案例分析：“完美”的激勵(lì)計(jì)劃？

 作者：史蒂文•格羅斯    315

“海勒姆的許多績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)都是基于藍(lán)巴雷的員工工作都不夠努力這一假設(shè)，但大多數(shù)公司都不是這樣的。”
　在本案例中我們看到一個(gè)高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)非常重視績效評(píng)估，把它作為進(jìn)一步明確員工職責(zé)的方法；但這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)采用了錯(cuò)誤的方法，制訂了錯(cuò)誤的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。其結(jié)果是，公司以自己的長期成功為代價(jià)來換取短期的經(jīng)營利益。藍(lán)巴雷的績效評(píng)估體系需要更以客戶為導(dǎo)向，而不是以員工為中心。但是，這種以外部客戶為中心的績效評(píng)估體系也可能沒有效果，除非公司的管理層能成功地幫助員工理解并接受這些評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。
　在從事任何績效管理的改革時(shí)，惟一理智的方式是明確界定成功的標(biāo)準(zhǔn)，而這是海勒姆似乎漏掉的一步。改革最終的目標(biāo)是什么？增加銷售額？提高利潤？保留現(xiàn)有業(yè)務(wù)？缺乏這樣的大方向，海勒姆只能僅僅關(guān)注于中間步驟，并認(rèn)為這些措施能對(duì)公司的財(cái)務(wù)業(yè)績產(chǎn)生積極影響。
　海勒姆的許多評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)都是基于藍(lán)巴雷的員工工作都不夠努力這一假設(shè)，但大多數(shù)公司都不是這樣的。我想絕大多數(shù)人都想做好自己的工作。
沒有任何證據(jù)表明海勒姆在設(shè)計(jì)績效評(píng)估體系時(shí)征求過員工的意見。如果他想贏得員工的支持，那么他就不應(yīng)該是僅僅把目標(biāo)告訴他們，而應(yīng)該幫助他們真正理解為何這些目標(biāo)對(duì)企業(yè)和股東至關(guān)重要。他還應(yīng)該試點(diǎn)性地推出他的改革計(jì)劃，明確告訴員工將根據(jù)他們的經(jīng)驗(yàn)和反饋對(duì)計(jì)劃加以修正。
　一種更好的方法是，海勒姆可以在一開始時(shí)就向員工解釋公司的目標(biāo)，然后讓員工自己決定如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，如何衡量自己取得的進(jìn)展。

　　這件事情有力地說明了員工往往被獎(jiǎng)勵(lì)體制牽著鼻子走。由于錯(cuò)誤地獎(jiǎng)勵(lì)短期業(yè)績，藍(lán)巴雷公司正在喪失取得長期成功的大好機(jī)會(huì)。
 案例分析 激勵(lì) 案例 完美 計(jì)劃 分析

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