可信任的積極實(shí)踐者、文化管理者、人才管理者/組織設(shè)計(jì)者、戰(zhàn)略變革設(shè)計(jì)者、業(yè)務(wù)聯(lián)盟、日常工作的戰(zhàn)術(shù)家，這六大維度構(gòu)成了2007人力資源勝任力模型。

“在全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，中國(guó)市場(chǎng)正在快速發(fā)展，本土商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈，HR從業(yè)人員面臨著更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。”1月18日，美國(guó)密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授，人力資源領(lǐng)域的管理大師戴維·尤里奇首度訪華，在清華大學(xué)分享了2007全球人力資源勝任力研究與實(shí)踐最新成果。在美國(guó)《商業(yè)周刊》調(diào)查中，尤里奇是最受公司歡迎的管理大師，排在彼得·德魯克、邁克爾·波特等人之前，被譽(yù)為人力資源管理的開創(chuàng)者。

HR必須懂得如何為組織作貢獻(xiàn)

對(duì)HR來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)全球化、技術(shù)無(wú)邊界、內(nèi)部員工流動(dòng)加劇，客戶與外部消費(fèi)者期望改變以及市場(chǎng)變革步伐加快等因素都要求HR具備新型勝任素質(zhì)。“企業(yè)的人力資源實(shí)踐日益成為一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資本、人才、無(wú)形資本和能力都由人以及他們的勝任素質(zhì)和承諾而來(lái)。”戴維·尤里奇強(qiáng)調(diào)：“HR僅僅希望為組織做出貢獻(xiàn)是不夠的，而必須懂得如何做出貢獻(xiàn)，為組織增加價(jià)值。”

尤里奇舉了一個(gè)送太太生日禮物的小例子，“我太太的生日恰逢情人節(jié)，第一年我送給她紅玫瑰，太太非常驚喜。接下來(lái)的三年里，我每次都送太太玫瑰花，可太太卻越來(lái)越?jīng)]有感覺，她說(shuō)我根本就沒有花心思去選禮物，玫瑰花都是秘書去訂的。”尤里奇這才明白太太的心思。第五年，他送了太太五張卡片，請(qǐng)?zhí)赃x生日禮物，終于討得太太歡心。“同樣道理，如果HR做的不是直線經(jīng)理以及組織想要的，就沒有任何價(jià)值。”

一個(gè)成功人力資源專業(yè)人員的六大維度

由密歇根大學(xué)和RBL集團(tuán)共同組織的人力資源勝任力研究，在過去20年中歷經(jīng)5次大量數(shù)據(jù)采集，有4萬(wàn)多名HR和他們的直線管理者參與了調(diào)研，幾乎涵蓋所有行業(yè)代表，是全球最大的關(guān)于人力資源勝任素質(zhì)和能力的調(diào)查。其間，人力資源勝任模型也發(fā)生了很大演變，從1987年側(cè)重人力資源工作傳導(dǎo)，到1992年側(cè)重個(gè)人誠(chéng)信；從1997年注重文化，到2002年注重戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)，HR的核心勝任力在不斷發(fā)生變化。

可信任的積極實(shí)踐者、文化管理者、人才管理者/組織設(shè)計(jì)者、戰(zhàn)略變革設(shè)計(jì)者、業(yè)務(wù)聯(lián)盟、日常工作的戰(zhàn)術(shù)家，這六大維度構(gòu)成了2007人力資源勝任力模型。

一、可信任的積極實(shí)踐者。HR應(yīng)既可信任（被尊敬、欣賞和聽從）又積極（提供觀點(diǎn)，持有立場(chǎng)，挑戰(zhàn)設(shè)想）。他們才是有主見的人力資源從業(yè)人員。

可信任的積極實(shí)踐者核心要素：公正地傳導(dǎo)人力資源成果、建立信任關(guān)系、信息共享、有主見地從事人力資源工作

怎樣成為一名可信任的積極實(shí)踐者？尤里奇指出，HR必須努力做到以下6點(diǎn)：以傾聽為基礎(chǔ)、達(dá)成共識(shí)、一起分享、尊重差異、獲得直線經(jīng)理支持要從簡(jiǎn)單事情開始、對(duì)業(yè)務(wù)要有自己的觀點(diǎn)。

二、文化管理者。HR鑒別、清晰表述和協(xié)助塑造公司文化。文化不僅僅是單一事件，而是由一系列活動(dòng)組成。作為文化管理者，HR不僅尊重傳統(tǒng)文化而且?guī)椭茉煨滦臀幕?。他們指?dǎo)經(jīng)理人如何在行為中傳遞文化并推動(dòng)文化；他們把文化標(biāo)準(zhǔn)融入到人力資源實(shí)踐和流程中；使員工真切地感受文化。

文化管理者核心要素：推動(dòng)文化、塑造文化、頒布文化、使文化個(gè)性化

怎樣成為一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事。8年前，他經(jīng)常旅行，無(wú)聊時(shí)他就開始記錄航班晚點(diǎn)情況，幾年下來(lái)記錄了厚厚一本。他把整理好的晚點(diǎn)記錄寄給了航空公司的總經(jīng)理，并附上了一張3天咨詢費(fèi)的賬單。很快，老總回信了，他希望尤里奇為公司重新梳理文化，“我們希望公司文化體現(xiàn)公司的規(guī)范與期望，并體現(xiàn)在員工的行為當(dāng)中，”“你們并不懂文化是什么！”尤里奇在回信中毫不客氣，“文化不是自內(nèi)向外考慮，而是應(yīng)該由外而內(nèi)。”

文化不是貼在墻上的聲明，而是建立在客戶心目中的企業(yè)品牌。身為HR，也應(yīng)該由外而內(nèi)，一切從客戶角度出發(fā)，了解自己公司著稱的3個(gè)特征、用客戶語(yǔ)言對(duì)話、使員工與客戶加深了解、改變文化傳遞流程，從而努力成為一名文化管理者。

三、人才管理者/組織設(shè)計(jì)者。HR應(yīng)掌握人才管理與組織設(shè)計(jì)方面的理論、研究和實(shí)踐。人才管理著重于個(gè)體如何進(jìn)入組織、晉升、內(nèi)部流動(dòng)或退出。組織設(shè)計(jì)則關(guān)注能為企業(yè)運(yùn)作產(chǎn)生影響的組織架構(gòu)、管理和流程。

人才管理者核心要素：確?，F(xiàn)在與未來(lái)的人才、培養(yǎng)人才、塑造組織、設(shè)計(jì)激勵(lì)體系、營(yíng)造溝通機(jī)制

四、戰(zhàn)略變革設(shè)計(jì)者。HR知道如何產(chǎn)生變革，知道變革要有助于經(jīng)營(yíng)的成功，特別是HR能把內(nèi)部的組織變革與外部的客戶期望聯(lián)系起來(lái)。這有助于使客戶導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)公司員工來(lái)說(shuō)真正變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

戰(zhàn)略變革者核心要素：促進(jìn)變革、保持戰(zhàn)略靈敏度、客戶參與

怎樣成為一名戰(zhàn)略變革設(shè)計(jì)者？尤里奇給HR列了一項(xiàng)變革核對(duì)單：是否具備強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力、組織必須有變革需求、有明確的目標(biāo)（愿景）、有承諾、可以變成一系列決策、把變革融入系統(tǒng)、持續(xù)跟蹤。其中，后四項(xiàng)尤為關(guān)鍵。

五、日常事務(wù)戰(zhàn)術(shù)家。HR管理組織內(nèi)部人員的常規(guī)人事工作。起草、修改和實(shí)施人力資源政策；處理員工很多人事行政上的需求。通過技術(shù)、共享服務(wù)和外包，HR確保這些基本需求能有效地得以滿足。如果日常人事工作做得毫無(wú)差錯(cuò)并且在實(shí)施中一貫基于政策，就能確保人力資源工作的可信度。

日常事務(wù)戰(zhàn)術(shù)家核心要素：發(fā)展人力資源信息技術(shù)、落實(shí)人事工作政策

六、業(yè)務(wù)聯(lián)盟。 HR對(duì)經(jīng)營(yíng)成功做出貢獻(xiàn)。HR要通過知曉企業(yè)運(yùn)作的社會(huì)環(huán)境和社會(huì)條件來(lái)促進(jìn)經(jīng)營(yíng)的成功。

業(yè)務(wù)聯(lián)盟核心要素：闡述社會(huì)環(huán)境、服務(wù)于價(jià)值鏈、明確表述價(jià)值主張、發(fā)揮企業(yè)技術(shù)的影響力
要成為一位成功的HR，除了關(guān)注這六個(gè)維度之外，眼光還要向外看。尤里奇強(qiáng)調(diào)，HR不僅僅聚焦在業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工，還應(yīng)關(guān)注投資者、客戶、社區(qū)等外部利益相關(guān)方。這樣，HR才能不斷提升自己以及部門的價(jià)值，真正使個(gè)人與企業(yè)走向成功。

與大師面對(duì)面

Q：你強(qiáng)調(diào)HR作為文化推動(dòng)者必須“由外而內(nèi)”，這在市場(chǎng)化程度較高的環(huán)境里比較容易實(shí)現(xiàn)。但在中國(guó)環(huán)境中，HR往往必須聽從老板和直線經(jīng)理。在這種環(huán)境下怎樣做一個(gè)“由外而內(nèi)”的推動(dòng)者呢？

A：如果我們說(shuō)要做“最賺錢的公司”，這是公司所關(guān)心的，客戶其實(shí)并不關(guān)心你是否賺錢，他們關(guān)心的是你這個(gè)公司的品牌與服務(wù)。的確，HR要為老板和直線經(jīng)理服務(wù)，但目光應(yīng)放在公司外部，而不是內(nèi)部。我們應(yīng)該更積極一點(diǎn)，關(guān)注消費(fèi)者需求，以便更好地服務(wù)于內(nèi)部。這些年很流行評(píng)選“最佳雇主”，但這個(gè)“最佳雇主”應(yīng)該是客戶的最佳雇主，試想，如果員工非常滿意，但客戶不滿意，這個(gè)“最佳雇主”還有什么意義呢？

我認(rèn)為，中國(guó)的企業(yè)如果能致力于服務(wù)外部客戶，將會(huì)更成功。我建議HR在服務(wù)內(nèi)部以及外部客戶時(shí)，可以走文化引導(dǎo)者的中間路線，在內(nèi)外中取得平衡，而不要走極端。

Q：你談到的六個(gè)維度意味著HR有一大堆事情要做。現(xiàn)實(shí)是HR往往只擁有有限的權(quán)力，地位也比較被動(dòng)。你覺得HR該如何尋找突破口？

A：15年前，我們?cè)?jīng)對(duì)一組12~14歲的兒童做過研究，他們都非常沮喪。我們發(fā)現(xiàn)，造成這些孩子沮喪的原因是需求與資源不相匹配。他們這個(gè)年紀(jì)的孩子需求與日俱增，如追求獨(dú)立、上好學(xué)校、有更多空間等等，但他們的資源提供方——父母、朋友、資金等支持卻相對(duì)滯后。

HR面臨的是同樣問題，標(biāo)準(zhǔn)在不斷提高，卻苦于沒有足夠的資源來(lái)支持。我想HR首先還是要明確自己的角色，修煉好內(nèi)功，在知識(shí)、技能和行為方面作相應(yīng)提升，在需求與資源中找到可以突破的平衡點(diǎn)。這樣，你對(duì)未來(lái)才會(huì)充滿信心。

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