作；員工還可以自己選擇感興趣的培訓項目；還有，不管出于什么原因，員工可以擁有最長連續(xù)三年的假期……

這就是巴西塞姆勒公司（Semco）的管理方式，在很多人看來，如此放權(quán)會讓員工變得懶惰；沒有監(jiān)督，員工不可能百分之百地投入工作。但塞姆勒的掌舵人里卡多 · 塞姆勒認為，將員工跟績效捆綁在一起，或許能保證公司的穩(wěn)定發(fā)展，但很難讓員工在情感上也熱愛工作。給員工創(chuàng)造一個愉快、自由的工作環(huán)境，他們將會更加自覺，更加愿意用工作證明自己的能力，從而產(chǎn)生更高的績效。

塞姆勒是由里卡多 · 塞姆勒的父親在五十年前創(chuàng)辦的。最初，這家公司生產(chǎn)專利產(chǎn)品——植物油離心分離機。1980年，公司發(fā)展成為造船設(shè)備的供應商。時至今日，塞姆勒提供從辦公用品、空調(diào)零配件到存貨管理和環(huán)境規(guī)劃在內(nèi)的一系列的產(chǎn)品和服務(wù)。但讓這家公司聞名世界的，還是它特殊的管理方式。在別人眼中，塞姆勒是一家沒有老板和組織架構(gòu)的公司，也是年輕人最愿意去的另類公司。

提到塞姆勒，就不能不提到它目前的管理者里卡多 · 塞姆勒。這位特立獨行的掌舵人1959年生于巴西圣保羅，不僅是一名企業(yè)家，還是一名搖滾樂愛好者和暢銷書作者。他是世界經(jīng)濟論壇遴選出來的“全球未來領(lǐng)袖”，因為他一手構(gòu)建了一個類似“烏托邦”的組織，在不被人看好的情況下，讓企業(yè)的銷售額，在5年內(nèi)增長了5倍。他還是參與式管理、公司民主和“社區(qū)型公司”最主要的支持者和最積極的傳播者。

拋棄唯績效論

1980年，里卡多 · 塞姆勒從父親手中接過公司的管理權(quán)，他裁掉了百分之六十的高層，依靠一些作風強硬的經(jīng)理人，通過一系列的戰(zhàn)略收購，讓公司實現(xiàn)了快速增長，但這種將工作重心放在提升生產(chǎn)力和業(yè)績增長的做法，最終卻阻礙了公司的發(fā)展——員工關(guān)系持續(xù)惡化，公司變成了一個令人不愉快的工作場所。同時，里卡多 · 塞姆勒也精疲力盡，瀕臨崩潰。

面對問題，里卡多 · 塞姆勒進行了深入的思考。他在后來出版的書中曾經(jīng)寫道，公司當時看起來非常高效，員工紀律優(yōu)良，但他們的表現(xiàn)始終沒有達到管理層的期望。看起來，員工并不喜歡自己的工作。里卡多 · 塞姆勒忍不住思索，怎樣做，才能不再花費精力監(jiān)督員工？怎樣做，才能去掉那些令人討厭的繁文縟節(jié)的規(guī)定？怎樣做，才能讓員工更愉快地享受工作？如果能用一種更簡單、更自然的方式經(jīng)營公司，或許能獲得更好的發(fā)展。

于是，里卡多 · 塞姆勒閱讀了大量的管理學著作，但最終卻受到了一個并非大師級人物的啟發(fā)。這個名叫席爾瓦 · 博基凱恩的人曾經(jīng)是巴西一個師范學校的校長，卻因為反抗權(quán)威而被趕出了學校。機緣巧合，他去塞姆勒應聘人力資源總監(jiān)，和里卡多 · 塞姆勒一拍即合，讓其找到了通過實施人性化管理而推動公司業(yè)績發(fā)展和利潤增長的方法，他們的核心信念是：相信參與重要決策的員工自然而然地，會比只被動接受別人命令的人更有干勁兒，能夠做出更好的決定。

博基凱恩說：“我找到了在一個組織里做更多創(chuàng)造性工作的機會。我們希望向人們展示，車間可以是一個愉快而不是令人遭罪的場所。工作應該是快樂的，而不是一種義務(wù)。但這不僅僅是一個人道主義的主題，我們相信：工作愉快的員工將帶來更高的生產(chǎn)力。”

 

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