經銷商的開發(fā)與管理

作者: 潘好龍

　　對于渠道的建設與管理，不論是二級還是三級渠道模式，從本質上講，就是對經銷商的開發(fā)與管理。即使是一級渠道模式，從廠家的管理角度分析，在發(fā)展到一定階段后，也是將自己的區(qū)域性銷售公司進行股份制改造或按經銷商對待和管理。本文將緊密結合白酒企業(yè)實踐，談談渠道建設中的關鍵——經銷商的開發(fā)與管理問題。

一、經銷商類型分析

　　大部分白酒企業(yè)尋找經銷商基本上采用以下三種方法：一是通過糖酒會。作為經銷商最集中的場所，每年兩季的糖酒會號稱天下第一會，因此，有許多的白酒企業(yè)都會在糖酒會上不惜重金招商，不僅會上介紹會下談，而且會后還寄材料、樣品。但認真追究不難發(fā)現(xiàn)，對大部分白酒企業(yè)來講，真正通過糖酒會招商成功的客戶寥寥無幾，糖酒會只不過是企業(yè)和產品在同行和經銷商面前露臉的地方。二是公司有組織、有計劃或者無計劃的派銷售經理、業(yè)務員，根據(jù)企業(yè)的安排到市場找經銷商、找客戶。三是企業(yè)確定了營銷戰(zhàn)略和營銷計劃，有計劃、有步驟地選擇市場、組織團隊，通過當?shù)氐碾娨?、報紙廣告誠招經銷商，通過相互的拜訪，確定合作關系。

　　面對漫漫市場，企業(yè)如何尋找并選擇好適合自己產品特點的經銷商？首先，我們要了解經銷商的來源與組成，白酒企業(yè)的經銷商由以下幾部分組成：一是國營的糖酒公司、副食品批發(fā)公司。二是由以上公司分流出來的人員組建的私營公司。三是改革開放20多年以來，由于批發(fā)市場的崛起，培養(yǎng)和造就的一批從事糖酒、食品、飲料批發(fā)的個體戶，有些經過長時間的積累和發(fā)展，已經成為酒水、飲料批發(fā)的大經銷商。我們從經營方式的不同以及從產品適用性考慮，可以把經銷商分為兩種類型，即批發(fā)型和終端型。

　　1、批發(fā)型

　　該類型的經銷商不論是規(guī)模大的、還是規(guī)模小的，是經營時間長的、還是時間短的，經營品種多的、還是品種少的，都具有以下共同特點：

　　·經營方式是坐商，客戶自己上門提貨，即使是送貨也是老客戶，主動開發(fā)市場的愿望比較差，客戶既有區(qū)域市場的便民店、小商場、酒店，也有郊區(qū)以及周邊城市的二、三級批發(fā)商

　　·在經營場所上，大部分選擇在城市的批發(fā)市場或者酒水批發(fā)街租賃鋪位，如北京的小井市場、哈爾濱的道里區(qū)等

　　·在經營品種上，夏秋主要經營啤酒、飲料，冬春以白酒為主，經營品種非常多，圍繞食品、酒水、飲料，什么好銷賣什么

　　·從經營品牌上看，大多數(shù)經營暢銷品牌，既包括全國名牌如茅臺、五糧液，也包括地方性名牌，有些規(guī)模多、實力強的經銷商甚至是名牌產品的總代理

　　·從經營利潤上看，由于以經營大路貨為主，批發(fā)商之間經營的品牌、品種的差異化小、競爭激烈，致使產品的價格透明度高、利潤率非常低

　　2、終端型

　　該類經銷商有些是從批發(fā)型派生出來的，有些是這幾年剛剛成立的專業(yè)酒水、飲料代理公司。其在經營上有以下幾個特點：

　　·在經營方式上是行商，自己主動開發(fā)客戶，客戶主要是大中型酒店、商場、超市

　　·在經營場所上，也選擇酒水市場或其附近辦公，有些甚至選擇中高檔寫字樓

　　·在經營的品種上，相對比較少，而且比較固定，以中高檔產品為主

　　·從經營品牌上看，由于其銷售成本比較高，不喜歡經營價格透明度高的暢銷品牌和大路貨，而且其經營的品牌要求區(qū)域總代理

　　·從經營利潤上看，雖然毛利潤比較高，但銷售成本與批發(fā)型經銷商相比，運輸、人力、促銷成本費用高，因此利潤和風險成正比

　　雖然我們還可以再細分，但都離不開這兩種基本模式。他們的共同點及興趣點有以下幾方面：

　　·經營利潤率

　　經營利潤率是經銷商代理品牌時考慮的一個很重要的因素。對新品牌或者決定以“終端”銷售為主的產品，他們往往要求有比較高的利潤以支撐其銷售費用，而對暢銷品牌，相對利潤低一些也能接受。

　　·經營難度（市場需求）

　　根據(jù)市場開發(fā)的經驗，他們在選擇代理品牌時，會對產品的價格、包裝、市場定位、以及目前市場競爭狀況等各種因素進行綜合判斷，以確定新代理品牌經營難度的大小。

　　·廠家的支持和服務水平

　　這是在經營上比較成熟的經銷商最關心的問題，如在產品導入期，廠家是否能協(xié)助鋪貨，是否有廣告和促銷的支持；廠家的綜合管理和服務水平等等。

　　·廠家的管理水平（市場的控制能力）

　　廠家的管理水平實際上就是廠家對市場的控制能力，大部分經銷商都十分關心廠家的市場控制力，害怕出現(xiàn)“前人栽樹，后人乘涼”的“竄貨”問題。

　　·廠家的長期承諾

　　長期承諾從本質上講是一個誠信問題。有些企業(yè)由于管理體制的問題，在出現(xiàn)領導或者主管更換等情況時，就有可能推翻當初制定政策，而有些企業(yè)為眼前的利益或者個人私利也會損害經銷商利益，種種不確定因素使經銷商更愿意選擇那些管理更成熟的企業(yè)。為什么每年經銷商都踴躍的向杭州娃哈哈集團公司預交保證金，其很重要一點就是娃哈哈的長期承諾能夠兌現(xiàn)，贏得了經銷商的信任，這種信任不僅包括了對娃哈哈的管理和服務水平的信任，也包括了對其企業(yè)理念和價值觀的認同。

　　·資金需求和付款方式

　　貨款的支付方式其實是以上各種綜合因素的表現(xiàn)形式。對于一個利潤率高、經營難度小、廠家支持力度大、控制能力強的品牌，作到現(xiàn)款現(xiàn)貨不是一件難度大的事，相反，即使是代銷有些經銷商也不一定愿意。

二、如何結合企業(yè)的戰(zhàn)略開發(fā)并選擇經銷商

　　許多初涉白酒市場的企業(yè)和中小型企業(yè)，在市場擴展過程中，對于經銷商的選擇，常常會產生很多問題和困惑。例如，找一流的、規(guī)模大的經銷商往往是“剃頭挑子一頭熱”，對方不感興趣，或者條件很高，在付款方式、廣告費等方面漫天要價；有些經銷商雖然對你品牌的認同感很高，但缺乏營銷管理和市場運作的經驗，合作過程中溝通難度非常大，不能很好地執(zhí)行公司的營銷策略；有些企業(yè)選擇經銷商時，對銷售經理和市場代表上報的經銷商不管不問，只關心交易方式是否為現(xiàn)款現(xiàn)貨，第一筆交易完成后，幾個月過去，市場銷售平平，最后不歡而散……其實，許多問題是完全可以避免、解決的。企業(yè)選擇經銷商的過程，就好比找對象結婚，選擇適合自己的經銷商是關鍵，不論是批發(fā)型還是終端型，都一定要結合企業(yè)的綜合實力、營銷戰(zhàn)略、產品線的廣度、寬度、深度以及相容度、產品的定位、目標客戶群體等各種綜合因素以及企業(yè)所擁有的資源進行分析決策。除了渠道建設的三個標準即經濟性標準、可控制性標準和適用性標準以外，在選擇經銷商時還應注意以下幾點：

　　1、多種選優(yōu)法

　　在選擇經銷商時，不論是通過糖酒會認識的、朋友介紹的，還是自己親自到市場考察了解的，都一定要多選擇幾家，不能沒有標準拿錢就是好的。我們在東北市場曾經犯過這樣的錯誤，有一個經銷商看好我們其中一個品牌，拿出80萬現(xiàn)款買斷區(qū)域市場經銷權，但是，他沒有終端銷售網(wǎng)絡和管理的經驗。而另外一家有非常成熟的網(wǎng)絡，但在付款方式上無法與我們達成一致，我們最后和第一家簽約，結果是這個經銷商用了2年的時間才將80萬的貨賣完，不僅經銷商自己賠錢，也使我們失去了市場開發(fā)的機會。

　　2、以自己的品牌和產品線為基礎，確定選擇何種類型的經銷商

　　如果產品線長、品種多，且以中低檔為主，那么選擇有實力、經營時間長的批發(fā)型經銷商可能更合適。因為中低檔系列產品進入市場，必須有大量的廣告和促銷相配合，這需要經銷商有過硬的二、三級分銷的批發(fā)能力。相反，如果品牌和品種比較單一、產品定位比較高，那么選擇終端型的比較適宜。但是，也要注意其代理的白酒品牌的多少、目標客戶是否有沖突、廠家的綜合實力以及在市場的運營能力。

　　3、對擬選擇經銷商的評估

　　大部分企業(yè)只對經銷商作定性的判斷，特別是主要人員個人的意見對企業(yè)系統(tǒng)地評價和考核經銷商影響很大，干擾了企業(yè)對經銷商作出客觀的評價，為防止這種情況發(fā)生，企業(yè)應制定量化的評價系統(tǒng)，從定性和定量兩方面對經銷商進行客觀、全面的考評：

定量分析表

考核因素 定量分析指標 權重

地域覆蓋 二、三級分銷商以及零售商的數(shù)量、質量 　

業(yè)務范圍 業(yè)務范圍的吻合度、種類多少、代理品牌沖突性 　

公司規(guī)模 近三年的銷售額、利潤 　

員工素質 員工的學歷、文化水平以及培訓狀況 　

產品結構 代理產品的檔次、價位等的合理程度 　

定性分析表

考核因素 定性分析指標 權重

企業(yè)文化 價值觀念和行為準則 　

經營管理水平 管理者的綜合素質，管理制度及其執(zhí)行情況 　

員工精神狀態(tài) 工作態(tài)度、員工流動比率 　

公司的成長性 各項業(yè)務的經營銷售狀況 　

三、經銷商的管理

　　如果說選擇好經銷商是婚姻的開始，那么這場婚姻能否長久保持并開花結果，其關鍵就是對經銷商的管理。對經銷商管理的好壞直接關系到企業(yè)市場戰(zhàn)略的實施以及最終合作雙方能否賺錢實現(xiàn)“雙贏”。經銷商管理的核心包括三方面：一是市場運作的管理，二是貨款的管理，三是市場運作和貨款管理的執(zhí)行者——市場代表的管理。

　　1、市場運作的管理

　　大多數(shù)企業(yè)在與經銷商簽訂合同、匯款發(fā)貨后，認為萬事大吉，其實這只是萬里長征走完了第一步，如果缺乏對經銷商市場運作的管理，即使是現(xiàn)款現(xiàn)貨的客戶，也面臨著客戶及市場的丟失，而代銷業(yè)務則存在更多的風險。所以，對經銷商管理的核心是對其市場運作的過程管理，它包括以下幾點：

　　·信息系統(tǒng)的管理

　　營銷信息系統(tǒng)的管理就是對市場信息的收集、整理、分析的過程。它既包括區(qū)域市場的人文環(huán)境、社會環(huán)境、消費需求、偏好度等基本市場信息，也包括競爭對手的產品、價格、渠道、廣告等策略。通過營銷信息系統(tǒng)的建立，我們能及時了解市場動態(tài)，并與經銷商共同制定和調整行銷策略。

　　·策略執(zhí)行的管理

　　區(qū)域市場營銷策略雖然是由企業(yè)與經銷商共同制定的，但策略的貫徹執(zhí)行主要靠經銷商。而一個經銷商常常經營許多種品牌，且產品品種多，其中既有白酒，也可能有紅酒、啤酒、飲料，既可能代理你的品牌，也可能代理其他的品牌，而且經銷商興趣點無時無刻不在發(fā)生著變化。有些經銷商當著企業(yè)老總或者大區(qū)經理的面說的挺好，但回過頭來執(zhí)行時可能是另外一套。在市場運作中經常會看到這樣一些現(xiàn)象：銷售、促銷人員的投入比合同約束的少；企業(yè)投入的促銷品挪用到其他品牌上；對二、三級經銷商的返利不能到位；低價“竄貨”或者不執(zhí)行企業(yè)的價格政策……因此必須對經銷商的執(zhí)行策略進行管理。

　　·動態(tài)的評估考核

　　經常性地對經銷商市場運行動態(tài)進行評估和考核，并建立評估標準，有利于及時發(fā)現(xiàn)經銷商在市場運作過程中存在的問題和困難，以便及時溝通和糾正，有效的防范風險。企業(yè)可根據(jù)自己的產品和市場戰(zhàn)略，對下表所列各項指標在市場開拓中所占的比重進行量化的考評，對經銷商市場運營情況進行定期評估，以便及時發(fā)現(xiàn)經銷商在經營中存在的問題，促使廠商建立良好的合作關系，實現(xiàn)市場的“雙贏”。

定性分析表

考核因素 定性分析指標 權重

企業(yè)政策 企業(yè)政策及策略的執(zhí)行狀況 　

重視支持程度 在代理的品種中對我方產品的重視程度 　

人際關系 與我方市場代表以及二、三級分銷商的關系 　

對公司的評價 對企業(yè)及市場策略的評價 　

商品的陳列 對產品在主要賣場的貨架、排面、堆頭的陳列 　

定量分析表

考核因素 定量分析指標 權重

銷售額 銷售額的月、季度、年增長狀況 　

銷售額比率 我方產品的銷售額在所有代理銷售額中的比重變動情況 　

貨款回收 鋪底貨款的變動、回款率 　

商品庫存 從庫存變動與銷售報表分析判斷銷售的真實性 　

授信額度 授信額度的變動與銷售額的比較等 　

　　企業(yè)要根據(jù)自己的特點，對以上項目重要程度所占比重打分，以總分100分計算，85分以上為優(yōu)秀，70-85分之間為合格，70分以下是警戒線，必須對得分低的項目進行分析、查找原因，并盡快溝通解決。

　　2、貨款的管理

　　我們在業(yè)界經常聽到這樣一句話，“不代銷是等死，代銷是找死”。企業(yè)在市場開拓初期，讓經銷商做到現(xiàn)款現(xiàn)貨幾乎是不可能的，尤其是中小型企業(yè)和不知名的品牌。所以，代銷或者給予經銷商一定數(shù)量的鋪底貨是必不可少的。而大多數(shù)企業(yè)經常把跑貨、呆死賬歸結于代銷，試想哪一個經銷商愿意拿自己的錢進貨，去經銷一個不知名的品牌，然后再代銷給酒店、商場？所以，代銷本身并沒有錯，關鍵問題一是給經銷商合理的鋪底貨或者授信額度，二是通過銷售報表定期檢核授信額度，防范風險。

　　·授信額度的測算

　　我們在開發(fā)一個新市場時，可通過初期調研了解該市場所有的酒店、商場、超市、便民店等終端客戶的規(guī)模數(shù)量等基本情況，以此為基礎，就能根據(jù)產品的目標客戶確定基本的鋪貨對象，并核定鋪貨數(shù)量，從而基本計算出第一次鋪貨的數(shù)量，明確該市場經銷商的鋪貨量，經銷商額度確定后必須按合同執(zhí)行，通過此方法確定的授信額度經銷商一般無可厚非。

　　·銷售報表的運用

　　由于銷售季節(jié)、產品定位、市場周期的不同，確定的經銷商授信額度也會不斷發(fā)生變化。比如，夏季時由于白酒整體銷售量的下滑，就要降低授信額度，而伴隨著元旦、春節(jié)前市場銷售量急劇增加，額度就要提高；市場導入期，由于終端客戶的銷售量有限，鋪貨數(shù)量、金額比較低，可以給經銷商比較低的授信額度，而隨著市場進入成熟期，終端客戶的鋪貨量增加，經銷商的授信額度就應相應擴大……這一系列問題為銷售經理決策增加了一定難度，所以，必須掌握經銷商的產品流向、銷售及回款報表。要做到這一點，從合作開始就應與經銷商簽定合同，建立銷售的周、月報表制度，及時了解銷售動態(tài)。

3、市場代表的管理

　　在實際業(yè)務操作中，我們經常聽到市場代表這樣一些事：在市場運行中，市場代表形同虛設，既不能協(xié)助經銷商開發(fā)市場，又不能即時反饋經銷商動態(tài)信息，甚至欺上瞞下，輕者使公司策略不能很好地貫徹執(zhí)行，重者與經銷商串通一氣，盲目擴大鋪底貨款和授信額度，欺騙公司。所以，對經銷商管理的一個重要環(huán)節(jié)就是對公司市場代表的管理。企業(yè)必須在確定經銷商管理原則的前提下，首先對市場代表的崗位責任、作業(yè)方式等進行明確和量化的考核，并進行定期的培訓，特別是針對市場運作和授信額度的管理和考核。二是市場代表必須和經銷商市場人員共同鋪貨、回訪、結賬，特別是二、三級分銷商和A類終端零售商。在銷售中有78：22法則，即78%的客戶創(chuàng)造了22%的銷售業(yè)績，而22%的客戶為你帶來78%的利潤，所以，要及時了解大客戶的銷售。另外，市場代表和經銷商的業(yè)務員、庫管、財務人員等保持良好的關系，以利于及時了解經銷商經營狀況。

　　雖然制定的考核指標可通過市場代表定期返回到公司進行分析，但市場部人員和銷售主管也要定期回訪客戶，了解反饋信息的真實性以及市場動態(tài)，因為變化是市場永恒的主題。

　　任何好的管理制度、考核評估系統(tǒng)如果不能長期執(zhí)行就形同虛設，而在實際運行中，大部分企業(yè)卻很難堅持。筆者2001年7月有幸到海爾集團參觀學習，對海爾的“不簡單理論”受益非淺，即：“什么叫不簡單，如果把一件簡單的事情千百次的做好，這就叫不簡單”，這其實就是海爾管理的精髓，也是我們白酒企業(yè)必須學習的地方。

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