商業(yè)豐滿人性—4年里兩次采訪苗圩，讓我再次驚奇于商業(yè)對人的神奇塑造力。4年前，苗圩面白持重，說話慢條斯理，字斟句酌，話語間多是理論和政策詞匯，更像一個初遇壓力的書生氣官員；4年后，苗圩臉黑氣閑，神情爽朗，有問必答，不回避任何問題，干脆練達，話語里很多國際商業(yè)用語，地道一個華人大企業(yè)家。
　　是什么改變了苗圩？
　　這4年，作為中國汽車業(yè)三大少帥之一，在汽車業(yè)風起云涌的全球化和消費化年代，苗圩肯定做了許多許多事。但是，檢索這4年的新聞，東風比一汽、上汽兩家的要少。苗圩4年其實只做了兩件大事——再造東風并給它找到般配的國際買家。在同行談合資搞并購推新品的熱鬧中，他寂寞地再造了“山里山外”的東風；等東風起死回生，他為東風找到了日產(chǎn)這個“最般配的”、遲到中國的戰(zhàn)略伙伴，山里山外，整體合資。
　　不鳴則已，一鳴驚人，那是文學；“該做什么”(戰(zhàn)略)比“怎么做”(管理)更重要，那是商業(yè)—業(yè)界已經(jīng)有人在說苗圩是“中國汽車業(yè)的戰(zhàn)略家”。
　　公司再造和跨國并購，都是“尖端商業(yè)難題”，在國際汽車界分別成就了一個個商業(yè)英雄。“藍血十杰”和艾柯卡在50年代和80年代先后再造福特的故事，早已成為商學院的經(jīng)典；奔馳-戴姆勒與克萊斯勒跨歐美的大并購，至今仍是海外商業(yè)媒體的封面主題。法國人戈恩神奇再造雷諾入主后的日產(chǎn)，甚至在驕傲的日本人中引起了“戈恩熱”。
　　苗圩現(xiàn)在就處在“再造”與“跨國并購”的雙重尖端上。而他的伙伴，正是這個已經(jīng)經(jīng)歷雙重考驗的戈恩。
　　但是，不能說苗圩的再造和跨國并購已經(jīng)完成—盡管東風已再造，與日產(chǎn)合資的新東風已經(jīng)上路。中國其它汽車合資，主要是個別項目的合資新建，“白紙上畫畫”，合資公司一旦成立往往就意味著成功。而東風與日產(chǎn)的合資，是公司與公司的整體合資，實際上是一宗跨國并購，新公司成立，才意味著新一輪再造的開始。“跨國并購成功率并不高，最危險的是并購后的頭6-12個月”。
　　4年的再造，只是使并購成為可能；并購完成，又意味著新再造的開始。再造—并購—再造，苗圩其實選擇了一條見功很慢、風險巨大的道路。
　　不管多么艱難，我們有理由期待這兩個再造高手，演繹出一起中國版的汽車再造傳奇。
　　23個月的聯(lián)姻故事
　
　　兩個人的尋找
　　幾乎是在成為東風汽車公司總經(jīng)理的那一天起，苗圩就走在了尋求對外合作的路上。1999年5月的一天，《中國企業(yè)家》的記者與履新的苗圩在一架飛往襄樊的飛機上相遇，那時的他剛剛從法國標致-雪鐵龍總部(PSA集團)回來。面對一家有近40年的歷史、12萬員工、實際虧損5.42億、背負巨大債務負擔的國有企業(yè)，他的第一個任務是扭虧，但一個更為艱巨的任務是如何讓這樣一個背有沉重包袱的國有企業(yè)融入到國際汽車業(yè)兼并重組的浪潮中去。
　　那時的他已然表現(xiàn)出不滿足于與PSA的合作。“二汽(即東風)在尋求新的合作對象，適應國際上聯(lián)合、兼并的浪潮比我們關(guān)起門來搞純粹的民族工業(yè)更現(xiàn)實點。”苗圩當時對《中國企業(yè)家》這樣說。
　　如今，4年的一謀已經(jīng)變?yōu)楝F(xiàn)實。坐在東風武漢辦事處的一個小會議室內(nèi)，苗圩神情愉悅、侃侃而談，和4年前低調(diào)、沉悶的他形成鮮明對比。回顧4年前上任時的情景，苗圩認為當時擺在他面前的有兩種選擇，一是堅持獨立自主，打民族品牌，培育自己開發(fā)能力，建立民族汽車工業(yè)體系；另一種是一切對外開放，把中國變成世界工廠，追求勞動力就業(yè)率與稅收，擺正自己在國際分工中的位置，不要在技術(shù)、研發(fā)和股比上較勁。“我不贊成第一種觀點，我傾向第二種觀點。”苗圩說，“我是個觀點鮮明的人，不喜歡‘既怎樣怎樣，又怎樣怎樣。’”
　　然而，觀點鮮明，路卻難行，與一汽、上汽相比東風的合資之路更多了一層難處。“吸引外資到底怎么搞？誰都知道到沿海去找一塊好地方，新建個工廠，沒有任何負擔，在一張白紙上畫出最新最美的圖畫。但東風不是一張白紙，而是一幅畫滿了道道的紙。我們沒有時間，也沒有財力去建新廠，只能用現(xiàn)有的線條連出一副最新最美的圖畫，這個難度顯而易見。”苗圩很清楚他這個選擇的難度。
　　東風曾經(jīng)找到福特，最初計劃的合作范圍是除了廣州花都以外今天和日產(chǎn)合資的所有業(yè)務，當時的目標是“只要他出2億美元，東風就與他合作”。福特的高層沒有去十堰，只是派了一個小組來十堰調(diào)查東風的財務情況，然而福特被十堰、被東風的應收賬款和債務負擔嚇了回去。在拿到重慶長安項目后，福特毫不猶豫地和苗圩握手說了再見。
　　巧的是，此時在日本有個與苗圩有著幾乎相同經(jīng)歷的人，也正在尋找一家中國伙伴。他不同于苗圩溫文中帶著幾分書卷氣，相反，在濃濃的眉毛下和方型眼鏡的背后隱藏著挑剔、苛刻的眼神。這個人就是卡洛斯•戈恩，現(xiàn)任日產(chǎn)汽車CEO。
　　日產(chǎn)曾經(jīng)是日本第二大汽車公司，1992年開始虧損，其巨大的債務負擔曾讓戴-克集團望而卻步。1999年法國雷諾汽車公司以同意承擔日產(chǎn)汽車公司54億美元的債務為代價獲得了日產(chǎn)36.8%的股份(現(xiàn)已增持到44%)，戈恩被派來再造這家在整個90年代只有一年沒有虧損的企業(yè)。他發(fā)誓：假如日產(chǎn)在18個月內(nèi)不能達到收支平衡的話，他將引咎辭職。而差不多在同時，苗圩也在東風發(fā)出了同樣的誓言。
　　2001年，當苗圩對東風的改造初顯成效。2001年東風集團的利潤達到24億時，戈恩則提前一年完成了他為期三年的“日產(chǎn)復興計劃”，2000年日產(chǎn)盈利27億美元。苗圩依然在為東風的對外合作尋找出口，戈恩推出了“日產(chǎn)180規(guī)劃”，其中的“1”表示要把日產(chǎn)在全球市場的銷售量提高到100萬輛，并很快顯露出對中國市場的企圖心，他將中國市場視為雷諾－日產(chǎn)的起飛平臺，也是其能否成功完成“180計劃”的關(guān)鍵。
　　盡管還不曾謀面，但苗圩對戈恩的傳奇經(jīng)歷早有耳聞。雷諾-日產(chǎn)在六大跨國集團中是“強中之弱”，但強強聯(lián)合未必成功，“正負得負，負負得正。日產(chǎn)肯出10億美元和東風合作，如果是通用汽車的話就未必。”苗圩并沒因為日產(chǎn)在六巨頭中的“弱勢”而看輕它，他更看重日產(chǎn)的再造經(jīng)驗。
　　而日產(chǎn)對東風的關(guān)注也并非起于一時。1999年東風與臺灣裕隆集團在廣州花都合資成立風神汽車公司，生產(chǎn)的日產(chǎn)藍鳥更是創(chuàng)造了業(yè)界神話，當年投產(chǎn)當年贏利，每年產(chǎn)生數(shù)十億的利潤。由于日產(chǎn)持有裕隆25%股份，因而一直與東風有著間接接觸，而風神的成功運作無疑堅定了日產(chǎn)直接與東風合作的決心。
　　東風與日產(chǎn)的結(jié)盟存在著很大的必然性。兩個剛剛復蘇的巨人，在從扭虧轉(zhuǎn)向快速發(fā)展的軌道上選擇了彼此，而對方正是他們尋找多年的答案。
　　四次會面
　　圍繞合資，苗圩與戈恩在中國有較為關(guān)鍵的四次會面。除了2002年9月19日雙方簽署合作框架協(xié)議和2003年6月9日新東風汽車有限公司的成立儀式，戈恩還有過兩次關(guān)鍵的中國之行。
　　初次謀面
　　在未見到戈恩以前，2000年7月，苗圩與當時日產(chǎn)負責中國項目的巖下見面，探討合作的可能性。雙方最初的想法是，利用襄樊的某一個工廠引進日產(chǎn)一款類似POLO的經(jīng)濟型緊湊轎車。10月苗圩與巖下各率東風、日產(chǎn)數(shù)十人在上海舉行項目啟動儀式，開始進行項目的可行性研究。但12月，當苗圩向一位國務院副總理匯報項目計劃時被潑了冷水，他被問道：搞一個轎車項目能解決十堰、襄樊多大的問題？要想想十堰老基地的長久解決辦法。苗圩的計劃被駁回，他感到心灰意冷，東風的元老們卻安慰他：上面雖然沒有同意，但也沒說一定不行，工作還得繼續(xù)做。“現(xiàn)在看來，還是領(lǐng)導人想得遠，東風要合資就得山里山外整體合資！”3年之后，苗圩仍對那次匯報的情景念念在心。
　　苗圩沒有放棄東風日產(chǎn)合作可行性的研究。2001年7月5日在北京，苗圩第一次與戈恩見面，并在第二天再次拜見了國務院有關(guān)領(lǐng)導，表示想推進日產(chǎn)東風的合資。這次得到的指示更明確，必須要利用外資改造老基地，通過引進日產(chǎn)對東風進行一個大規(guī)模重組，提升國際競爭能力，從根本上解決東風的發(fā)展問題。如果不走這條路，東風將來的后果不堪設想。
　　不過國務院領(lǐng)導也同時向戈恩攤牌：日產(chǎn)要與東風合資，首先要拿出數(shù)億元作為“門票”，并舉出柯達的例子：柯達在收購中國十家膠卷廠的同時，拿出3.45億美元解決因合資被剝離掉的國有企業(yè)職工的安置問題，而中國政府則承諾在3年內(nèi)不批準新的國外投資者進入中國市場。日產(chǎn)同樣要出這張門票。
　　“其實中方看中的是戈恩已經(jīng)被證明過的推行企業(yè)重組、變革方面的能力，重組與變革對東風來說才是最有價值的。”科爾尼企業(yè)咨詢上海有限公司董事經(jīng)理孫健說，“技術(shù)已經(jīng)成為一種商品，對中國汽車企業(yè)來說技術(shù)既可以通過合資獲得，也可以出錢獲得，最難達到的境界是在管理上向國外先進水平靠攏。這種變革才是最有價值，最難獲得的。”
　　回到日產(chǎn)，戈恩馬上召開會議，表示機會來了：與東風的合作是日產(chǎn)進入中國能夠后來者居上的最后一次機會。如果做成了，將是國際汽車工業(yè)中的一個優(yōu)秀案例；如果他失敗了，他連日產(chǎn)的CEO都要辭去。此前，日產(chǎn)最大的一筆投資是2001年在美國密西西比投資9.4億美元建設的獨資工廠。與東風的合作不僅需要規(guī)?？涨暗耐顿Y，而且意味著高難度的重組。這是一種全新模式的合資，它的意義和產(chǎn)生的沖擊是深刻而巨大的；而這樣大膽的重組實際上并不在日產(chǎn)最初的計劃之內(nèi)，但對于日產(chǎn)這樣的中國市場后來者，只有敢于接受這種變化，才有顛覆現(xiàn)有格局的可能。
　　2002年4月，戈恩在日產(chǎn)內(nèi)部組建中國事業(yè)室，負責人就是現(xiàn)任新東風總裁的中村克己。按照慣例，中國室歸國際部負責，但中村直接向戈恩匯報，與東風的合資談判由戈恩親自指揮。
　　到十堰
　　2002年2月下旬，戈恩一行來到襄樊，下榻在一家三星級酒店，興致勃勃地品嘗了中國菜肴，隨后冒雨從襄樊坐了幾個小時的車來到十堰。下車后雨過天晴，看到青山綠水，藍天白云，戈恩點了點頭，對一旁的隨行的日產(chǎn)人員說，這里比武漢、襄樊都好。
　　跑現(xiàn)場是戈恩的一貫管理風格，在日產(chǎn)的時候就是如此，在做重大決策前，他認為自己必須要知道員工心里在想什么，他們有什么擔心。在十堰雖然只有幾個小時的停留時間，但他要求看工廠，不光是看看廠房和設備，還一定要跑到生產(chǎn)線和工人聊幾句。問員工知不知道東風和日產(chǎn)的合資，怎么看這件事，是否愿意進入合資公司。被他問到的女工雖然很靦腆，但還是表達了希望東風合資的真實感受。“我想，他考察一個環(huán)境，不僅是看設備、廠房等硬環(huán)境，他更要看到員工對這次合資是否有信心，是否抱有希望。”苗圩回憶說。
　　在東風內(nèi)部，流傳著一本由東風汽車報社出版印刷的名為《再生》的藍色小冊子，作者是戈恩本人，書中記述了他從青少年時期到執(zhí)掌日產(chǎn)的經(jīng)歷。這本書不是公開出版物，只是“東風”的內(nèi)部資料，看來東風人對日產(chǎn)老總的管理風格和個人經(jīng)歷充滿好奇，他們等不及中文版的出版。苗圩很仔細地讀過這本書，很欣賞戈恩對其他國家文化的尊重與重視。在日產(chǎn)，戈恩從如何拿筷子，怎樣做日本式的鞠躬學起，在中國他同樣體會到政府對一個企業(yè)的重要意義。2002年6月9日，在新東風的成立儀式之后，戈恩對苗圩說，如果SARS能夠得到控制，希望7月份苗能陪他再去一次北京，見一見支持過他們的國務院領(lǐng)導。沒有任何公事，只是想表示感謝。
　　艱難的談判
　　這是一個逼近中國汽車產(chǎn)業(yè)政策底線的跨國并購：把一個旗艦國企的整體資產(chǎn)以成立合資公司的方式進行重組，并且賦予外資平等的股權(quán)，這在汽車業(yè)還是首次。合作的方向已經(jīng)明確，但如何操作，在多大層面上進行合作，怎樣讓一個對中國市場環(huán)境、中國國有企業(yè)幾乎一無所知的行業(yè)投資者拿出巨額資金，并購一家有40年歷史、12萬員工的老國企，這對苗圩來說是一個挑戰(zhàn)。
　　從時間上看，談判分為兩個階段：2001年7月到2002年9月，雙方花了很多時間討論東風汽車是一家什么樣的公司，東風汽車的架構(gòu)、每一塊的經(jīng)營情況，包括資產(chǎn)評估、日產(chǎn)的出資額、未來企業(yè)的名稱及對進入合資部分的主業(yè)以及人員如何安排的原則，2002年9月19日雙方簽署了合作框架協(xié)議，拿出了可行性研究報告；9月19日以后談判進入白熱化階段，開始對每個問題的細化討論，最終簽署了合同和公司章程。
　　第一階段：資產(chǎn)評估與盡職調(diào)查
　　2002年9月19日，雙方簽署合作框架協(xié)議，在這之前雙方進行了5輪近百次會談，參加人數(shù)800人，日產(chǎn)方面有上百人參加制定實施計劃，近500人次往返于中日之間。最初計劃在2002年6月簽字、7月份成立合資公司，但直到8月份日產(chǎn)仍在合資一事上保持沉默，甚至傳來日產(chǎn)單方面決定將合資公司成立日期延期一年以上的消息。
　　在此次合資談判中作為日產(chǎn)方面財務顧問的高盛(亞洲)中國投資銀行部執(zhí)行董事朱寒松說：“推遲合資傳言的原因是，雙方在東風打算進入重組計劃的現(xiàn)有資產(chǎn)存量價值評估方面發(fā)生嚴重分歧。”在高盛的投資銀行專家眼中，這筆交易的重要性和復雜性不亞于中國移動、中國石油的海外重組上市。
　　戈恩給高盛公司對東風做資產(chǎn)估計與盡職調(diào)查的時間只有3個月。事后參與談判的人員回憶說，“整星期整夜的分析和談判，中間很多時候都會出現(xiàn)問題，都會陷入僵局，每當出現(xiàn)危險信號時，戈恩和苗圩都會坐下來，面對面解決問題。”
　　苗圩最初給戈恩開出的資產(chǎn)值是400億，戈恩很是藝術(shù)地回應：“苗先生，我不知道東風值多少錢，但是現(xiàn)在國際上的行情，400億人民幣我可以買20％福特的股份，50%雷諾的股份。”
　　按照中國財政部規(guī)定的重置成本法進行評估，東風的資產(chǎn)值50億人民幣。重置成本是指在現(xiàn)時條件下、按功能重置資產(chǎn)并使資產(chǎn)處于在用狀態(tài)所消耗的成本，估算出來的價值通常要高于資產(chǎn)的實際價值；而如果按照國際上的收益法折算，即收益現(xiàn)值是指根據(jù)資產(chǎn)未來預期獲利能力的大小，按照“將本求利”的逆向思維——“以利索本”，以適當?shù)恼郜F(xiàn)率或資本化率將未來收益折成的現(xiàn)值。苗圩又認為對方出的價格過低，因為東風2001年已經(jīng)實現(xiàn)贏利24億元。直到2003年6月9日合資的東風汽車有限公司正式成立，公司的注冊資本金還是與2002年9月19日簽署合作協(xié)議時公布的數(shù)字略有出入，從173億變?yōu)?67億。
　　此外，苗圩還將30億的應收賬款與133億的負債放進了合資公司。承擔債務符合并購慣例，但對于應收賬款，日產(chǎn)在談判中留了一個尾巴，表示新公司成立18個月后經(jīng)雙方的CFO共同討論，東風把收不回來的應收賬款買回去的可能性。苗圩想出一個辦法：將東風部分商用車產(chǎn)品一次性劃進合資公司。但東風的科技部人員提出，轉(zhuǎn)讓的產(chǎn)品是能夠產(chǎn)生效益的，日產(chǎn)引進的產(chǎn)品有技術(shù)轉(zhuǎn)讓費，我們的產(chǎn)品也應該提技術(shù)轉(zhuǎn)讓費。技術(shù)轉(zhuǎn)讓費又分提成費與入門費。苗圩表示，要收取提成費，但日產(chǎn)認為，和提成費相伴的責任是成立強大的商用車研發(fā)中心，對產(chǎn)品進行不斷地更新維護，這個研發(fā)中心如果是東風自己搞，那合資就沒有意義了，如果是日產(chǎn)做，那東風就沒有理由提取這個費用。最后，東風以40幾億的入門費頂?shù)袅藨召~款的尾巴。
　　戈恩十分重視并購中的盡職調(diào)查，這一調(diào)查是指，中介機構(gòu)為了保證自己出具的文件的真實性和可靠性，要對目標公司的資產(chǎn)狀況進行核查，以便在并購開始前盡可能地了解更多的事實情況，避免對買方公司的利益造成損害。在這一過程中，日產(chǎn)遇到了許多國有企業(yè)特有的問題。比如在產(chǎn)權(quán)問題上，東風有的房屋沒有當?shù)卣C發(fā)的土地證和產(chǎn)權(quán)證，或者證書上面的產(chǎn)權(quán)所有單位寫的是“第二汽車制造廠”，不是“東風汽車公司”。日產(chǎn)表示，盡管他們相信兩個名字指的是一家公司，但還是要求東風立出字據(jù)，房屋產(chǎn)權(quán)一旦發(fā)生糾紛，所有費用由東風承擔。
　　另外，在員工的養(yǎng)老保險制度上，東西方有著很大的差別，按照中國的制度在職員工存入的養(yǎng)老保險金被挪用給已經(jīng)離退休的職工，但在中國的一些城市已經(jīng)在搞個人賬戶的充實率的試點，也就是說一旦這項改革開始，東風要拿出一筆資金把7萬多員工賬戶上的空缺填進去。日產(chǎn)請來保險公司的精算師按照東風要進入合資公司的7萬名員工的在職狀態(tài)進行核算，結(jié)果是東風要拿出90個億填補這個空缺。苗圩自然不能同意這種算法，他向戈恩解釋：這項改革肯定是漸進的。如果這么算，東風還要倒貼給日產(chǎn)錢。戈恩相信苗圩說的是事實，但合作期是50年，他相信在50年內(nèi)中國的養(yǎng)老保險制度一定會和西方接軌。這件事也不是馬上要解決，但雙方都要清楚這里存在的風險和它的上下限。
　　盡職調(diào)查主要在于評估合作的潛在風險，這讓苗圩感觸頗深：如果早年的東風能夠按照此種方法對橫向聯(lián)合的企業(yè)進行風險評估，會讓東風少走許多彎路，減少很多損失。
　　第二階段：框架協(xié)議之后
　　哪類資產(chǎn)進入合資公司
　　苗圩將東風集團的全部資產(chǎn)分為4類：A類為與PSA和本田的合資公司；B類為非核心業(yè)務(社會職能，公共事業(yè)等)；C類為調(diào)整業(yè)務方向的單位，它們同為主業(yè)但沒有進入合資公司；D類是核心業(yè)務。合資范圍指D類，但重組范圍包括C、D兩部分，也就是重組范圍大于合資范圍，戈恩要為沒有東風進入合資的主業(yè)資產(chǎn)重組支付一定費用。合資公司延用“東風汽車有限公司”的名稱，將原“東風汽車有限公司”更名為“東風汽車工業(yè)投資有限公司”，四類資產(chǎn)置于東風汽車工業(yè)投資有限公司之下。
　　在苗圩看來，他作出的最大妥協(xié)就是將B類輔業(yè)資產(chǎn)剝離在合資之外。歷史上十堰因東風的落戶從公社變?yōu)槌鞘?，東風所負擔的水廠、電廠、學校、醫(yī)院，既是東風的輔業(yè)，也是負擔著十堰的社會職能。在十堰，東風有27個工廠、38所學校、5所醫(yī)院，學校的數(shù)量多于工廠。某種意義上說，苗圩經(jīng)營的不是一家企業(yè)，而是一個城市。輔業(yè)是東風沉重的負擔，在合資之前苗圩對輔業(yè)無暇顧及，大部分單位處于吃大鍋飯的狀態(tài)。但盡管與日產(chǎn)的合資沒有囊括這類資產(chǎn)，苗圩還是有了一個清理資產(chǎn)，改良機制的機會，可以將改良后的輔業(yè)資產(chǎn)重新置入母公司。
　　品牌
　　2003年6月9日，在合資的東風汽車有限公司舉行創(chuàng)立大會上，一位業(yè)內(nèi)資深記者從北京打來遠程電話，向苗圩提問“未來東風轎車品牌會采用Nissan，風神將被放棄，富康這個品牌也會被淡化，中國汽車要自主發(fā)展，是要外國的品牌還是要自己的品牌？”這個問題確實是苗圩的一個興奮點，他首先對商號和品牌做了區(qū)分，風神和神龍只是一個商號，并不是品牌。神龍是和PSA建立的一個公司，公司名字叫神龍，風神是和臺灣裕龍合資建立的。商號和品牌是兩個概念。將來在商用車方面主要使用東風品牌，乘用車使用日產(chǎn)品牌，但保留在乘用車上使用共同品牌的可能性。
　　苗圩曾和戈恩討論過，想把“東風日產(chǎn)”的名字標在產(chǎn)品的后面。戈恩馬上反應道：如果新公司的名稱改叫東風日產(chǎn)，他就同意這個要求，否則公司的名稱叫東風，產(chǎn)品再打上東風日產(chǎn)的標志，在市場上人們看到就是東風日產(chǎn)、東風雪鐵龍、東風悅達－起亞，都是東風，日產(chǎn)就成了東風的子商標、子品牌。 戈恩要求苗圩在公司名稱和品牌上作個選擇，如果今年想不好，雙方先這樣做下去，三年后苗圩還可以選擇。
　　苗圩選擇了公司名稱，而如果他在名稱上作出妥協(xié)會遭來比現(xiàn)在更大譴責。不過，雙方商定，卡車在國內(nèi)市場延續(xù)東風品牌，在海外市場可以根據(jù)品牌在當?shù)氐闹却蛉债a(chǎn)品牌；乘用車引進日產(chǎn)技術(shù)，使用日產(chǎn)品牌，同時合資協(xié)議注明：研究在某些乘用車上使用共同品牌的可能性。在這一點上，如果是奔馳或者通用，恐怕苗圩作出的妥協(xié)要更大。據(jù)說，一汽之所以和奔馳在卡車項目上談判失敗，就在于一汽想保留解放品牌，而遭到奔馳的堅決反對。“談判是一個妥協(xié)的結(jié)果，有所得必有所失，我選擇了公司名稱和商號，而且在品牌上我至少保留了一半。好在日產(chǎn)不是奔馳。”苗圩有點無奈地說。
　　　　新東風董事會擁有8名成員，東風與日產(chǎn)各出4人；總裁由中村克己擔任，另有7名副總裁，其中3名來自日產(chǎn)，4名來自東風。此外，合資公司核心層工作人員有60名左右，雙方各派出30人。
　　新東風的核心層采取派駐員制度，派駐員由雙方母公司對等派出，與母公司簽訂勞動合同，接受母公司考核。苗圩對這一點十分看重，認為這是東風多年來對外合作總結(jié)的經(jīng)驗。合資后雙方在文化、利益等方面難免會發(fā)生沖突，總裁固然有最后的拍板權(quán)，但恰恰一般總裁都是來自一個母公司，只代表合資一方的利益。如果沒有制度做保障，副總裁很可能會看著總裁做出有損另一方利益的決策，但因為擔心自己會被降職、開除而不敢言。如果派駐員和各自的母公司簽訂勞動合同，工資由母公司發(fā)放，受母公司考核，既打消了派駐人員的后顧之憂，又有利于保護合資公司的利益。
　　這一點，苗圩在與PSA合資的神龍公司上深有體會，并延用到與日產(chǎn)的合資中。比如，一涉及到關(guān)聯(lián)交易往往就會發(fā)生利益沖突。合資公司必然要和雙方的母公司產(chǎn)生關(guān)聯(lián)交易，在購買配件、設備采購以及技術(shù)轉(zhuǎn)讓費是和日方，水電氣和各種配套設施的提供會和東風母公司。在這種情況下，就采取交叉性原則，即和日產(chǎn)發(fā)生的交易由東風派駐人員去談，和東風集團發(fā)生的交易由日產(chǎn)派駐人員去談。這就有利于保護合資公司的利益。東風在與悅達起亞的合資中，同樣是按照股比有24個派駐員，韓方出12人，悅達和東風各出6人。
　　把黨委書記寫進公司章程
　　合資公司的高層管理人員實行雙方派駐員制度，黨委書記既不屬于派駐員，也不屬于高級管理人員的范疇，但是苗圩十分看重黨委書記的作用，“黨組織不僅是解決員工思想政治工作，更重要的一層在于，我們的決策程序不能光靠一個人的智慧。在遇到復雜、棘手的問題時，中方要有一個商量的平臺，開黨委會是最好的形式，而且這個會是排除日方人員的，公司的各個層級都可以用這個形式來研究問題。”因此，苗圩要求在合資公司黨委書記的身份要公開，待遇要相當，比同級的行政副職高一點，但比正職低一點，而且活動要有經(jīng)費。
　　戈恩開始不能接受而且有點害怕，因為在印度，每個政黨都會支持一個工會，組織工人罷工，投資方為此非常頭痛。戈恩反問，你們不是有工會嗎，工會有工會法，可以按照規(guī)章配人員，在工資中提取1%作為活動經(jīng)費，但黨委的活動并沒有相關(guān)的法律可以依據(jù)。苗圩表示，我們的工會、黨委不會組織罷工，相反會幫助行政領(lǐng)導解決員工的思想問題和勞動爭議中的仲裁。最終在合作協(xié)議中有了兩個納入，一是黨務工作者納入正規(guī)的人員編制，二是黨委活動經(jīng)費納入企業(yè)全年預算，還有一條是黨組織機構(gòu)公開、人員公開、活動公開。
　　離休老干部的醫(yī)保問題
　　按照國家有關(guān)規(guī)定，離休干部的醫(yī)療保險要百分之百報銷。合資前這部分開支從企業(yè)成本里走，合資后苗圩要求由新公司承擔。戈恩不能理解離休和退休的區(qū)別，而且這只是中央文件中的規(guī)定，并沒有法律依據(jù)。苗圩先從概念上告訴戈恩，為中國革命做出貢獻的，到了退休年齡的同志叫做離休人員，為中國建設做出貢獻的，達到退休年齡的叫退休，時間上以1949年10月1日為限。
　　但戈恩表示，為中國革命做出貢獻的人，應該由中國共產(chǎn)黨支付他們的開支，這些人不僅對未來的合資公司，甚至對以前的東風都沒有直接的貢獻，合資公司為什么要負擔。苗圩承認戈恩說的并不是沒有道理，但在這一點上他不能退讓，“700多人在東風12萬員工中的比例很小，但最容易引起不穩(wěn)定的因素就是人，這是歷史性的責任，必須承擔。”苗圩說。日產(chǎn)最終予以接受。
　　員工整合
　　東風集團有在職員工12.4萬人，7萬多人能進入合資，苗圩的心放下了一大半。但進去的人以什么狀態(tài)進去又是一個問題。日產(chǎn)開始想得很簡單，職工從進入合資公司的那一天起，簽訂勞動合同，開始計算工齡。“問題是，我們有很多四十幾歲、五十幾歲的員工，他們在二汽工作了幾十年，這些工齡算不算？”苗圩說。按照日產(chǎn)的說法是，不算。這部分工齡應該由二汽以補償金的形式支付，7萬多員工的工齡全部從進入合資公司當年算起。
　　苗圩堅決不同意，這是一個歷史繼承的問題，按照日產(chǎn)的算法，老職工在心理上很難接受。最后決定，還是延續(xù)工齡，只要東風承認的工齡，到了合資公司全部連續(xù)計算。
　　2003年6月9日，新的東風汽車有限公司正式成立，注冊資金167億元，總部設在武漢，十堰是商用車的中心，襄樊作為輕型商用車和乘用車的主要工廠，廣州是乘用車事業(yè)的核心基地。
　　到這一天為止，苗圩長長的舒一口氣了。“提了四年的心總算可以放下80%了。這不是最后的成功，但是一種成功。”苗圩說。這時，他的心情曲線攀升到了四年以來的最高端。
　　歷時23個月的談判，時間不算短，但在苗圩看來，如果考慮到項目的規(guī)模和復雜性，23個月也并不算長。在苗圩眼中，有著巴西、黎巴嫩和法國背景的戈恩融合了日本人的精細和法國人的戰(zhàn)略感，這也是談判成功的關(guān)鍵。“日本人在很多具體問題上摳得非常細，不這樣不行，但光講這個也不行，很可能陷入到細枝末節(jié)的具體問題上，這時戰(zhàn)略感就非常重要。”苗圩說道，“談判組把最關(guān)鍵、最難的問題留給我們兩人來談，包括資產(chǎn)估值、人員的進入等問題，所以我們的見面效率非常高，我們兩人都是從戰(zhàn)略角度考慮，不糾纏于一時一事。戈恩說的很對，并不是誰要吃掉誰，而是為了謀求一個共同的發(fā)展。”
　　東風的4年再造

　　在苗圩與戈恩的談判中，其實還有一個沒有出場的因素在時刻起作用，那就是東風4年再造形成的令戈恩稱贊的業(yè)績與活力。苗圩與戈恩能夠最終走到一起，東風與日產(chǎn)能夠達成協(xié)議，這個因素在走很大作用。
　　“東風已不是4年前的東風了”，“我們每年二十幾個億的利潤”，“我們有一批三十多歲打拼出來的將軍”，在整個采訪過程中，苗圩時常會提到這些很有底氣的事實。
　　這一切來自1999年以來艱難的4年再造。
　　EVA：再造企業(yè)價值體系
　　苗圩把東風分成山里、山外。山里滿眼是低迷、蕭條的景象。八十年代曾經(jīng)在全國企業(yè)十強中排名第六、行業(yè)內(nèi)排名第一的企業(yè)，1993年還盈利近15億的東風，1994年開始急轉(zhuǎn)直下，連續(xù)數(shù)年虧損，負債幾十億。一個東風的老員工回憶說，過去二汽的員工心里是很張揚的，穿著二汽的工作服是一種驕傲。但從盛況到衰敗是那么快，一兩年的工夫，企業(yè)巨虧，拖欠工資。那個時候大家情緒低迷到了極點。
　　在苗圩耳邊有兩種聲音：一是哀兵必勝。把企業(yè)遇到的危機、困難原原本本告訴職工，讓大家時刻想到東風已經(jīng)是一個臨界死亡企業(yè)，以此激勵職工團結(jié)一致；另一種觀點認為，企業(yè)已經(jīng)困難了5、6年，職工的心理承受能力已經(jīng)非常脆弱，一線的職工對前途不抱什么希望。一放高溫假，技術(shù)部門的人就“三不要”，一批一批地外流。所以現(xiàn)在必須讓員工看到希望。
　　苗圩采納了后者，決定用徹底的改革建立員工的信心，并立下軍令狀：“2000年東風不能實現(xiàn)扭虧為盈，我就引咎辭職。”改革從干部管理入手，苗圩頒發(fā)了一號令，包括控制干部用車、嚴禁公司干部間相互宴請和一般性出國考察等八項強制措施。改造管理體制，按“集中調(diào)控、分散經(jīng)營”模式，建立三層次公司體制，對二級單位充分授權(quán)，把所有分廠變成子公司，變成本考核為利潤考核。有人擔心，企業(yè)一放就亂，不放就死。苗圩認為，亂而可治，死卻不能復生。
　　東風從2002年開始實行以EVA(經(jīng)濟增加值)為核心制定的業(yè)績評價體系。1999年以來，東風對經(jīng)營單位的考核從過去的主要考核勞動量變?yōu)橹饕己诵б?利潤)。員工的工資由活工資和死工資兩塊構(gòu)成，活工資的比例要高于死工資。在東風最困難的時候，管理高層把活工資部分與效益掛鉤并拿到集團抵押，如果年底企業(yè)完成了盈利指標，可以拿回該得的部分，并在此基礎(chǔ)上獎勵兩倍，如果沒有完成指標，就要在應得的部分打上折扣。但隨著東風扭虧的完成，簡單的工效掛鉤暴露出了其不科學之處：不同單位占用的資源不同，體現(xiàn)在效益上有很大差距。單純以利潤為指標難以全面反應經(jīng)營活動的成果，容易導致經(jīng)營者的短期行為。
　　2002年東風導入了EVA系統(tǒng)，即考核不但跟利潤掛鉤，還要跟所占用的資源掛鉤，或者是資產(chǎn)掛鉤。把利潤作為分子，占用資產(chǎn)作為分母，當企業(yè)受市場環(huán)境或突發(fā)事件的影響，利潤有所下降的時候，經(jīng)營單位可以同時縮小占用的資產(chǎn)。
　　而戈恩在進入日產(chǎn)之初采取了相同的做法，為了縮小分母，他不僅賣掉了非核心業(yè)務，甚至賣掉了日產(chǎn)在東京的總部大樓，然后租回使用，導出現(xiàn)金流還銀行貸款，使日產(chǎn)的負債率2年內(nèi)下降50%，還了7千多億日元的貸款。
　　“EVA這一套東西，是我們自己做的，沒有請顧問公司幫忙。”苗圩對這一點非常自豪，更令他自豪的是，戈恩在了解了這一套體系后，認為比日產(chǎn)公司現(xiàn)行的薪酬體系還要科學，“將來新東風公司要延用這個體系”。
　　扭虧路上一把珍貴的扶持
　　4年后在苗圩心中留下的痕跡很多，但他最難忘的是在東風最困難的時候，得到的一把扶持。
　　1999年，東風面臨著現(xiàn)金斷流的危險，幾萬員工情緒低落。恰在此時，1999年5月，江澤民總書記視察東風，帶給東風2萬輛軍用卡車的訂單(總貨款15億元人民幣)，并指示：二汽有困難，各個部委都得支持和幫助。即使是現(xiàn)在，苗圩提起這段故事依然會眼眶發(fā)紅：“15億對東風這樣一個企業(yè)來說不是一個很大的數(shù)字，但是它的精神價值遠遠大于實際的物質(zhì)價值。那個時候，我們到哪里都抬不起頭，到哪里聽到的都是指責，這15億讓員工看到了希望。”
　　當時，東風正在運作東風汽車股份有限公司的上市，1997年就開始啟動，但始終通不過發(fā)展會。一方面股份公司的主營業(yè)務輕型車項目還沒有得到國家批準，另一方面，國家要挑選試點單位，將上市募集的資金拿出一部分上交財政部，補充養(yǎng)老基金，全國選了兩家企業(yè)，東風是其中之一。擺在苗圩面前的是，同意上交，馬上就可以上發(fā)展會，否則就要繼續(xù)排隊。“企業(yè)那么困難，上交所募集資金的1/4，哪舍得啊。但沒辦法，下決心咬牙也要上。”苗圩回憶道，“幸運的是，江總書記來了以后，這些問題很快解決了。我們募集到14.9億的資金，對襄樊基地的建設起了關(guān)鍵作用。”
　　國家領(lǐng)導人的支持以及后來債轉(zhuǎn)股的實施，讓東風獲得了珍貴的喘息時間，讓苗有機會從沉重的債務負擔和因改革而可能產(chǎn)生的現(xiàn)金斷流危機中擺脫出來，進行東風從企業(yè)體制、機制的改革到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。1999年以前，東風全部的車型幾乎只有中卡，一汽、上汽在輕卡、轎車方面已經(jīng)起步。1999年，東風開始大幅調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，降低中卡比重，提升重卡、輕型車和轎車的比例。
　　2000年，苗圩實現(xiàn)了他的軍令狀，東風2年內(nèi)扭虧。
　　區(qū)域整合
　　抱憾PSA
　　東風與雪鐵龍合資的神龍項目在中國汽車界可謂起個大早，趕個晚集。
　　1992年東風與法國雪鐵龍建設神龍項目，一次性上馬產(chǎn)能達15萬輛轎車的生產(chǎn)線。該項目原計劃投資103億，由于匯率的變化使實際總投資額達131億，東風所出的100億資金完全來自貸款，一年要付給銀行的利息就是13.3億，但直到1997年才有產(chǎn)品產(chǎn)出。1998年3月，神龍汽車公司日產(chǎn)汽車僅30輛，每周只生產(chǎn)四天。“把13.3億的利息攤到3萬輛車上，我每賣一輛車要背4萬多的利息。這個負擔太重了。”苗圩回憶說，“但是，必須把神龍弄好，在這一塊我是輸不起的，輸了東風就沒有再做轎車的資格了。”
　　2000年神龍說服法方增資擴股，與信達、東方兩家資產(chǎn)管理公司達成債轉(zhuǎn)股協(xié)議—成為中外合資企業(yè)惟一一家實現(xiàn)債轉(zhuǎn)股的企業(yè)，從而化解了31億元債務形式的利息壓力。資產(chǎn)負債率從92%下降到67%，神龍的注冊資金也從25.89億增加到60億元。2000年神龍取得2.93億元的“經(jīng)營性盈利”。
　　苗圩深知，債轉(zhuǎn)股只是給神龍一個喘息的機會，他進一步將神龍公司原有的10個部、2個廠調(diào)整為5個部，中高層管理人員年過50歲就被免去領(lǐng)導職務。2001年4月神龍換帥，由來自“山里”、三十幾歲的劉衛(wèi)東接替張世端出任總經(jīng)理，并馬上把家庭轎車調(diào)整為富康的主攻方向。
　　神龍日漸走上軌道，但苗圩并不滿足于與PSA僅在單一車型上的合作，他始終希望能將與雪鐵龍的合作全面升級，但是PSA方面的反應卻十分緩慢。一方面由于該集團在中國投資的兩個項目均不成功，除了武漢神龍，PSA旗下的標致早年曾兵敗廣州，從此一蹶不振；另一方面其在西歐市場戰(zhàn)績輝煌，2001年在該地區(qū)銷售輛達250萬，始終低迷的中國市場顯得無足輕重。
　　盡管如此，但苗圩在決定與日產(chǎn)合資的最后一刻依然對PSA抱有希望，他打電給PSA總裁話佛爾茲表示，如果PSA愿意到十堰投資，東風可以優(yōu)先考慮和其合作。戈恩也對佛爾茲表示，拋開資本層面不談，雙方是否可以聯(lián)合建立一個采購平臺，以降低采購成本。但兩者都沒有得到PSA的積極回應。
　　2002年9月18日，東風日產(chǎn)簽署全面合資協(xié)議，無形中對PSA形成了刺激，PSA果然緊隨日產(chǎn)之后，于10月25日與東風簽署“全面提升合作層次，擴大合資”的協(xié)議。雙方對神龍再次注資10億元，導入全新共用生產(chǎn)平臺，同時生產(chǎn)雪鐵龍和標致系列產(chǎn)品，以保證2003年神龍公司在兩個品牌上每年都能推出一款新車。
　　神話般的風神
　　風神汽車公司是東風微妙處境時的一個產(chǎn)物。彼時，苗圩正因為與本田的合資失之交臂而心存不甘，恰巧遇到隸屬京安集團(公安部所屬企業(yè))的廣州云豹汽車公司要和政府部門脫鉤，廣州云豹最初以拼裝公安系統(tǒng)打擊沒收的走私汽車零部件為主業(yè)，生存空間極小，當時已經(jīng)接近倒閉狀態(tài)。
　　1999年，東風集團聯(lián)合臺灣裕隆集團在廣州花都以60對40股比成立合資公司，產(chǎn)品為日產(chǎn)藍鳥，并直接打出NISSAN品牌。藍鳥車型來自日產(chǎn)，裕隆對車型做了本土化改進，并為風神提供生產(chǎn)整車的零配件。和神龍富康形成鮮明對比的是，藍鳥2000年投產(chǎn)，當年贏利，2001年銷售17620輛，營收額達34億元，不僅是東風贏利性最強的投資項目，而且成為東風中高檔轎車的重要補充。
　　一個意外的收獲是，東風通過風神項目與裕隆的股東之一日產(chǎn)建立了聯(lián)系(日產(chǎn)持有裕隆25%的股份)，而風神運作的成功也堅定了日產(chǎn)與東風直接合作的決心，從而才有了今天東風日產(chǎn)的一段“佳話”。
　　然而東風與日產(chǎn)的聯(lián)姻，客觀上讓裕隆陷入了尷尬境地。在苗圩的計劃中，風神必然要納入日產(chǎn)合資體系，但這樣就出現(xiàn)一個問題，在風神里外方直接、間接持股超過了政策底線，達到70%。裕隆面臨著縮股的壓力，“但我們并不愿意做過河拆橋的事，在東風最困難的時候很多事是裕隆幫我們做成功的?，F(xiàn)在讓他退是很傷感情的。”苗圩無奈地說，“但我們不能因為感情而放棄合資，裕隆同樣不能、也沒有權(quán)力干涉我們與日產(chǎn)的合資。”
　　目前的解決辦法是，把風神變成一個合資工廠，剝離其研發(fā)、采購、銷售的職能，東風和裕隆的股權(quán)結(jié)構(gòu)不變，裕隆的收益來自為東風乘用車公司生產(chǎn)轎車所得的代工費，東風乘用車公司和風神之間的關(guān)系是委托加工。
　　這是一個不算太殘酷的結(jié)局。
　　難以舍棄的本田
　　東風曾兩度與本田擦身而過。對廣州，對本田，苗圩始終心存不甘。1997年廣州標致因經(jīng)營不善而關(guān)閉，廣州市可供選擇的合資對象本田、韓國現(xiàn)代等7、8家企業(yè)。東風力主本田進入，做了大量撮合工作，但最后本田進入廣州，東風卻被排除在合資公司之外，失去了一次做轎車的好機會。最后不得不退而求其次，和本田各出資50%建立了東風本田發(fā)動機有限公司。
　　與本田合資生產(chǎn)整車的機會失之交臂很大程度上源于東風實力的薄弱，甚至有人這樣勸苗圩：“東風不是很困難嗎，何必硬撐下去，不如把投資發(fā)動機的幾個億也拿回去搞建設。”苗圩回應說：“今年的東風不同于以往的東風，三年以后的東風也不會是今天的東風。”
　　苗圩決心不蒸饅頭爭口氣，因此在后來的風神項目上，盡管最初京安云豹是一個基礎(chǔ)很差的工廠，但東風還是毅然接手。所幸，與廣本合資的發(fā)動機因為雅閣車的暢銷給東風帶來了豐厚的利潤。
　　2002年7月10日東風與日本本田及廣州汽車集團在北京簽署《在廣州建立Honda轎車出口基地項目合作意向書》，宣布三方將合資在廣州出口加工區(qū)興建一座新的汽車制造廠，生產(chǎn)本田經(jīng)濟型轎車，起步規(guī)模為年產(chǎn)5萬輛，產(chǎn)品100%出口，主要面向歐洲和亞洲市場。
　　正如苗圩所說，四年下來東風已今非昔比。苗圩并不否認，完成與日產(chǎn)的合資是他四年來最開心的事，但他堅信的是，今天的結(jié)果不是談判得來的，而是改造的結(jié)果。合資是對他四年來山里山外進行的所有改革、整合的肯定。
　　苗圩說：“7月1日公司正式開始運營后，我們要組織一次十堰、襄樊、廣州三地的慶?；顒?，放放煙花，慶祝一下。四年來這樣的慶祝只有這一次。”苗圩也深知這并非最后的成功，但他依然感到如釋重負。
　　并購后的懸念

　　2003年6月9日，東風與日產(chǎn)合資新建的東風汽車有限公司正式成立，苗圩出任董事長，總裁為日產(chǎn)公司的中村克己，另外7個副總裁4名來自東風，3名來自日產(chǎn)。6月16日合資企業(yè)的首款產(chǎn)品陽光轎車下線，7月1日新東風將正式開始運營。
　　以中村為首的新東風高層正在擬定合資企業(yè)的中長期發(fā)展計劃，其中包括合資后工廠改造，產(chǎn)品引進，國產(chǎn)化安排等問題。中長期目標是，到2006年，合資公司銷售量達到55萬，其中商用車33萬輛，乘用車22萬輛，銷售收入達到880億元，銷售利潤達到8%；2010年實現(xiàn)銷售90萬輛的目標。
　　“從6月9日開始，我已經(jīng)在調(diào)整自己的角色和心態(tài)，合資之后的發(fā)展問題更多的將交給中村，交給經(jīng)營者團隊，我將從對企業(yè)的直接操控變?yōu)殚g接操控。”苗圩說。未來苗圩要關(guān)心的是沒有進入合資部分的輔業(yè)和部分主業(yè)，進入合資的部分是分批進入，而且大部分東風子公司都是股份公司的形式，企業(yè)的調(diào)整還要征求除東風以外其他老股東的意見，另外東風的兩個上市公司也在合資范圍內(nèi)，還需要證監(jiān)會的審批和辦理相關(guān)手續(xù)。
　　但苗圩最擔心的，還是合資后中日雙方文化上的沖突。在戈恩《再生》的小冊子里對被收購后的日產(chǎn)的企業(yè)文化做過描述：“日產(chǎn)是一家全球公司。由3/4的銷售在國外，股東60%以上是外國人，員工三分之一也是外國人。在內(nèi)部纏繞著民族文化沖突問題，日本日產(chǎn)和美國日產(chǎn)之間由文化差異的沖突，其中也由美國人和西班牙人的斗爭。文化沖突最終導致的是精力和能量的浪費。”事實已經(jīng)證明，戈恩通過推行重視業(yè)績的管理成功地規(guī)避了多元文化的沖突，在明確的全球事業(yè)和共同的長期發(fā)展計劃的原則上考慮問題，仲裁沖突，使日產(chǎn)擺除干擾，快速前進。
　　科爾尼咨詢公司董事經(jīng)理孫健認為，合并后整合的前6-12個月是非常關(guān)鍵的，最艱難的也是這一時期，而最大的挑戰(zhàn)在于雙方的磨合。新建立的組織體系開始運作，日方不僅要了解中國的市場，還要繼續(xù)了解東風，中方則要去適應快節(jié)奏、透明的管理方式。
　　然而在一線著手進行新東風重組的不是戈恩，也不是苗圩，而是相對陌生的中村克己。自從1978年進入日產(chǎn)以來，中村從事第一線汽車開發(fā)長達19年，上任合資公司CEO之后仍然再三表示，“非常熱愛開發(fā)設計和制造汽車的實際工作。”
　　這樣一個資深的工程師能否化解合資后重組中種種錯綜復雜的問題，我們能否見到一個戈恩版的中村，中村是不是繼戈恩、苗圩之后的又一個企業(yè)再造的高手？
　　在今天的市場環(huán)境中，新東風只能在運動中進行自我調(diào)整，合資企業(yè)能否做到磨合與生產(chǎn)銷售兩不誤？這是以中村為首的新管理層面臨的艱巨考驗。
　　(感謝新華社高級記者李安定先生對本組報道的大力支持)
　　觀點
　　并購后的前6-12個月是關(guān)鍵
　　文/孫 健
　　后發(fā)先至創(chuàng)中外戰(zhàn)略聯(lián)盟的新模式
　　在可以預見的未來，中國政府將繼續(xù)限制外資在整車業(yè)務中的股份不能超過50％，這就決定了外資進入中國市場必須仰賴中國合資伙伴。 而對于擁有全系列產(chǎn)品線的世界六大汽車企業(yè)來說，顯然不能依靠單一產(chǎn)品來維持其在中國市場的競爭優(yōu)勢，這就需要建立能容納多種產(chǎn)品的戰(zhàn)略聯(lián)盟?？v觀世界六大汽車集團在中國的布局，我們可以將它們分成三種類型：
　　第一類是“群星璀璨”型，即外資與多家中方企業(yè)建立了多個合資企業(yè)，但是在聯(lián)盟中沒有主導的中方伙伴，各合資企業(yè)之間也是各自為政，沒有相互協(xié)調(diào)配合，比較典型的是戴克和福特。如戴克有亞星，有北汽，有東南等；而福特有長安，有江鈴，海南馬自達等。大眾可以算是這類中的一個特例—雙中心模式。
　　第二類是“眾星捧月”型，即有一個與核心的中方合資伙伴建立的合資企業(yè)，并通過這個核心對其他一些相對比較小的合資項目進行管理和協(xié)調(diào)。比如通用在中國的戰(zhàn)略布局，基本上是圍繞上海通用來展開，周圍有柳州五鈴，通用東岳，通用金杯等。豐田在構(gòu)筑的也是這樣一種類型，它正在和一汽形成比較強的合作核心，并把周圍小的合資項目納入到它的中國戰(zhàn)略聯(lián)盟體系中。
　　第三類是“交相輝映”型，即中外對等出資，形成一個包含全系列產(chǎn)品的合資企業(yè)。雖然前兩類方式也都可以是同時覆蓋所有產(chǎn)品線的，但惟有這種方式是在一個企業(yè)的架構(gòu)下實現(xiàn)的。這便是東風日產(chǎn)目前的合作模式。
　　比較這三種架構(gòu)，我認為第三類的優(yōu)勢很明顯。因為戰(zhàn)略聯(lián)盟越是分散，越不容易發(fā)揮互相之間的協(xié)同效應，而如何在多個不同利益主體之間實現(xiàn)優(yōu)勢的互補和資源共享是前兩類聯(lián)盟的最大挑戰(zhàn)。
　　開創(chuàng)中國汽車企業(yè)進入世界大格局先河
　　東風是目前惟一一家跨入世界6大汽車公司核心層面進行合作的中國企業(yè)，東風和日產(chǎn)是集團對集團的合作，將來東風在日產(chǎn)雷諾體系中的位置是非常重要的。東風可以和日產(chǎn)平起平坐來談未來的發(fā)展，首先把新東風改造成一個具有競爭力的企業(yè)，接著在國際大背景和日產(chǎn)－雷諾－東風的戰(zhàn)略聯(lián)盟中承擔國際市場的分工。
　　現(xiàn)在看到的國內(nèi)幾乎所有整車合資項目，合作的層面都比較低，中方在這個合資企業(yè)里與之打交道的可能是一個大集團事業(yè)部的一個海外部門，或國際部下面的地區(qū)分部，沒有把合作的層面提高到集團對集團的層面。比如上海通用，在通用集團的整個組織架構(gòu)中是第三、第四級，集團總部，亞太區(qū)，通用中國，然后是上海通用。獲得高層的平等對話權(quán)對于發(fā)揮合資企業(yè)未來在國際市場的作用是非常重要的。
　　合資后重組的風險
　　東風-日產(chǎn)的合資與戴姆勒公司與克萊斯勒的合并案并不相同。因為戴-克的合并要把兩個領(lǐng)導層合并成一個領(lǐng)導層，兩個供應鏈合并成一個，所以風險很高。東風－日產(chǎn)的合資更像當年雷諾注資日產(chǎn)，推動重組計劃，把比較先進的管理模式接受進來。現(xiàn)在是在東風現(xiàn)有的基礎(chǔ)上把不合理的加以改造，這樣原有的業(yè)務要持續(xù)下去，還是原來的人，用新的管理理念和方法進行改造。合并中可能會由于文化差異，管理方式不同有沖突，但是相對整體合并而言還是更可控的風險。
　　對東風和日產(chǎn)合資來說，合資后的頭6-12個月是關(guān)鍵時期。最大的挑戰(zhàn)是雙方的磨合。建立新的組織，新的領(lǐng)導人就位，日方要了解中國的市場和東風，中方要慢慢去適應快節(jié)奏，透明管理方式。這個過程可能會出現(xiàn)問題，特別是要求既要做好這個工作還要保證生產(chǎn)銷售兩不誤，這些都是挑戰(zhàn)性很大的。一方面人事組織的整合調(diào)動以及新體系的建立，另一方面要在一個競爭激烈的市場保持優(yōu)勢。新東風應當可以借鑒日產(chǎn)振興過程中的成功經(jīng)驗成功度過最關(guān)鍵的第一年。重要的是看戈恩的日產(chǎn)重組經(jīng)驗能否在中國的環(huán)境里創(chuàng)造新的成功記錄，以及中方高層領(lǐng)導人的改革決心

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