開(kāi)業(yè)第一年就盈利1億元人民幣，從1997年起4年連創(chuàng)全國(guó)商場(chǎng)（單體）經(jīng)濟(jì)效益第一名，單日最高銷售額曾創(chuàng)造1800萬(wàn)元，重慶、西安、青島、石家莊、太原、長(zhǎng)沙等地的20多家商場(chǎng)企業(yè)先后來(lái)此取經(jīng)，在國(guó)內(nèi)乃至全球百貨公司不景氣的大氣候下，武漢廣場(chǎng)卻走出了一條中國(guó)式商場(chǎng)的成功之道。

不尋常的毛冬聲

　　提起武漢廣場(chǎng)，不能不提武商集團(tuán)的決策者——武商集團(tuán)董事長(zhǎng)、武漢廣場(chǎng)管理有限公司董事長(zhǎng)毛冬聲。1993年全國(guó)大興大建大型商場(chǎng)時(shí)，他明明預(yù)測(cè)到“將來(lái)大商場(chǎng)肯定會(huì)死很多”，但仍決定參與這股熱潮，卻出人意料地破窒沖塞，丁旺財(cái)也旺；在一條街上肩并肩開(kāi)設(shè)的武漢商場(chǎng)、武漢廣場(chǎng)、世貿(mào)廣場(chǎng)3家大型購(gòu)物中心，形成“扎堆效應(yīng)”，打造出一個(gè)“節(jié)日期間，50萬(wàn)人在這條街上走”的江城商業(yè)中心區(qū)……

　　“武商的改革是從承包制開(kāi)始的。1983、1984年，農(nóng)村承包制取得成功以后，就向城市轉(zhuǎn)移了。我們當(dāng)時(shí)在武漢商場(chǎng)也搞了承包制，但很不成功?！痹诮邮堋赌巷L(fēng)窗》專訪時(shí)，20年前就出任武漢商場(chǎng)總經(jīng)理的毛冬聲回顧說(shuō)。

　　為什么不成功？毛說(shuō)他悟出一個(gè)道理：承包制在農(nóng)村是個(gè)好東西——承包以后，農(nóng)民的勞動(dòng)積極性提高，生產(chǎn)效率提高，農(nóng)業(yè)產(chǎn)量提高，經(jīng)濟(jì)效益提高。且不管這個(gè)經(jīng)濟(jì)效益歸誰(shuí)，總之都是為社會(huì)創(chuàng)造了財(cái)富。

　　“但城市里沒(méi)什么第一產(chǎn)業(yè)，只有第二產(chǎn)業(yè)、第三產(chǎn)業(yè)，特別是我們第三產(chǎn)業(yè)，本身就不產(chǎn)生產(chǎn)品價(jià)值，我們的效益也不是用產(chǎn)品產(chǎn)量的增加來(lái)衡量的，所以在承包經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，各種行為都會(huì)產(chǎn)生，比如說(shuō)武商實(shí)行承包制后，下面就拼命進(jìn)貨，進(jìn)的好貨拼命賣，不好的貨往倉(cāng)庫(kù)一扔—因?yàn)橘u不出去，如果削價(jià)處理，又影響承包利潤(rùn)，干脆往倉(cāng)庫(kù)里一扔，若干年以后，在倉(cāng)庫(kù)里就成了廢品了！

　“而且承包總是有期限的——‘我今年承包以后，明年不是我的事了’，所以就會(huì)產(chǎn)生很多短期行為?！?/p>

　　承包制不行，武商改搞股份制。“什么叫股份制？我們當(dāng)時(shí)也不懂。但因?yàn)檎岢母铮覀兙鸵獏⑴c——不參與改革不行。你不同意承包制的模式，你就自己選一個(gè)模式，所以我們選了股份制?！?/p>

　　1986年搞股份制，1992年異地上市，“鄂武商”成為全國(guó)商業(yè)企業(yè)中第一家上市公司。

　　談到企業(yè)實(shí)行股份制改革的好處，毛冬聲感慨系之：“國(guó)有企業(yè)說(shuō)到底就是兩個(gè)事：政企不分、企業(yè)沒(méi)有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。股份制改造能夠解決這個(gè)問(wèn)題，關(guān)鍵就是把產(chǎn)權(quán)多元化了：企業(yè)由一個(gè)老板，變成有很多、很多老板，這對(duì)企業(yè)反而是件好事，因?yàn)閺姆缮蟻?lái)說(shuō)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)在董事會(huì)，企業(yè)的決策由董事會(huì)定奪?！?/p>

　　企業(yè)“自主經(jīng)營(yíng)”的核心是資金。毛冬聲認(rèn)為計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)之所以不能自主經(jīng)營(yíng)，就是因?yàn)闆](méi)錢：“你買個(gè)沙發(fā)，都要給政府打報(bào)告，政府批了錢你才能去買，不批還是買不成，所以它就實(shí)施不了自主權(quán)?！?/p>

　　而股份制則擴(kuò)充了企業(yè)的融資渠道—企業(yè)發(fā)行股票，融資來(lái)的錢是企業(yè)自己的，“所以我們建這個(gè)樓，建那個(gè)樓，不像過(guò)去連買沙發(fā)都要政府批，這就很自然地體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。企業(yè)實(shí)行了股份制，不靠政府撥款，就把企業(yè)和政府的臍帶割斷，企業(yè)就靠自己發(fā)展。武商發(fā)展到今天，說(shuō)到底就是因?yàn)楣煞葜聘母铮沟梦覀兊慕?jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換比較成功?！?/p>

 

“一場(chǎng)兩制”

　　企業(yè)有了自主權(quán)，如何“自主經(jīng)營(yíng)”就成了一個(gè)新問(wèn)題。內(nèi)地沒(méi)有現(xiàn)成的樣板，毛冬聲邀請(qǐng)來(lái)一位香港老師：迄今已有90年歷史、香港久負(fù)盛名的“永安百貨”。

　　“1994年，我們?cè)诶衔渖涕_(kāi)給它（永安）整整一層的樓面，都交給他們，讓他們自己去管，我們?cè)谝贿吙?，想先看看人家怎么操作的？看了兩年，感覺(jué)還真是不錯(cuò)。”兩年“偷師”學(xué)藝，毛董事長(zhǎng)認(rèn)為他起碼窺探出永安百貨的五個(gè)基本做法：

　　第一是職務(wù)和薪金相統(tǒng)一?！八麄?cè)O(shè)置了各種各樣的崗位，每個(gè)崗位都有一個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)，所以永安的工資標(biāo)準(zhǔn)很多，但它不是虛設(shè)的：今天你在這個(gè)崗位，你就拿這個(gè)工資；明天你到那個(gè)崗位，你就拿那個(gè)工資。這個(gè)跟國(guó)有企業(yè)完全兩碼事—國(guó)有企業(yè)是職薪分離的：你當(dāng)了干部，不等于能夠加薪；反過(guò)來(lái)你不當(dāng)干部，也不等于不能加薪，那當(dāng)干部有什么意思呢？職務(wù)和薪金分離，這是國(guó)有企業(yè)一個(gè)很大的問(wèn)題。”

　　第二是法治的管理制度?！坝腊驳闹贫炔欢唷獩](méi)我們國(guó)有企業(yè)的制度多，但它定的制度都是必須執(zhí)行的，很嚴(yán)格，你員工行為觸犯了哪一條規(guī)范，他就按哪一條處罰，這在我們國(guó)有企業(yè)也做不到。國(guó)有企業(yè)經(jīng)常是人治的辦法：今天我定這個(gè)制度管不住你，明天我就把它推翻，再定一個(gè)制度。”

　　第三是“一級(jí)管一級(jí)”的管理體制。“永安的總經(jīng)理也深入基層，但他不是去搞現(xiàn)場(chǎng)指揮，而是看看這個(gè)問(wèn)題是誰(shuí)管的，把管的干部找來(lái)，質(zhì)問(wèn)他為什么沒(méi)解決—總經(jīng)理不越權(quán)，但解決問(wèn)題很利索。我們的領(lǐng)導(dǎo)到現(xiàn)在還是深入第一線，什么‘現(xiàn)場(chǎng)辦公’、‘現(xiàn)場(chǎng)指揮’，這個(gè)是違反科學(xué)的嘛——你自己去‘指揮’、去‘辦公’了，還要下面這些中層干部干什么？”

　　第四是“重結(jié)果、輕過(guò)程”的評(píng)判機(jī)制?！斑@在我們這里也辦不通。我們這里員工打架，領(lǐng)導(dǎo)先要問(wèn)為什么打架？誰(shuí)先動(dòng)的口？誰(shuí)先動(dòng)的手？你打他幾下？他打你幾下？……那怎么弄得清楚呢？所以一個(gè)星期也解決不完。永安的處理就不一樣：打架就是打架，按照規(guī)定，打架該怎么罰就怎么罰——我不管你這個(gè)過(guò)程。永安的干部如果沒(méi)搞好工作，就不要講什么理由了，而我們的下級(jí)干部常會(huì)跟我說(shuō)：我為什么沒(méi)搞好呢？因?yàn)橛羞@個(gè)、那個(gè)理由。他跟你說(shuō)十條八條理由，結(jié)論是工作就應(yīng)該完不成——他完不成是對(duì)的嘛。”

　　第五是“以表代言”。永安把每個(gè)員工每天的行為都記錄下來(lái)，把這個(gè)記錄單交到人事部，人事部根據(jù)表上的記錄，好的應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)多少，差的應(yīng)該扣多少，到月底就算賬了?！拔覀冞€評(píng)評(píng)獎(jiǎng)金，他們不評(píng)，就靠這個(gè)表來(lái)發(fā)薪水。每個(gè)部門(mén)都有表，一級(jí)考一級(jí)?！?/p>

　　毛冬聲把永安的經(jīng)驗(yàn)稱作“五有”機(jī)制，講給老武商的干部、員工聽(tīng)，“我們的干部、員工聽(tīng)了都說(shuō)好，那就在武商推廣吧？推不動(dòng)。為什么？根本的問(wèn)題是管理體制沒(méi)有變，那怎么能推得動(dòng)呢？”

　　毛冬聲意識(shí)到，雖然鄂武商搞了股份制，但還是“有中國(guó)特色的股份制”，傳統(tǒng)體制下的那些東西很難剝離，但你又不能繞過(guò)去。繞不過(guò)去怎么辦？毛冬聲想了一個(gè)辦法：搞合資。通過(guò)合資企業(yè)，在一張白紙上試驗(yàn)全新的管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制，取得成效后，對(duì)那些傳統(tǒng)的、落后的東西進(jìn)行夾擊。

 

夾擊

　　1992年底，武商集團(tuán)與香港德信集團(tuán)合作，成立了武漢華信房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司，并于1994年完成了雙方的合作項(xiàng)目—武漢廣場(chǎng)購(gòu)物中心。新武廣共有員工3600人，其中3000人都是從社會(huì)上招聘的，武漢商場(chǎng)只過(guò)去了600名老職工。1996年，武漢廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)，第一年就銷售16億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1億元。

　　“新企業(yè)要有新機(jī)制，所以我們提出了‘四新’：新的管理模式，新的經(jīng)營(yíng)方式，新的運(yùn)行機(jī)制，新的用工、分配制度。在武廣，我們的質(zhì)量文件就是《公司法》，不管大事小事，只要出了問(wèn)題，都要看看《公司法》是怎么說(shuō)的？嚴(yán)格按《公司法》的規(guī)定處理。”武廣執(zhí)行副總經(jīng)理蕭周云說(shuō)。

　　“比如制度規(guī)定：工作時(shí)間內(nèi)，在公司范圍內(nèi)不準(zhǔn)吸煙，否則開(kāi)除。我們對(duì)學(xué)員培訓(xùn)的時(shí)候，就專門(mén)對(duì)男學(xué)員培訓(xùn)這一條：先問(wèn)人到齊了沒(méi)有？到齊了就學(xué)；然后問(wèn)學(xué)通了沒(méi)有？學(xué)通了，好，在這里簽個(gè)字，然后就認(rèn)真執(zhí)行了。有的員工對(duì)此不理解——我們?yōu)檫@事開(kāi)除過(guò)四五名員工，后來(lái)大家慢慢都適應(yīng)了?！?/p>

　　有時(shí)，個(gè)別供應(yīng)商會(huì)塞給武廣員工一些“打發(fā)錢”。蕭周云說(shuō)：“員工收到‘打發(fā)錢’，都要繳到辦公室，我們會(huì)返還給員工一部分，但隱瞞不繳的堅(jiān)決開(kāi)除。供應(yīng)商請(qǐng)經(jīng)營(yíng)人員吃飯，經(jīng)營(yíng)人員都要先打報(bào)告，公司同意了再去，不然只要被檢舉出來(lái)，也要解雇他。”

　　過(guò)去，在國(guó)有企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)違反制度的員工是“趕也趕不走，打也打不起”，而在武廣，員工在工作中的過(guò)失則分為“輕度過(guò)失”、“較嚴(yán)重過(guò)失”和“嚴(yán)重過(guò)失”，比如上班遲到算“輕度過(guò)失”，3個(gè)“輕度過(guò)失”轉(zhuǎn)為1個(gè)“較嚴(yán)重過(guò)失”，2個(gè)“較嚴(yán)重過(guò)失”轉(zhuǎn)為1個(gè)“嚴(yán)重過(guò)失”。蕭周云說(shuō)：“哪個(gè)員工一年有1個(gè)嚴(yán)重過(guò)失，那咱們就‘拜拜’了?！?/p>

　　如今，連武漢的的士司機(jī)都知道了這項(xiàng)制度。比如早上有武廣員工打的，司機(jī)就問(wèn)：“你是不是上班快要遲到了？”

　　在新商場(chǎng)推行“五有”、“四新”，得有一批人來(lái)身體力行，所以毛冬聲又提出了四句話：“職責(zé)范圍內(nèi)的事主動(dòng)做；當(dāng)天的事當(dāng)天做；上級(jí)命令堅(jiān)決做；競(jìng)爭(zhēng)上崗爭(zhēng)著做。”

　　在一次員工大會(huì)上，武商集團(tuán)總經(jīng)理劉江超講了自己親身經(jīng)歷的一個(gè)故事：“我曾接待過(guò)加拿大鮑爾集團(tuán)的一名副總裁。當(dāng)時(shí)是在長(zhǎng)江大酒店接待的，我按照咱們中國(guó)的習(xí)慣，派車接送，設(shè)宴款待，然后替他把房費(fèi)一付。接待完以后，他說(shuō)了兩條：第一條，你這樣熱情地接待，嚴(yán)重地浪費(fèi)了你的有效工作時(shí)間。第二條，我出差，公司已經(jīng)給了我差旅費(fèi)，如果你不收下我的錢，就是我對(duì)企業(yè)的背叛，對(duì)我良心的不忠?！?/p>

　　劉江超深有感觸地說(shuō)：“標(biāo)準(zhǔn)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家，標(biāo)準(zhǔn)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)管理者，為了讓企業(yè)管理得有效，就這么嚴(yán)格地要求自己！我們的干部呢，更應(yīng)如此！”

　　在武廣，每個(gè)上司還負(fù)責(zé)對(duì)下屬進(jìn)行“時(shí)時(shí)培訓(xùn)”。武廣企劃部高級(jí)經(jīng)理皮泓說(shuō)：“武廣考核一名管理員工合不合格，其中一條標(biāo)準(zhǔn)就是下屬的員工合不合格？比如員工說(shuō)：‘這個(gè)復(fù)印機(jī)我不會(huì)用’，上面就問(wèn)上司對(duì)你培訓(xùn)了沒(méi)有？如果沒(méi)有培訓(xùn)，這個(gè)過(guò)失就會(huì)記在上司身上。公司通過(guò)這個(gè)辦法，加強(qiáng)上司對(duì)自己下屬的培訓(xùn)?！?/p>

　　實(shí)施過(guò)于嚴(yán)格的管理，員工會(huì)不會(huì)有情緒反彈？畢竟中國(guó)人都很感性，天天緊張得神經(jīng)兮兮，時(shí)間長(zhǎng)了誰(shuí)受得了？

　　毛冬聲認(rèn)為要解決這個(gè)問(wèn)題，關(guān)鍵在于給嚴(yán)格管理加點(diǎn)“潤(rùn)滑油”：“如果不加潤(rùn)滑油，你機(jī)制再好也運(yùn)轉(zhuǎn)不起來(lái)，這潤(rùn)滑油就是員工的收入分配?！?/p>

　　“一線員工的收入分配比較好辦，因?yàn)樗刻斓氖杖敫鷦趧?dòng)成果直接掛鉤：今天賣了多少錢，他都可以計(jì)算出自己能拿多少錢。但管理人員的工作是虛的，沒(méi)有個(gè)硬指標(biāo)，而且這些員工要起核心作用，所以管理人員的分配模式更要重視。

　　“但管理人員中也有很多崗位，一個(gè)部門(mén)里面有高級(jí)經(jīng)理、經(jīng)理、主管、高級(jí)文員、普通文員，5個(gè)人可能是5個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)。”

　　毛冬聲說(shuō)，因?yàn)榭偸菑?qiáng)調(diào)“分配公開(kāi)”呀，“穩(wěn)定職工情緒”呀，所以國(guó)有企業(yè)怎么也解決不了收入分配問(wèn)題：“中國(guó)人的最大心理問(wèn)題是橫向攀比，這個(gè)問(wèn)題永遠(yuǎn)解決不了。而國(guó)外企業(yè)的分配方式都很保密，所以我們也強(qiáng)調(diào)分配的保密性：我給你錢，只準(zhǔn)你知道。誰(shuí)要打聽(tīng)別人的工資多少，說(shuō)的人和打聽(tīng)的人就都沒(méi)工資了！所以武廣的一線員工知道管理人員工資比他們高，但不知道高多少，不過(guò)，一線員工銷售越多，提成越高，所以他的工資也可能高于管理人員；而且，一線員工也可以競(jìng)爭(zhēng)到管理崗位上去。”

　　“五有”、“四新”搞起來(lái)后，武廣不僅經(jīng)濟(jì)效益好，而且形象也樹(shù)立起來(lái)了。蕭周云說(shuō)：“我們武廣不是只有銷售、利潤(rùn)方面的一點(diǎn)小名氣——連消防工作都受到國(guó)務(wù)院的表?yè)P(yáng)呢！今年夏天，國(guó)務(wù)院督查辦來(lái)武漢市考察消防工作，到我們這里問(wèn)營(yíng)業(yè)員：消防器材放在哪里？如何使用這些器材？遇到突發(fā)事故時(shí)，怎樣帶領(lǐng)顧客疏散？我們的營(yíng)業(yè)員個(gè)個(gè)回答得都很自如，受到了國(guó)務(wù)院督查辦領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)！”

　　武廣企劃部高級(jí)經(jīng)理皮泓說(shuō)：“今年夏天，海爾的人跑來(lái)武廣，請(qǐng)武廣為他們培訓(xùn)營(yíng)業(yè)員。我們很驚奇，說(shuō)你們海爾的管理已經(jīng)是一流的了，怎么還要我們培訓(xùn)？海爾的人說(shuō)：服務(wù)方面，你們比我們研究得深、做得比我們強(qiáng)！武漢協(xié)和醫(yī)院培訓(xùn)護(hù)士，也請(qǐng)我們上課，給她們談服務(wù)理念……”

　　“五有”、“四新”在武廣推行取得明顯成效后，下一步就是回過(guò)頭來(lái)，對(duì)老武商的老機(jī)制、老觀念進(jìn)行夾擊。毛冬聲為此頗費(fèi)了一番心思。

　　1999年9月，武商集團(tuán)旗下的世貿(mào)購(gòu)物廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)，原武漢商場(chǎng)的老職工整體轉(zhuǎn)移到世貿(mào)廣場(chǎng)（武漢商場(chǎng)改為超市和家電、家具經(jīng)營(yíng)中心），毛冬聲寄希望于新環(huán)境能使員工樹(shù)立新觀念。

　　集團(tuán)制定了“以人事為軸心”的改革方案，并提交職工代表大會(huì)討論、表決。職工代表們以99.9%的擁護(hù)票通過(guò)了有關(guān)文件，武商集團(tuán)改革拉開(kāi)序幕。集團(tuán)取消了原有的各類二線照顧崗位，經(jīng)過(guò)重新配置人力資源，內(nèi)退了1000多名員工，清理安置了長(zhǎng)期不在崗人員，對(duì)外公開(kāi)招聘100多名文化層次較高的員工，對(duì)內(nèi)實(shí)行“崗位公開(kāi)、競(jìng)爭(zhēng)上崗”，最后按內(nèi)部人員65%，外聘人員35%的比例聘用進(jìn)入各級(jí)管理崗位。

　　兩年來(lái)的改革成果如何？毛冬聲表示了謹(jǐn)慎的樂(lè)觀：“新機(jī)制往老武商的隊(duì)伍推，難度是大了一點(diǎn)?！肼菲鸺摇降母母?，也不敢一下子把傳統(tǒng)全部打破，破了以后怕亂套；全部立也立不起來(lái)，要有磨合期……到現(xiàn)在世貿(mào)的磨合期也沒(méi)過(guò)。你要到世貿(mào)去，仔細(xì)看看老職工的站姿，跟武廣新職工還有很大差距，但總的來(lái)說(shuō)是在進(jìn)步——他能接受你這個(gè)管理制度，然后去執(zhí)行，已經(jīng)是很不容易了！”

 

“扎堆效應(yīng)”

　　在武漢市解放大道中段，武漢商場(chǎng)、武漢廣場(chǎng)、世貿(mào)廣場(chǎng)3家大型商場(chǎng)比肩而立，氣象萬(wàn)千。兩座空中連廊將3大商場(chǎng)連接在一起，形成了一個(gè)總營(yíng)業(yè)面積達(dá)到20萬(wàn)平方米的特大型購(gòu)物中心，這是在全國(guó)其它城市難以看到的宏偉景觀。

　　武商集團(tuán)旗下的三支勁旅，為何要扎營(yíng)在同一地段呢？

　　毛冬聲回顧說(shuō)：從1993年開(kāi)始，全國(guó)各地掀起大型商場(chǎng)建設(shè)熱潮，北京市政府提出要再造100個(gè)王府井百貨大樓式的商場(chǎng)，上海也提出要建80座大商場(chǎng)。這種情勢(shì)之下，武漢市政府自然也不甘落后。

　　“按照我的判斷，武漢作為未來(lái)的國(guó)際大都市，不能缺少大型商場(chǎng)。但當(dāng)時(shí)全市已經(jīng)有16家大型商場(chǎng)，在建的還有32家—大商場(chǎng)肯定是多了。多了怎么辦？將來(lái)肯定是要死一批。那我們還建不建？我的結(jié)論是：還是要建！”

　　毛冬聲的理由很簡(jiǎn)單：武商是個(gè)老商場(chǎng)，如果我們不建，別人建了，我武商就成了“小弟弟”，新建的商場(chǎng)無(wú)論是經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)環(huán)境、管理手段肯定比我們這個(gè)老商場(chǎng)好很多，到最后我們就會(huì)很難生存。

　　按他的說(shuō)法是：“不管市場(chǎng)購(gòu)買力有多大，不管這個(gè)市場(chǎng)有多少人來(lái)?yè)?，總是有個(gè)份額在這里。我的本事就在于如何在這塊蛋糕里多吃一塊?！?/p>

　　既要建新商場(chǎng)，下一步的問(wèn)題就是建在什么地方？“如果按照常規(guī)的做法，武漢市7大區(qū)，我每個(gè)區(qū)去建一個(gè)商場(chǎng)，但這樣就形成不了整體優(yōu)勢(shì)，所以我提出要‘扎堆’——新商場(chǎng)要建在老武漢商場(chǎng)的旁邊；而且新商場(chǎng)建成以后，我這個(gè)地方就應(yīng)該成為武漢市的商業(yè)中心區(qū)?！?/p>

　　這年元旦，武漢市委書(shū)記錢運(yùn)錄來(lái)到武商集團(tuán)視察，談到武商的發(fā)展時(shí)，錢書(shū)記叮囑毛冬聲：“老毛，今年要抓住機(jī)遇?。　?/p>

　　毛冬聲問(wèn)：“不知機(jī)遇還有多長(zhǎng)時(shí)間？”

　　錢書(shū)記笑而反問(wèn)：“你看還有多長(zhǎng)時(shí)間？”

　　毛冬聲悄聲說(shuō)：“大約半年?！?/p>

　　在這半年時(shí)間里，武商集團(tuán)以5500萬(wàn)元的批租價(jià)取得了位于武漢商場(chǎng)西側(cè)1萬(wàn)平方米的土地使用權(quán)，租期50年，成為國(guó)內(nèi)大型商企最大一筆租用國(guó)有土地買賣。在這塊土地上，武商與香港德信集團(tuán)合資，開(kāi)始建造武漢廣場(chǎng)。

　　1993年7月，中央宣布加強(qiáng)宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)烈焰驟然降溫，而武商集團(tuán)籌建的“武漢廣場(chǎng)”卻已預(yù)售樓花80%，銷售額達(dá)9億元。

　　“這個(gè)大樓里面共有3個(gè)合資公司，第一個(gè)是我們與香港伙伴組建了華信房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，把這個(gè)樓建起來(lái)了?？旖ǔ傻臅r(shí)候，通過(guò)到境外售樓獲得6億元利潤(rùn)，武商集團(tuán)分到了3億元。用這3億元利潤(rùn)再加上自有資金1億元，武商集團(tuán)把下面的1到8層營(yíng)業(yè)大廳買了回來(lái)。買回之后，我又跟港商組建了武漢廣場(chǎng)管理有限公司，共同經(jīng)營(yíng)武廣。武商集團(tuán)把營(yíng)業(yè)大廳租給武廣，我每年收租金。合約簽了以后，又合資組建了一個(gè)物業(yè)管理公司，來(lái)管理這棟樓。

　　“現(xiàn)在，武商集團(tuán)從這棟大樓每年有大致1億元的收入：5000萬(wàn)是我把營(yíng)業(yè)大廳租給武廣，它繳給我的租金；另外，武廣每年能產(chǎn)生1億元的利潤(rùn)，我占51%股份，因此還可以分到5000萬(wàn)元錢。”談到這里，毛冬聲得意之情溢于言表。

　　武漢廣場(chǎng)投入營(yíng)業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)4年來(lái)，每年實(shí)現(xiàn)利稅1.2億元，人均創(chuàng)利8萬(wàn)元，是國(guó)內(nèi)同等規(guī)模大型商場(chǎng)的3.5倍，一躍而居全國(guó)大型商場(chǎng)的首位。

　　1999年，武商集團(tuán)投資7億元興建的世貿(mào)廣場(chǎng)購(gòu)物中心盛裝開(kāi)業(yè)，成為與武漢廣場(chǎng)、武漢商場(chǎng)比翼齊飛的姊妹花。今年國(guó)慶長(zhǎng)假期間，記者在武漢市解放大道中段看到，來(lái)來(lái)往往的顧客滿坑滿谷，人聲鼎沸，這里成了武漢市人氣最旺的地段。交警對(duì)這一路段實(shí)施了戒嚴(yán)，禁止公交車以外的其它車輛通行。每天從早到晚，在武商、武廣、世貿(mào)組成的超大購(gòu)物中心內(nèi)，不管是購(gòu)物、游戲、就餐的顧客都排起了長(zhǎng)龍。

　　在人流擁擠的世貿(mào)廣場(chǎng)，記者看到有個(gè)顧客相中了一款“自由鳥(niǎo)”女包，但她想要小一號(hào)的。營(yíng)業(yè)員告訴她：“我們這兒沒(méi)有小一號(hào)的包，你去武廣吧—武廣有?！?/p>

　　武廣的皮泓經(jīng)理對(duì)記者說(shuō)：“這種現(xiàn)象是很正常的。武廣這邊如果哪個(gè)商品斷碼，營(yíng)業(yè)員也會(huì)介紹顧客到世貿(mào)去看看?！?/p>

 

干則思變，不變不干

　　在武商集團(tuán)的大門(mén)口，掛著一幅毛冬聲親筆書(shū)寫(xiě)的他的“名言”：“干則思變，不變不干。”

　 當(dāng)初武漢市蓋的新商場(chǎng)，如今已垮了一半，同樣乘勢(shì)而起的武廣卻能夠彼竭我盈，蒸蒸日上，創(chuàng)造這個(gè)奇跡的秘訣端在一個(gè)“變”字。

　　然而，在國(guó)外，百貨公司屬于已經(jīng)過(guò)時(shí)的業(yè)態(tài)，現(xiàn)存的百貨公司基本上都在賠錢；在國(guó)內(nèi)，各地百貨公司也普遍景氣低迷，那么，武廣的紅火又能持續(xù)多久呢？

　　時(shí)代變了，百貨公司也不能一成不變。在一篇論文中，毛冬聲寫(xiě)道：

　　“美國(guó)、加拿大等國(guó)近10年興起的‘摩爾’（MALL），是一種更有活力的新業(yè)態(tài)?！枴幕咎卣魇牵阂?guī)模比購(gòu)物中心更大；多樣性服務(wù)更為突出；休閑餐飲娛樂(lè)的比重更大；可以由多個(gè)購(gòu)物中心毗鄰在一起組成。我認(rèn)為，武商集團(tuán)的‘扎堆工程’完成后，完全符合‘摩爾’的這些基本特征，于是決定，將三大購(gòu)物中心統(tǒng)稱為‘摩爾’商業(yè)城，使其跳出傳統(tǒng)百貨公司概念，形成一個(gè)集購(gòu)物、休閑、餐飲、服務(wù)、旅游等多功能于一體的巨型經(jīng)營(yíng)綜合體。”

　　“我的構(gòu)思是：顧客全家來(lái)到摩爾商業(yè)城之后，夠他們?cè)谶@里呆一天的：他在這里要吃，要玩，要買東西，所以我們就多設(shè)一些吃喝玩樂(lè)的設(shè)施。現(xiàn)在購(gòu)物的面積大了一點(diǎn)，將來(lái)摩爾商業(yè)城的購(gòu)物面積只占60%，吃的面積要占20%，玩的面積要占20%——我們正在逐步地調(diào)整?！?/p>

　　“武廣的管理本身也要不斷提升，這是無(wú)止境的。因?yàn)槠髽I(yè)每個(gè)階段都會(huì)有每個(gè)階段的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題解決了，企業(yè)就往前進(jìn)，解決不了就會(huì)退下來(lái)，甚至垮臺(tái)。”武廣董事長(zhǎng)毛冬聲說(shuō)。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：