渠道間沖突是大多數(shù)廠家或區(qū)域代理商經(jīng)常遇到的問題，為此很多商家付出沉痛的代價，甚至被迫退出市場。渠道沖突的根本原因在于利益分配體系。渠道間產(chǎn)生沖突往往在最初渠道設計、價格體系擬訂、返利激勵政策擬制的時候就已經(jīng)埋下隱患，導致后來價格體系混亂、沖竄貨嚴重、分銷商信心下降等現(xiàn)象的出現(xiàn)。區(qū)域代理商只有規(guī)范渠道運作模式、建立合理的價格體系、實施渠道管理手段再加上強有力的推廣支持才可能使渠道沖突防患于未然，力求掌握分銷渠道，才會掌握自己的未來?！　?/p>

　　案例：山東琥珀啤酒安陽地區(qū)總代理商（以下簡稱“安陽總代”）在全國經(jīng)銷商系統(tǒng)中連續(xù)8年排名第一。而當?shù)厥袌鲇卸噙_17個啤酒品牌，每年在激烈競爭有許多啤酒品牌撤出，也有一些新的啤酒品牌進入，但琥珀啤酒由于安陽總代的實效運作卻一直屹立不倒，在當?shù)卣紦?jù)了40%的強勢市場份額。原因在于安陽總代真正掌控住分銷渠道。

　　前期，安陽總代派遣大量業(yè)務人員直接鋪貨進零售終端，形成了相當大的鋪市率，再通過一系列宣傳推廣運作，強力拉動當?shù)厥袌鲂枨?，然后分隔區(qū)域洽談分銷商，由分銷商向安陽總代指定的零售終端供貨，安陽總代業(yè)務人員協(xié)助分銷商開發(fā)和維護零售終端，并監(jiān)控渠道正常運作。安陽總代給予終端零售商和分銷商同樣的供貨價格，并制定統(tǒng)一的零售價格。安陽總代對分銷商進行月度考核，依據(jù)其進貨量、渠道運作規(guī)范性、價格維護等方面的幾個核心指標達成情況給予相應的返利。此外，安陽總代在廣告宣傳、促銷推廣、終端形象建設以及禮品配置等方面積極支持分銷商和零售終端商。安陽總代所轄的區(qū)域從沒發(fā)生渠道沖突現(xiàn)象，正是因為安陽總代在當?shù)鼐哂袕妱莸挠绊懥吞栒倭?，掌控住了自己的分銷渠道。

　　從上面我們可以看到這家區(qū)域總代理商建立并掌控了一張強力的銷售網(wǎng)絡，其成功之處在于：規(guī)范分銷渠道、主導價格體系、分銷商的返利激勵及考核管理以及推廣宣傳的支持等?！　?/p>

　　區(qū)域代理商對渠道沖突要有正確的認識。所謂渠道沖突大多是指幾種分銷渠道在同一個市場內(nèi)爭奪同一種客戶群而引起的利益沖突。如果沒有對分銷渠道很好地規(guī)劃和管理，或者沒有進行相應的區(qū)隔和細分，渠道之間的競爭和沖突就始終存在，也是競爭激烈的市場環(huán)境中的正常摩擦。

　　安陽總代所實施是一種比較規(guī)范的分銷聯(lián)合體模式，與下級分銷商建立一種長期的戰(zhàn)略合作關系，由“讓分銷商賺錢”轉變到“幫分銷商賺錢”。安陽總代協(xié)助分銷商開拓零售終端，并維護客情關系，由分銷商負責向指定區(qū)域的零售終端供貨，分銷商其實扮演配送商的角色。此外，安陽總代建立有零售終端信息資料卡，并通過對分銷商和零售終端的“進銷存明細手冊”加以監(jiān)控產(chǎn)品流向、流速、流量。這樣安陽總代在市場拓展方面由先前建立零售點到編制銷售網(wǎng)線最后實現(xiàn)拉動整個市場面。

　　區(qū)域代理商應該明白渠道沖突的誘因主要在于存在價差。區(qū)域代理商必須對產(chǎn)品價格體系主導控制，從源頭采取措施，最大程度地遏制沖貨、竄貨發(fā)生地可能性。此外，規(guī)范零售價格也是非常重要，制定統(tǒng)一的零售價，絕不能放任直流，避免出現(xiàn)讓消費者無所適從的混亂價格，從而影響產(chǎn)品長久發(fā)展。

　　安陽總代對分銷商不采取一步到位的價格政策，而是與零售終端同樣的供貨價格,把渠道利潤掌握在自己手中，季度和年度根據(jù)一定的考核結果以返利的形式進行再分配。對于零售商，由于規(guī)范了零售價格，則保證其合理的利潤空間。安陽總代就是以利益為牽導，掌控分銷渠道。

　　區(qū)域代理商必須確保分銷渠道成員的合理利潤要求，但是對分銷商實施返利、激勵的政策必須建立在系統(tǒng)、嚴格的考核基礎，而不僅僅是銷售量的基礎上，只有這樣才可能掌控住渠道，遏制渠道沖突的發(fā)生。

　　安陽總代采取模糊返利政策，使分銷商無法明確自己返利具體數(shù)字，力求避免分銷商事前透支利潤，擾亂價格體系。安陽總代除了對分銷商的實際進貨量、計劃任務完成率外，還對分銷商的價格執(zhí)行情況、定向配送規(guī)范性、零售終端投訴情況等等，每月進行考核，季度和年度根據(jù)結果給予相應的返利。

　　在激勵方面安陽總代力求提升分銷商、零售終端的銷售積極性，分階段擬制出刺激性的激勵政策。如針對分銷商，安陽總代實施車輛贈送激勵政策；針對零售終端，采取積分實物獎勵政策。但是激勵政策的實施也是建立在月度系統(tǒng)考核的基礎上，而不僅僅以銷售數(shù)據(jù)為依據(jù)。

　　區(qū)域代理商需要能動性配合廠家或者自行開展實施有針對性的系列推廣宣傳活動，一方面增強分銷渠道成員經(jīng)銷產(chǎn)品的信心，并與分銷商打造成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，形成渠道合力；另一方面，強勢拉動消費需求，營造市場銷售高潮。

　　安陽總代前期一方面強調(diào)鋪市工作，追求市場覆蓋率，另一方面主動開展持續(xù)不斷的推廣宣傳活動，用他們的話就是達到“鋪天蓋地　無處不在”的效果。安陽總代自行制作帶年歷的產(chǎn)品宣傳海報、產(chǎn)品宣傳吊旗，并安裝有產(chǎn)品形象的店門頭招牌對零售終端進行大規(guī)模包裝；雇傭流動廣告車在所轄市區(qū)、郊縣巡游，在商業(yè)集中地域安排人員散發(fā)產(chǎn)品宣傳單等來廣泛傳播產(chǎn)品信息；還在當?shù)仉娨暸_投放產(chǎn)品廣告以及促銷活動信息字幕廣告。針對消費者，安陽總代獨具特色地開展十二生肖有獎收集活動，并整合社會資源將每階段開獎活動搬進當?shù)仉娨曅侣勚?。此外，專門設計諸如起瓶器、鑰匙扣、玻璃杯、煙灰缸等等助銷宣傳品，提供給零售終端。這些推廣宣傳活動很好地營造出市場氛圍，拉動產(chǎn)品的銷售。

　　總之，區(qū)域代理商在所轄區(qū)域應該從原始的坐商到簡單的行商轉變?yōu)閷嵭У摹肮苌獭?，主動、?chuàng)新地建立渠道運作模式、規(guī)范分銷渠道價格體系、系統(tǒng)實施渠道管理手段和整合區(qū)域推廣宣傳組合，掌控住分銷渠道，最大限度抑制渠道沖突，才會掌握自己長久的未來。　　

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