中國CFO與全球地區(qū)的同行們一樣，都面臨著同樣的轉型挑戰(zhàn)。

　　在確定當前企業(yè)的財務定位及未來三年內CFO們關于財務發(fā)展方向的同時，2003年9月，IBM業(yè)務咨詢服務部完成了對來自35個國家的450名CFO的調查。這些CFO代表了全球平均年收入達到84億美元的企業(yè)。超過77%的受訪者本身為企業(yè)CFO，而其余則來自業(yè)務單位、地區(qū)或國家級機構。根據這項調查，CFO們認為，財務部門需要極大的提高工作技能，實現(xiàn)更好的信息管理和管理結構，同時努力降低成本。

　　IBM大中華區(qū)業(yè)務咨詢服務事業(yè)部的金融管理服務合伙人Suhas Bhide表示：“根據‘更緊密經貿關系安排’(CEPA)協(xié)議，到2004年1月1日起，香港、澳門的會計師，財務，律師就要進入中國內地，隨之而來的是政府將持續(xù)推動的金融、會計與稅務制度改革，讓港澳等地的專業(yè)人士能更清楚地將成熟的市場規(guī)則順利地在內地推動，進而將CFO角色具體化。”

　　調查發(fā)現(xiàn)，正因為具有這種變化趨勢，有2/3的被調查者認為業(yè)績管理和不斷提高的股東價值是最重要的東西，而只有不到40%的人將資產的平衡管理作為主要的活動。作為企業(yè)而言，他們希望在今后三年業(yè)績管理活動增加一倍，而交易活動從50%削減為34%。

　　抽樣調查中包括77名亞太地區(qū)的財務總監(jiān)，其中14名來自臺灣、香港與中國，他們與全球地區(qū)的同行們面臨著同樣的轉型挑戰(zhàn)。

　　財務人員的技能需要提高

　　為發(fā)展組織并且滿足CFO的愿望， 超過2/3受訪的CFO感到必須激勵員工并且在人力方面投資，以建造超越組織今天需要的能力，只有22%受訪的CFO認為自己在“訓練/開發(fā)”方面有很強的能力?？傮w而言，目前的財務部門在采納和實施關鍵開發(fā)流程方面顯得呆板和遲緩。

　　考慮到他們面臨的挑戰(zhàn)和渴望，CFO將改進財務人員的技能：

　　● 為企業(yè)整體戰(zhàn)略、咨詢和分析作出貢獻
　　● 加強項目建設并改變管理技能
　　● 建立過程分析和技術技能，挖掘在技術方面的巨大投資并傳輸管理信息

　　只有50%的財務總監(jiān)覺得財務部門具備高素質的業(yè)務專業(yè)人才，而超過1/3的財務總監(jiān)認為其人力資源有限或現(xiàn)有的人員水平不夠，不能有效地完成當前任務，并且部門本身缺乏有效的招聘、提升和指導工作人員的機制。

　　業(yè)績管理流程跟不上業(yè)務的發(fā)展

　　財務總監(jiān)們所面臨的一項巨大挑戰(zhàn)是業(yè)績管理流程跟不上業(yè)務的發(fā)展。有70%以上的人指出，信息是需要得到良好管理的主要資產，而只有20%的業(yè)務經理們在做出決策時曾經訪問過集成在一起的企業(yè)資料。

　　調查發(fā)現(xiàn)：CFO們把“支持股東價值”和“衡量／監(jiān)控商業(yè)績效”作為其首要的戰(zhàn)略性優(yōu)先中心領域。此外，CFO們認識到信息管理是成功的關鍵，70%的CFO們指出信息是需要巨大投資的關鍵資產。

　　被調查的大部分財務總監(jiān)們都將信息管理看作是改進管理和控制能力的主要機會，同時也是他們所面臨的關鍵業(yè)務問題。只有25%的財務總監(jiān)感到現(xiàn)在管理框架的執(zhí)行力度較弱。

　　75%的CFO們提及“財務衡量”是壓倒一切的中心，不到一半的CFO們提到了綜合兼顧的整套衡量方法。

　　通向世界級績效管理結構的關鍵是信息的傳播。只有1/3或更少的CFO們認為信息容易利用、合乎需求、劃算和完整。

　　技術上的投資還遠遠沒有得到充分利用

　　由于過去幾年中對企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)的投資，以及企業(yè)更加重視交易費用，92%接受調查的CFO表示他們已經在很大程度上使他們的業(yè)務流程實現(xiàn)了自動化。 但是，很多組織仍然要求人工干預和核對，在尋求融合的過程中只有31%的組織把清晰的流程所有權和責任看成是主要障礙。

　　CFO認識到對企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的投資尚未被完全利用。 作為價值創(chuàng)造的一種戰(zhàn)術方法，CFO打算把對企業(yè)資源計劃系統(tǒng)功能的利用率提升三倍，并在更加廣泛的范圍內調控企業(yè)資源計劃系統(tǒng)中的數(shù)據。CFO計劃在3年內加倍使用以加強計劃過程。1/4的CFO計劃進行更大的端到端的整合，加強流程理解(例如成本、風險，等等)，引入工作流技術和實行績效定位。

　　CFO計劃使交易過程實現(xiàn)自動化，整合和優(yōu)化交易過程，以推進績效。在CFO當中有一種通過工作流技術和掃描這樣的工具提高效率的愿望，他們總體上希望技術在整個企業(yè)內支持更大的整合。

　　調查還發(fā)現(xiàn)，技術上的投資還遠遠沒有得到充分利用。只有19%的財務總監(jiān)認為他們充分發(fā)揮了企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)的功能。他們指出，在未來三年，隨著在決策支持方面對實時信息的要求越來越高，ERP系統(tǒng)的利用率可能要提高200%。只有不到1/3的財務總監(jiān)認為自己公司的流程非常清楚，作用也發(fā)揮得很好。

　　利用現(xiàn)有的投資并在能力的下一個層次上運營，業(yè)務流程、技術和人力就會達到天衣無縫的融合。在一個需求環(huán)境中，這一融合跨越了企業(yè)的界限延伸到了整個價值網絡中。這一新的環(huán)境要求CFO和信息主管建立牢靠的伙伴關系，以最大限度地利用技術及注入的“新DNA”，例如技能包、能力和目標，建立有效的競爭力。

　　如何在顯著降低目前成本基數(shù)的同時增加總體效力

　　財務組織在向前發(fā)展時面臨的挑戰(zhàn)是，如何在顯著降低目前成本基數(shù)的同時增加總體效力。這不僅要求提高效率，而且還要采取行動使成本結構易于調控。為了實現(xiàn)這個緊接著的功能轉變， 組織必須著眼于利用像6個西格瑪這樣的連續(xù)改進技術優(yōu)化業(yè)務流程，積極在全球范圍內尋找可發(fā)揮的功能，并將經營過程外包。

　　被調查的財務總監(jiān)們都強調，信息化、外包和共享服務是削減成本和保證財務成本調整能力更強的潛在方法。

　　調查結論：共享服務是公認的提升財務運轉功效的規(guī)范。有將近90%接受調查的CFO表示他們已經實施了某種形式的共享服務。在實施共享服務時，各組織主要是在國家層面實施，只有9%的組織采用了全球模式。現(xiàn)在，CFO正指望通過改變共享服務使用的地理范圍，改進他們所提供的業(yè)務流程(既有財務，也包含了其他功能)和擴大他們所服務的客戶以實現(xiàn)規(guī)模經濟。越來越多的人想利用虛擬共享服務的概念，這可能要歸因于近年來配套技術的進步。

　　總的來說，迄今為止，絕大多數(shù)的成本削減是在交易處理領域中實現(xiàn)的，方法是通過利用企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)精簡過程以及調控共享服務結構。然而，在決策支持活動中仍然存在巨大的機會，因為其中有超過50%的時間被花費在諸如數(shù)據采集這樣沒有附加價值的活動上。CFO現(xiàn)在正在考慮更新、更靈活的模型來提供這些服務。 越來越多的數(shù)據管理模型和企業(yè)信息共享模型正用來解決日益復雜的有效數(shù)據管理問題。

　　隨著變革步伐的加快，漸進式的改進已顯不足，CFO們正在尋求其他解決方案以在成本削減方面實現(xiàn)另一次巨大的飛躍。但是，由于要考慮一些優(yōu)先事項及為了防范失控，CFO們尚未完全使用外包業(yè)務。雖然現(xiàn)在有60%的CFO已經或計劃把一些特定的過程或活動外包，但是，他們不愿意把財務活動完全外包。有1/3接受調查的CFO表示會把某些具體的過程或活動外包，然而，只有11%的CFO把絕大多數(shù)財務活動實行外包。

　　外包的業(yè)務集中于主要的IT 基礎設施建設和主要的財務應用軟件的維護。然而，接近半數(shù)受訪的CFO將外包視為把精力集中于核心業(yè)務和信息管理而不是運營管理(例如，利用外包作為戰(zhàn)略工具從他們的財務活動中增加價值)的一種方法。眾多時候，外包被看作是一種成本管理游戲 (70%的成本削減，48%的成本調控)。有27%受訪的CFO正計劃在將來使用外包一個過程或一項活動作為戰(zhàn)術工具。用于外包的活動主要是IT基礎設施建設、應付賬款、差旅、招待(T&E)，內部審計也成為優(yōu)先考慮的領域。盡管大多數(shù)CFO看起來不愿意把他們的整個財務活動外包給另一公司， 但是，由于該領域的領袖們已經因大幅降低成本而樹立了形象，越來越多的CFO正在考慮將整個財務活動外包的可能性。

　　建議CFO首先要采取的三項行動：
　　● 通過像6個西格瑪這樣的技術進行連續(xù)改進，使流程改進達到下一個層次
　　● 利用全球采購降低成本，使成本易于調控
　　● 開發(fā)外包策略降低成本，使成本易于調控

　　CFO在未來的作用

　　IBM業(yè)務咨詢服務事業(yè)部將財務總監(jiān)在未來的作用看作是商業(yè)策略、流程和信息的連接點，是將動態(tài)性更強的“隨需應變”業(yè)務模型中的關鍵構件有機地結合在一起的保證。以下幾點方向性的內容需要強調：

　　● 首先，財務總監(jiān)將推動高響應能力業(yè)績管理解決方案的發(fā)展。在隨需應變的世界里，開發(fā)全面的集成框架是成功的保證。
　　● 第二，財務總監(jiān)將實施富有彈性的管理結構。動態(tài)控制和風險管理的過渡將在市場上收到回報。
　　● 第三，財務總監(jiān)承認成本的調整能力將是保持持續(xù)效率的基本保證。外包和共享服務是實現(xiàn)降低金融成本所需要的分階段功能變化步驟的關鍵。
　　● 最后，財務總監(jiān)將不斷地跨整個企業(yè)推動流程的細化，更好地利用技術投資以及提高人員技術，因為他們認識到這些是實現(xiàn)轉變所需要的基本條件。

　　進入隨需應變的金融服務世界的路徑

　　1. 以“Chief Focus Officer”的姿態(tài)出現(xiàn)。因為只有當整體商業(yè)模式的設計能夠積極地驅動決策，才會使企業(yè)達到卓越的成功。

　　2. 設計迅速響應的商業(yè)運行和管理架構。在隨需應變的世界里，發(fā)展完整、整合的基礎架構是必須的。許多機構缺乏預測性和快速響應能力來滿足其股東信息要求(何時、何地以及如何進行)的信息架構，因此，以完整的方法向商業(yè)績效管理邁進是必要的。

　　3. 建立有彈性的管理架構。向機動控制和風險管理過程的轉變，會獲得市場的肯定；CFO應該管理企業(yè)價值整合、確保高品質的價值創(chuàng)新和控制內在風險。

　　4. 清楚地了解成本變化將是金融成本中達到階段性功能改變的基本要求。為了達到下一步的功能改變，企業(yè)必須采用最佳運行流程，使用最新科技。例如Six Sigma，全球性地搜尋相應功能并實施業(yè)務流程外包。

　　5. 成為商業(yè)流程、科技和人的主要整合者，尤其在他們開始了解到融合是轉型的基本要求的時候。在隨需應變的狀態(tài)下，這樣的融合將超越企業(yè)的界線延伸到整體價值網絡。要創(chuàng)造這樣的新環(huán)境，CFO必須與CIO共同合作，從科技以及“新DNA”當中獲得最大的效益。例如，技術系列、能力及焦點，以建立有效的能力。

　　對CFO的建議

　　1. 給CFO的三個建議:
　　● 發(fā)展一個容易理解的流程機制，實現(xiàn)基礎程序、資料及系統(tǒng)標準化。
　　● 和首席信息官(CIO)共同強化ERP的功能。
　　● 發(fā)展并執(zhí)行清楚且有組織的策略方法，并與人力資源專家共同合作。

　　2. IBM對企業(yè)經營與CFO提出四點方向
　　● CFO將推動高響應力業(yè)績管理解決方案的發(fā)展，在隨需應變的世界里，開發(fā)全面的整合架構以協(xié)助企業(yè)成功。
　　● CFO將實施彈性管理結構，以動態(tài)控制和風險管理的方式在市場上獲得回報。
　　● CFO將認識到成本調整能力是保持效率的基本條件，外包與服務共享則是降低成本的重要關鍵。
　　● CFO將持續(xù)推動跨企業(yè)部門流程的劃分、整合科技資源以及提升科技投資運用和人員技術訓練的效果，這些都是企業(yè)轉型的重要條件。

　　* Jim Bramante為IBM商業(yè)咨詢服務事業(yè)部負責全球及美國事務的財務管理解決方案主管，Gregor Pillen為IBM商業(yè)咨詢服務事業(yè)部負責中東及非洲事務的財務管理解決方案主管，Doug Simpson IBM商業(yè)咨詢服務事業(yè)部負責亞太事務的財務管理解決方案主管。

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