管理不確定性已經(jīng)并將長(zhǎng)期成為折磨企業(yè)的一種“慢性疾病”。比如，許多公司已停止印發(fā)組織結(jié)構(gòu)圖，因?yàn)樗鼛缀鮿倓偝鰜砭蜁?huì)變得過時(shí)

美國(guó)密執(zhí)安大學(xué)教授，著名的組織行為學(xué)者卡爾•韋克曾講述過一個(gè)絕妙的實(shí)驗(yàn)： 如果你把6只蜜蜂和同樣多的蒼蠅裝進(jìn)一個(gè)玻璃瓶中，然后將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶，會(huì)發(fā)生什么情況？ 你會(huì)看到，蜜蜂不停地想在瓶底找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅不到2分鐘之內(nèi)，穿過另一端瓶頸逃逸一空——事實(shí)上，正是由于蜜蜂喜愛光亮，由于它們的智力，蜜蜂才死亡了。 蜜蜂認(rèn)為，囚室的出口必然在光線最明亮的地方，它們不停地重復(fù)著這種合乎邏輯的行為。對(duì)蜜蜂來說，玻璃是一種超越自然的神秘之物，它們?cè)谧匀唤缰袕臎]遇到過這種突然不可穿透的“大氣層”；而它們的智力越高，這種奇怪障礙就越顯得無法接受和不可理解。 那些愚蠢的蒼蠅則對(duì)事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結(jié)果誤打誤撞地碰上了好運(yùn)氣；這些頭腦簡(jiǎn)單的總是在智者消亡的地方順利得救。因此，蒼蠅得以最終發(fā)現(xiàn)那個(gè)出口，并因此獲得自由和新生。 在實(shí)踐中，越來越多的企業(yè)管理者深刻體會(huì)到變化的必然性是創(chuàng)造力的動(dòng)力。若要求員工遵循規(guī)則做事，雖然會(huì)使員工錯(cuò)誤率大大下降，提高管理效率，但卻會(huì)扼殺員工的創(chuàng)造力，企業(yè)生命也將會(huì)隨之終結(jié)。 不難看出，這里所說的規(guī)則，也主要是瓶中蜜蜂所堅(jiān)守的“邏輯”，而堅(jiān)守的結(jié)局必是死亡。 企業(yè)要想躲過蜜蜂的命運(yùn)，惟一的出路只能依賴于企業(yè)中敢于并能夠進(jìn)行創(chuàng)造性破壞的人才。對(duì)他們的創(chuàng)造“新”的欲望，以光速般的速度擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落。通過“新”的欲望帶領(lǐng)企業(yè)突破、破壞經(jīng)濟(jì)循環(huán)慣性軌道，把握市場(chǎng)革新主動(dòng)權(quán)，使企業(yè)在應(yīng)變能力的支撐下走在時(shí)代前沿?！∑髽I(yè)怎樣以變應(yīng)變 對(duì)付不確定性最有效的辦法，就是企業(yè)管理者在瞬變時(shí)刻賦予事物以合理性，就像實(shí)驗(yàn)中的蒼蠅一樣。這就意味著，面對(duì)趨于復(fù)雜的市場(chǎng)，如果企業(yè)管理者想使之成功，必須擁有真正的智慧：隨機(jī)性的智慧，而不是教條式的智慧。 美國(guó)國(guó)際農(nóng)機(jī)公司是收割制造業(yè)的后起之秀。創(chuàng)始人西洛斯•梅考科根據(jù)大多數(shù)農(nóng)民沒有錢或沒有那么多現(xiàn)錢、買不起價(jià)格昂貴的農(nóng)業(yè)機(jī)械的情況，采取了“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”和“分期付款”的措施，受到農(nóng)民的歡迎。 然而，梅考科對(duì)公司銷售量的增長(zhǎng)速度仍不滿意。 還有沒有更好的推銷手段？這是梅考科又在考慮的問題。 他把這一想法同公司的其他幾位副手談了，但得到的都是否定回答：“這怎么可能？他們連分期付款的錢都拿不出來，我們總不能白送他們吧？” 梅考科覺得他們的結(jié)論下得太早、太悲觀，事在人為，總能找到解決的辦法。但他冥思苦想了多日，也只是一籌莫展，毫無良策。 這天，他從公司下班回家，路過一個(gè)廣場(chǎng)時(shí)看到一群孩子在做游戲，而且玩得非常帶勁。面對(duì)這些天真的孩子，梅考科不禁童心大發(fā)，停住腳步，饒有興趣地在一旁觀看起來。 這群孩子玩累了，都停下來休息。其中一個(gè)較大一點(diǎn)的小孩子從兜里掏出一個(gè)盒子，當(dāng)眾打開，里面裝的是一包包奶糖。只見他拿出一包糖對(duì)其他孩子晃了晃說：“這一包有10塊糖，是我叔叔從紐約帶回來的，可甜了?！?說著，他取出一塊放在嘴里起勁地嚼了起來。其他孩子看他吃得津津有味，饞得口水直流。 “我一個(gè)人吃不了那么多，”那個(gè)大孩子好像摸透了他們的心理，裝模作樣地說：“可我又舍不得白送給你們。我看這樣吧，便宜一點(diǎn)賣給你們，一角錢一包，怎么樣？” 孩子們迫不及待地掏錢買糖，只有一個(gè)較小一點(diǎn)的孩子，哭喪著臉，眼巴巴地看著別人吃。 “你不想吃？”大孩子問。 “想吃，可我只有3分錢，能不能賣給我3塊糖？” “我不零賣，你回家再要錢，不就可以吃到了？” “可我爸爸、媽媽都上班去了，家里沒人。” 看著那個(gè)小孩噘著小嘴無可奈何的樣子，梅考科正想上前給他一角錢，就在這時(shí)，那個(gè)小孩卻從口袋里掏出一個(gè)小小的玩具，向那個(gè)大孩子提議：“我拿這個(gè)跟你換，怎么樣？” 那個(gè)大孩子抓過玩具看了看，便說：“行！”這樣，一筆小小的交易就做成了。 看到這里，梅考科高興得差點(diǎn)叫了出來，心頭的憂郁一下子煙消云散，一套新的推銷方法已在腦海中隨之形成了。農(nóng)民可以暫時(shí)不交錢，機(jī)器先拿回去用，等麥子收割后，再用麥子付款，這樣就可以使那些沒錢的農(nóng)民也能使用上公司的收割機(jī)。 梅考科還把這一辦法同分期付款結(jié)合起來，僅僅3年便大見成效。梅考斯的國(guó)際農(nóng)機(jī)公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，產(chǎn)量成倍地增長(zhǎng)，而且他的產(chǎn)品還打入了國(guó)際市場(chǎng)，成為名副其實(shí)的“國(guó)際農(nóng)機(jī)公司”。 所以，企業(yè)管理者只要做一個(gè)有心人，處處留心，就會(huì)從身邊任何事物上獲得靈感，充分發(fā)揮自身隨機(jī)性的智慧，有效避免由于一味遵從經(jīng)驗(yàn)而可能造成的無效追逐，也就是人們常說的“因以往的成功經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致的失敗?！薄『鲆晳?yīng)變意味失敗 令人遺憾的是，仍有許多企業(yè)管理者沉迷于成功的經(jīng)驗(yàn)，缺乏創(chuàng)新精神，固步自封，“一招鮮，吃遍天”，最終如瓶中蜜蜂陷入死地。 如果微軟今天一直還在吃DOS，INTEL一直還在吃286，IBM一直還在吃大型機(jī)，他們就會(huì)像霍爾公司那樣灰飛煙滅。有些時(shí)候，蕓蕓眾生全都看明白的事情，睿智者卻被蒙在鼓里。 以大名鼎鼎的比爾•蓋茨為例，也許是他在“個(gè)人計(jì)算機(jī)”時(shí)代的預(yù)見太精彩，造成了他對(duì)以往成功的過分偏愛，所以當(dāng)大多數(shù)人都在談?wù)摗熬W(wǎng)絡(luò)時(shí)代”的時(shí)候，他卻在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里對(duì)此嗤之以鼻。直到1995年的某一個(gè)時(shí)間，他才忽然意識(shí)到自己的遲鈍。他的與眾不同不是不犯錯(cuò)誤，而是絕不打腫臉充胖子。他不認(rèn)為自己永遠(yuǎn)“英明”，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了的時(shí)候，立即寫了一個(gè)電子郵件給麾下2萬多名員工。信的題目是《因特網(wǎng)在沖浪》，看上去是一個(gè)新時(shí)代的宣言。比爾•蓋茨在那里面說，網(wǎng)絡(luò)將要徹底改變我們的產(chǎn)品。他還命令他的員工，從明天早上開始，把他們計(jì)算機(jī)硬盤上所有軟件都刪掉，以便重新開始。那個(gè)早上微軟公司亂做一團(tuán)，很多人都不高興，因?yàn)橛泻芏喾浅Ｙ嶅X的產(chǎn)品小組，就這樣解散了。成千上萬的工程師不得不跑到新的辦公室去上班。但是沒過多久，所有人都承認(rèn)他是對(duì)的。 在市場(chǎng)瞬息萬變的今天，企業(yè)生存的環(huán)境隨時(shí)都可能從正常狀態(tài)變得不可預(yù)期、不可想象、不可捉摸，企業(yè)中的“蜜蜂”們也隨時(shí)都會(huì)撞上無法理喻的“玻璃之墻”。這時(shí)節(jié)，企業(yè)管理者必須及時(shí)賦予這種變化合理性，從混亂中理出秩序，進(jìn)行創(chuàng)造性破壞，從“破壞中求生存”，帶領(lǐng)企業(yè)走出危機(jī)。企業(yè)管理者最需要的就是避免“因以往的成功經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致的失敗?！?/p>

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：