作為BN公司負(fù)責(zé)在線業(yè)務(wù)的副總裁，Dave最近非常郁悶，因為自己現(xiàn)在提交給新來的CEO的方案常常被打回頭，CEO總是說Dave的方案沒有關(guān)注到目前的盈利情況，而且很多計劃考慮得過于粗略。CEO目前也正在推行許多的規(guī)范化作業(yè)，以增強各方面的細(xì)微控制，Dave感覺工作中受到的約束越來越多，公司開始失去了過去引以為傲的遠見與靈活，而這正是公司在過去取得成功的關(guān)鍵。更為令人氣憤的是，CEO對以前許多令人振奮的員工活動沒有絲毫的興趣，甚至還削減了預(yù)算，自己的下屬們都認(rèn)為公司不再重視自己而士氣受到了影響。作為公司未來的主要增長點，事實上在線業(yè)務(wù)現(xiàn)在已經(jīng)跨過了只是單純投入的階段，最近一個財年已經(jīng)成功實現(xiàn)了盈利，這也是同行業(yè)中第一個實現(xiàn)在線業(yè)務(wù)盈利的，為了發(fā)展在線業(yè)務(wù)，DAVE這幾年的付出有目共睹，也因此榮升為公司副總裁，現(xiàn)在新到任的CEO似乎根本沒有注意到這點，而總是在挑他的刺。

　　 Tom到BN公司擔(dān)任CEO快半年了，最近他一直在問自己：“我的選擇是不是正確的？當(dāng)初我完全可以選擇另外一家公司?！庇捎贐N公司近些年的業(yè)績增長水平無法讓股東和投資者滿意，董事會在年初解聘了原來的CEO，并通過獵頭公司物色了Tom，即使前任CEO所描述的宏偉目標(biāo)是無限令人向往的。Tom到任的時候充滿了勃勃雄心，然而，他現(xiàn)在感覺總是處在痛苦之中，他無法明白：不僅僅是Dave，包括公司其他的副總裁到現(xiàn)在為止仍然無法理解自己的要求，他無法否認(rèn)這些副總裁的才華，他們提出了很多目光遠大的方案，然而卻總是沒有充分考慮到目前的現(xiàn)狀，以及執(zhí)行中的許多細(xì)節(jié)。Tom認(rèn)為：“當(dāng)然我們必須擁有前瞻性的遠見，但是公司經(jīng)營終歸是需要盈利的，這也意味著每個細(xì)節(jié)都不能出錯?！边@也是Tom認(rèn)為自己在過往公司中成功的原因，同時相信這也是BN公司董事會聘請他的原因。

　　還有令Tom苦惱的是：公司一直以良好的福利吸引人才的加盟，這也確實達到了效果，然而財務(wù)分析表明，公司在員工福利上付出的成本過于高昂，而且是遠遠高于同行的，這吞噬了公司相當(dāng)一部份利潤，所以Tom決定削減部份可以節(jié)約的員工福利預(yù)算，例如那些名目奇特的員工活動?？蛇@卻掀起了軒然大波，員工無法理解也就罷了，但那些副總裁即使手里拿著財務(wù)分析報表也依然在那振振有詞的強烈反對，他們的理由就是：“當(dāng)然我們得創(chuàng)造利潤，但是我們要關(guān)心所有的員工，關(guān)心每一個員工的需求，而不僅僅是股東，只有這樣我們才能在競爭中取得優(yōu)勢?！?/p>

　　Tom、Dave以及那些副總裁們每個人都有自己的道理，似乎都沒有錯，那是哪里出現(xiàn)了問題呢？利用MBTI，從上面的描述中我們可以發(fā)現(xiàn)Tom是一名典型的ST（感覺、思考）型管理者，而Dave和那些副總裁們，包括公司原本的文化是以NF（直覺、情感）為主要特征的。雙方在收集信息和做出決策時所采取的角度是完全相反的，這也就導(dǎo)致了雙方之間的溝通障礙與沖突。那么該如何來解決這個問題呢？大家相互堅持、兩敗俱傷，最后一方走人？幸運的是，最后雙方能夠理解由于人格特質(zhì)差異導(dǎo)致的溝通沖突，從而充分合作促進了公司業(yè)績的快速增長。

　　關(guān)于人格特質(zhì)差異產(chǎn)生的積極和消極影響，以及處理，我們在《人格決定績效》前面的系列文章中也有不同方面的述及，與此篇最相補充的則是《選擇伙伴》，感興趣的讀者可以再重新閱讀前面的文章。在這里我們選擇了兩個完全相反偏好的例子來進行說明，在讀者經(jīng)歷的實際情境中情況將會是多樣的，也不一定是如此偏激的，當(dāng)然也有可能是一名NF空降到ST的領(lǐng)地，與本篇文章的例子正好相反。請思考：

　　在您曾經(jīng)歷或目睹的溝通障礙與沖突中，哪些是溝通技巧的原因，又有哪些是人格特質(zhì)差異的原因呢？

　　如果在您的組織中出現(xiàn)了本文類似的情況，您可以如何幫助他們呢？

　　注意：人格并無好壞、對錯之分，如何運用取決于您對個體以及所處環(huán)境的理解。

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