通常，知識(shí)管理強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的知識(shí)循環(huán)，重點(diǎn)關(guān)注如何將個(gè)人知識(shí)轉(zhuǎn)換為可被廣泛共享和有效利用的組織知識(shí)。日本學(xué)者野中郁次郎(Nonaka)基于對(duì)日本企業(yè)的深刻洞察，提煉出知識(shí)轉(zhuǎn)換的SECI模型，即知識(shí)的轉(zhuǎn)換會(huì)經(jīng)歷社會(huì)化(Socialization，從組織隱性知識(shí)到個(gè)人的隱性知識(shí))、具體化(Externalization，從個(gè)人的隱性知識(shí)到個(gè)人的顯性知識(shí))、結(jié)合(Combination，將每個(gè)人的顯性知識(shí)結(jié)合為組織的顯性知識(shí))以及內(nèi)化(Internalization，將組織的顯性知識(shí)內(nèi)化為組織的隱性知識(shí))等四個(gè)過(guò)程。這四個(gè)過(guò)程循環(huán)往復(fù)，形成了知識(shí)螺旋，從而實(shí)現(xiàn)了知識(shí)的豐富和完善。

    野中郁次郎的知識(shí)管理模型對(duì)企業(yè)發(fā)展有重要啟示，日本的花王公司就依托該模型取得了卓越成效。SECI知識(shí)管理模型反映出日本企業(yè)非常重視組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)化、制度化管理，并在結(jié)構(gòu)化、科層化的管理過(guò)程中重視內(nèi)部的知識(shí)積累和每個(gè)員工的知識(shí)貢獻(xiàn)。這一點(diǎn)值得中國(guó)企業(yè)重新學(xué)習(xí)。中國(guó)企業(yè)，特別是鋼鐵企業(yè)如鞍鋼、寶鋼等，有效地開(kāi)展了類似的知識(shí)管理，取得了明顯效果。

    SECI的局限

    盡管SECI知識(shí)管理模型曾為許多企業(yè)帶來(lái)了卓越成效，但它也有明顯缺陷—過(guò)于重視知識(shí)的內(nèi)部分享與挖掘利用，而忽視了對(duì)外部知識(shí)的迅速獲取與整合。

    知識(shí)分散化加劇隨著科技的迅速發(fā)展，知識(shí)的分布越來(lái)越分散。動(dòng)態(tài)能力的大師提斯(Teece)指出，即使是那些實(shí)力超群的大型跨國(guó)公司也很難掌握所有的創(chuàng)新知識(shí)和資源，無(wú)論在技術(shù)上還是經(jīng)濟(jì)上，企業(yè)要獨(dú)立進(jìn)行成功的創(chuàng)新已越來(lái)越難。穆迪(Miotti)進(jìn)一步認(rèn)為，處于技術(shù)發(fā)展前沿的企業(yè)、高新技術(shù)應(yīng)用較多的企業(yè)、創(chuàng)新導(dǎo)向型的企業(yè)，它們比其他企業(yè)更迫切地需要從外部尋求合作。

    開(kāi)放創(chuàng)新的出現(xiàn)內(nèi)外部環(huán)境的變遷，要求企業(yè)跨越傳統(tǒng)的組織邊界，進(jìn)行知識(shí)整合的創(chuàng)新活動(dòng)。許多企業(yè)開(kāi)始將合作策略納入到競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中。切斯布魯夫(Chesbrough)教授提出了開(kāi)放創(chuàng)新的概念，認(rèn)為有價(jià)值的創(chuàng)新活動(dòng)可從組織內(nèi)外部同時(shí)獲得，并應(yīng)越來(lái)越多地從外部獲取。

    在開(kāi)放情境下，組織與外部的邊界是可滲透的，創(chuàng)新的創(chuàng)意既來(lái)源于自己的研發(fā)部門(mén)或其他部門(mén)，也來(lái)自企業(yè)外部;對(duì)組織價(jià)值不大的創(chuàng)意或成果，也可以通過(guò)合作方式擴(kuò)散到其他組織，從而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新“資源”的最佳配置。寶潔公司35%的創(chuàng)新都來(lái)自外部，并努力將這個(gè)比率提高到50%。美國(guó)的禮來(lái)公司幫助很多企業(yè)通過(guò)外包或“眾包”的方法進(jìn)行創(chuàng)新。

    組織“開(kāi)放的對(duì)象”主要包括以下四類。

   

    顧客顧客已經(jīng)不再是創(chuàng)新的被動(dòng)接受者，而是越來(lái)越多地參與到創(chuàng)新活動(dòng)中。顧客參與創(chuàng)新項(xiàng)目的研究與開(kāi)發(fā)，可提高創(chuàng)新的市場(chǎng)成功率。麻省理工學(xué)院的馮·希伯爾(VonHippel)教授細(xì)分出的領(lǐng)先用戶對(duì)市場(chǎng)的未來(lái)需求非常敏感，也愿意積極協(xié)助企業(yè)創(chuàng)新出自己的領(lǐng)先需求，他們對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向影響巨大。3M公司的大量創(chuàng)新也均是與自己的領(lǐng)先用戶共同完成的。

    供應(yīng)商供應(yīng)商與制造商之間的創(chuàng)新合作越來(lái)越頻繁。例如，壓縮機(jī)是空調(diào)產(chǎn)品的心臟，空調(diào)制造商在產(chǎn)品創(chuàng)新的過(guò)程中就需與壓縮機(jī)供應(yīng)商進(jìn)行有效的交流、溝通與合作

競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)間也在考慮合作創(chuàng)新，從而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新資源互補(bǔ)或技術(shù)互補(bǔ)。例如，加拿大普惠公司和英國(guó)勞斯萊斯公司都是知名的飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)商，但普惠公司在熱處理方面具有優(yōu)勢(shì)，勞斯萊斯公司則具有風(fēng)扇和壓縮機(jī)方面的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，兩者在飛機(jī)引擎開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中進(jìn)行了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。
    研究機(jī)構(gòu)大學(xué)等研究機(jī)構(gòu)與企業(yè)之間以技術(shù)轉(zhuǎn)移與合作開(kāi)發(fā)為紐帶，實(shí)現(xiàn)知識(shí)和資本的高速互換。大學(xué)將研究成果轉(zhuǎn)移給企業(yè)，獲得資本以支持自己的研究工作，繼續(xù)創(chuàng)造知識(shí);企業(yè)獲得大學(xué)的研究成果，將其商業(yè)化以繼續(xù)提升資本的積累，如西門(mén)子和亞琛工業(yè)大學(xué)的知識(shí)互換中心。

   

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