通用汽車復(fù)興正在進行時，但仍障礙重重。

陷入破產(chǎn)邊緣的通用汽車似乎正在看到希望的曙光。財報

 顯示，2006年前三個季度，其營業(yè)額達到488億美元，凈虧損1.15億美元，利潤比去年同期增長了16億美元（去年同期凈虧損17億美元）。被視為通用拯救者的通用汽車CEO瓦格納興奮溢于言表：“我們推行的高速復(fù)興計劃旨在扭轉(zhuǎn)公司業(yè)務(wù)，并創(chuàng)造一個更精益、更快速、且能保持長期持續(xù)成長的新通用。第三季度的財務(wù)結(jié)果表明，復(fù)興通用的計劃在北美和歐洲都已順利起步，再加上亞洲和拉美的強勁銷售及收入表現(xiàn)，可以說，我們的重振計劃已經(jīng)步入軌道并取得了長足進步。”

2000年6月出任CEO的通用老將瓦格納通過降低成本、裁減員工、徹底改造老化的工廠，逐漸扭轉(zhuǎn)了通用1990年以來面臨巨額虧損與走下坡路的頹勢，不斷提升公司效率。如今，通用生產(chǎn)效率已經(jīng)接近豐田，其產(chǎn)品質(zhì)量也大幅提高。但一樣的夢魘又重新上演：由于油價大幅上漲，SUV等通用長期主打的產(chǎn)品滯銷，造成通用北美市場份額由28.6%下降到25％左右，2005年通用虧損額高達106億美元,再次陷入破產(chǎn)邊緣。

面對龐大的養(yǎng)老金和醫(yī)療保健支出和來自以高效率、低成本為優(yōu)勢的日本廠商的強勢競爭，以及通用日益惡化的財務(wù)狀況，2005年11月，瓦格納開始實施通用北美所謂“四點轉(zhuǎn)型計劃”：推出受歡迎的產(chǎn)品、打造有感召力的品牌、增加營業(yè)收入、改善財務(wù)狀況。并基于此采取了提高生產(chǎn)效率和開發(fā)新產(chǎn)品并重的原則，明確提出把走新產(chǎn)品路線當作最重點，同時表示不會像過去那樣因財務(wù)壓力而削減對新產(chǎn)品的投入。他說：“我們現(xiàn)在的精力是推出受歡迎的產(chǎn)品、打造有感召力的品牌，實現(xiàn)收入的增長以及財務(wù)的強勁表現(xiàn)?！?/p>

一年過去，通用的新政策似乎正在收到效果，讓投資人重新看到了一絲曙光。

北美：步入正軌

北美市場是造成通用財務(wù)慘狀的關(guān)鍵主要原因。通用過去占據(jù)著北美市場的半壁江山，但由于長期以來勞動力成本高昂、制造能力過剩，因而不斷將市場拱手讓給豐田、本田等日本廠商。2005年通用虧損106億美元，北美就占了82億美元。因此，北美公司的沉浮會影響到整個通用的復(fù)興。

2006年11月，接任北美總裁僅四個多月的通用“老兵”、前亞太區(qū)總裁特羅伊·克拉克在對美國汽車新聞協(xié)會發(fā)表演講時表示，其目標是到2010年，將結(jié)構(gòu)成本削減至營業(yè)額的25%。為此，通用每年需要削減90億美元的結(jié)構(gòu)成本。如此“宏偉”的目標在美國商業(yè)史上可謂絕無僅有，而該目標將通過壓縮養(yǎng)老金、醫(yī)療保健和制造成本等來實現(xiàn)。為此，通用向34，410名工人提出了提前退休的工齡買斷計劃?，F(xiàn)在，除6，200人外，其他人均已離開了公司。

通用配件供應(yīng)商德爾福公司破產(chǎn)帶來的上百億美元的巨額經(jīng)濟負擔也影響到通用復(fù)興計劃的成敗乃至公司的存亡。為此，通用已與UAM（美國汽車工人聯(lián)合會）及德爾福三方進行了多次會談?？死私榻B說，談判已經(jīng)取得進展，而且通用已從德爾福引入了3，400名工人。

但通用也意識到，僅靠節(jié)流永遠不能重振公司。與削減成本同時進行的是推出新產(chǎn)品、提升產(chǎn)品的市場競爭能力。對于產(chǎn)品，克拉克的關(guān)懷可謂細致入微：“除了價格折扣之外，通用產(chǎn)品還得有其他令客戶信服之處才行。每個品牌，每款產(chǎn)品，都需要能使客戶產(chǎn)生情感上的共鳴?！庇捎谌加蛢r格居高不下，波及到通用原本占據(jù)優(yōu)勢的卡車和SUV市場，公司因此已將重心轉(zhuǎn)向規(guī)模龐大的中型轎車市場。2006年秋季，通用發(fā)布了全新的雪佛蘭Silverado、GMC Sierra以及土星Outlook、GMC Acadia。這幾款車型、特別是后兩款都在市場引起了轟動效應(yīng)。

瓦格納已經(jīng)開始宣布通用北美的重振計劃步入正軌。2006年第三季度，通用北美公司凈虧損3.74億美元，比去年同期增加13億美元，但產(chǎn)量降低了9.6萬輛，而減少結(jié)構(gòu)成本計劃的成功執(zhí)行彌補了因減產(chǎn)帶來的損失。2006年前九個月，北美凈收入34億多美元。

歐洲：完全起飛

歐洲是通用全球第二大市場。瓦格納給2006年前九個月通用歐洲市場表現(xiàn)所下的評語是：借助改進定價措施、定向銷售、減少批量銷售等市場策略，復(fù)興計劃已經(jīng)完全起飛。2006年第三季度，通用歐洲凈虧損1.03億美元（經(jīng)調(diào)整為凈虧損1，600萬美元），比去年同期增長1.05億美元。2006年前九個月的稅后利潤為1.96億美元，自1999年之后歐洲市場首度實現(xiàn)贏利。

歐洲市場的銷售額和利潤雙雙呈現(xiàn)上升之勢的原因在于，通用歐寶分廠出產(chǎn)的新型車Opel/Vauxhall Corsa銷路一片大好，在通用歐洲總銷額中占到80%，進而帶動了其他車型及品牌的銷售。比如，雪佛蘭品牌車輛的銷售呈現(xiàn)出強勁增長。Global Insight的分析師克里斯托弗預(yù)計，歐寶這種良好的增長勢頭會持續(xù)下去。

歐寶的成功首先歸功于其不遺余力塑造良好的品牌形象。由于歐洲轎車市場自2005年起已經(jīng)停止增長，因此對于面向大眾市場的汽車廠商而言，提升單臺車的銷售收入至關(guān)重要?；诖?，通用歐洲總裁、前歐寶老板卡爾·彼得·福斯特不惜投重金用于改進工程、大幅提升處理、質(zhì)量以及設(shè)計等環(huán)節(jié)。歐寶在歐洲消費者中的整體品牌形象由此得到了極大提升，而這直接帶來了利潤的增長。

歐寶利潤取得增長的另一關(guān)鍵因素在于，削減面向汽車租賃公司的廉價批量銷售。因此，盡管歐寶前九個月的銷量下降了2.8%，但其營業(yè)額卻增加了。

再者，通用歐洲公司也受益于始自2004年末的大規(guī)模企業(yè)重組計劃，該計劃裁員1.2萬人。2006年，這種公司結(jié)構(gòu)精減直接節(jié)省成本6億歐元。

不容忽視的是，即使在美國本土市場受到醫(yī)療保健成本居高不下、卡車利潤不佳的影響時，扭轉(zhuǎn)歐洲市場的局面始終是通用提升公司利潤計劃的一部分。

此外，福斯特還與通用董事會副主席羅伯特·盧茨一道，發(fā)起了大西洋兩岸（即歐寶和位于美國的土星品牌）的合作項目?！斑@樣，我們可以在削減工程成本的同時推出新產(chǎn)品，而這靠自身力量是無法做到的?！北R茨介紹說，歐寶和“土星”之間的聯(lián)合開發(fā)工作每年可為通用節(jié)省上億的開發(fā)成本。

福斯特高度關(guān)注的始終是產(chǎn)品品質(zhì)?！皹淞⒄_的品牌形象，注重市場反饋?！狈治黾冶硎荆@一點值得通用北美管理層借鑒。

其他地區(qū)：后起之秀不甘落后

由于韓國和中國市場的強勁增長，通用亞太區(qū)2006年第三季度凈收入2.31億美元（調(diào)整后為8，300萬美元），市場份額從5.9%增至6.2%。在汽車銷售迅猛增長的中國市場，第三季度通用汽車銷量達到19.2萬臺，比去年同期提升17%。而通用大宇產(chǎn)品的銷售也愈27.6萬臺，增長了21%。

非洲、拉丁美洲以及中東地區(qū)第三季度的營收情況，創(chuàng)下9年來的最佳記錄。瓦格納表示，“這些地區(qū)的每個市場都呈現(xiàn)出良好的業(yè)績和強勁的增長?！?/p>

也許，如瓦格納和克拉克所言，通用的復(fù)興才剛剛步入軌道，離慶賀成功還有萬里之遙，而且前進的路上仍然障礙重重。但憑借瓦格納的鋼鐵意志、加之經(jīng)驗老道的克拉克、福斯特以及盧茨等人的全力輔佐，通用，這一美國工業(yè)的第一品牌的復(fù)興之路已初見曙光了。

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