長期以來，中國比較大的企業(yè)里都設有人事部，或稱勞動人事部，甚至延續(xù)至今天也沒有改換機構的牌子。近年來已有不少企業(yè)紛紛摘下勞動人事部的牌子，而改換為人力資源部的牌子。能否說，牌子變了，說明其觀念變了，功能變了，人員結(jié)構也變了？其實不然。據(jù)了解，有些企業(yè)的人事部門盡管已經(jīng)換了牌子，但人員還是原有的人員，觀念還是原有的觀念，實際履行的功能也還是原來的功能。為此，有必要對"人事管理"與"人力資源管理"進行一番分析、比較，從而為"人力資源管理"正名。

就人事管理而言，其核心思想是人與事的搭配，即所謂"用人以成事"。這一思想有科學性，也有局限性，其局限性主要表現(xiàn)在以下三個方面。

　　其一，注重人事匹配，不注重組織環(huán)境。即是說，原有的人事管理，注重的是什么樣的人適合什么樣的職務、崗位，這一點是沒有錯的，但往往忽略了一個重要的事實，同樣一個人任同樣的職務、崗位，在這個特定的企業(yè)環(huán)境中可以干得很出色，而到了另外一個特定的組織環(huán)境則顯得束手無策，難以發(fā)揮作用。報上曾登載了這么一則消息：在東北的某一家煤礦企業(yè)，連換十二位經(jīng)理都未能扭轉(zhuǎn)虧損局面。換第十三位經(jīng)理后，這家企業(yè)發(fā)生了奇跡般的變化，居然當年扭虧為盈。當記者到這家企業(yè)采訪時，工人們都豎起姆指，說這位經(jīng)理能力強，該當勞動模范。而當記者真正見到這位經(jīng)理時，面對的卻是一位土得掉渣、作風"霸道"的企業(yè)領導者。好就好在他的"霸道"是用在嚴格管理而非為已謀利，因而工人怕他，也服他。這樣一位獨裁式的企業(yè)領導者，假如放在南方的一個現(xiàn)代企業(yè)任經(jīng)理，面對的是一批要求"放權"、"自主"、"透明"、"規(guī)范化"的高學歷人員，他將感到無能為力。有人作過一次調(diào)查，頗有名氣的中歐管理學院培養(yǎng)的MBA工商管理碩士中有十多名應聘在深圳的一些私營企業(yè)任職，從人事匹配來說，專業(yè)都很對口，照理應發(fā)揮所長。意想不到的是，不到幾年，這些MBA碩士全部跳槽，原因在于，他們所接受的現(xiàn)代企業(yè)管理的教育與這些私營企業(yè)的組織環(huán)境格格不入，無法融合。他們要求科學化管理，要求明確授權，自主決策，而私營企業(yè)的老板們多為獨裁式、命令式、家庭式管理，這叫他們怎能忍受？！

其二，注重個體，不注重整體。上述看出，人事管理所注重的人事搭配，主要是一個人對一種職務或崗位的搭配，而非整體的搭配。就以往的經(jīng)驗，這種搭配一般表現(xiàn)為兩種情況。在計劃經(jīng)濟時期，往往是由上級主管部門給企業(yè)派來干部或畢業(yè)生，而企業(yè)則根據(jù)派來的人選適合干什么工作就安排什么樣的職位。建立市場經(jīng)濟體制后，企業(yè)有了用人自主權，但往往是企業(yè)出現(xiàn)什么樣的職位空缺，就到人才市場上招聘什么樣的人員。也就是說，在具體操作上都是考慮"一對一"的問題，而沒能從總體上考慮人力資源的配置與開發(fā)。對于哪些部門和單位應該增加人，哪些部門和單位應該減少人員，哪些人員應從外部引進，哪些人員應從內(nèi)部培訓解決缺乏一個通盤的計劃。

其三，注重當前需求，不注重未來需求。上述可以看出，以前人事管理所注重的這種"一對一"的搭配，注重的是當前的職務空缺，是當前的需求，而對未來的人力資源需求則未能給以足夠的重視，因而人事工作總是處于一種滯后、被動的狀態(tài)。

綜上所述，以前的人事管理注重戰(zhàn)術，但不注重戰(zhàn)略。

就人力資源管理而言，其核心思想認為人力是企業(yè)的一種資源，而且是第一資源，人力資源管理的要義就是有效地利用這一資源?；谶@一思想，人力資源管理特別注重以下幾個方面。

　　一是對人力資源的利用，注重成本與價值的核算。企業(yè)在對所擁有的貨幣獎狀和物質(zhì)資源加利用時，必定會進行成本與價值的核算。既然人力資源也是一種資源，而且是第一位的資源，因而對這一資源的利用也必須進行成本與價值的核算。

人力資源的成本，指的是企業(yè)為了獲得人力資源而發(fā)生的招聘、錄用、教育、培訓、工資、福利、保險、管理等的費用或支出，對人力資源成本的確認計量，可采用歷史成本法或重置成本法。

人力資源的價值表現(xiàn)為勞動者在勞動中創(chuàng)造出的價值。人力資源的價值分成兩部分：一部分是支付給勞動者用以補償其腦力和體力的消耗，維護人力資源的勞動能力，可稱之為"補償價值"，通常表現(xiàn)為工資或薪金、福利費等；一部分轉(zhuǎn)化為利潤，可稱之為"轉(zhuǎn)化價值"，它是勞動者給企業(yè)和社會帶來的利益。人力資源增值或減值表現(xiàn)為"補償價值"和"轉(zhuǎn)化價值"的增加或減少。每個職工增加值的預測，可根據(jù)工作崗位、工作經(jīng)驗及能力大小，將總的增加值指標分解。馬克思在《資本論》中講的勞動力使用所創(chuàng)造的價值，指的就是人力資源的價值。他特別指出，"勞動力使用一日所創(chuàng)造的價值二倍于它本身一日的價值"，即是說，勞動力使用所創(chuàng)造的日價值等于貨幣所有者支付勞動力的日價值加上剩余價值（利潤）。西方對人力資源價值的確認計量，有的采用經(jīng)濟價值法，有的采用商譽評價法。經(jīng)濟價值法將未來收益中屬于人力資源投資獲得的部分作為人力資源的價值。這種觀念認為，除人力資源外，其他因素也能給企業(yè)帶來收益。商譽評價法則將過去若干年的累計收益作為商譽的價值，這一價值在企業(yè)構成要素的物的資產(chǎn)、經(jīng)營能力和人力資產(chǎn)三者之間分配，屬于人力資產(chǎn)的商譽價值作為人力資源的價值。

二是對人力資源的利用，注重總體上把握。也就是說，要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的總體需要對人力資源的配置作總體的規(guī)劃，該增設的崗位要增設，該減員的崗位要減員，對減下來的人員，能夠通過培訓轉(zhuǎn)崗的可安排培訓轉(zhuǎn)崗，沒能培訓轉(zhuǎn)崗則可以辦理內(nèi)退。寶安集團近幾年來在調(diào)整中關停并轉(zhuǎn)企業(yè)達一百多家，其富余人員的安置、分流就是按上述辦法執(zhí)行。與此同時，寶安集團著力發(fā)展生物醫(yī)藥業(yè)，因而也對外招收增加了一批生物醫(yī)藥業(yè)的專門人才。由此可見，企業(yè)的人員在任何階段都是有進有出的，有時是在企業(yè)內(nèi)部的單位或部門之間進行人才交流，有時則是面向整個社會進行人才交流。

三是對人力資源的利用，有一個長遠的規(guī)劃。即是說，根據(jù)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的要求，在人力資源的配置、開發(fā)上，既要考慮當前的需要，也要考慮近期的需要，甚至是遠期的需要。仍以寶安集團為例，集團的董事長在進入2000年后的總結(jié)表彰大會提出，要擁抱新的經(jīng)濟時代，要采取新的對策，在產(chǎn)業(yè)的持續(xù)發(fā)展上，要有三個層次的考慮：一為立足于當前的核心業(yè)務，保證當期的利潤；二為培植正在崛起的業(yè)務，保證中期利潤；三為尋找、孕育未來的核心業(yè)務，以保證未來的利潤收入。這三個層次的產(chǎn)業(yè)，分別指的是房地產(chǎn)業(yè)、生物醫(yī)藥和高科技網(wǎng)絡企業(yè)。因此，在人力資源的配置和開發(fā)上，就要適應這三個層次的產(chǎn)業(yè)要求，不僅要配齊房地產(chǎn)業(yè)所需要的人才，還要物色生物醫(yī)藥和高科技網(wǎng)絡方面的人才。

如若我們把上述講的人事管理的注重點與人力資源管理的注重點加以比較，可以得出一個結(jié)論，傳統(tǒng)的人事管理注重的是戰(zhàn)術，而現(xiàn)代的人力資源管理盡管也要處理這些戰(zhàn)術問題，但更重要的是要解決戰(zhàn)略問題。

人力資源戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，就是要解決企業(yè)在不同發(fā)展階段所需要的人才類別、數(shù)量和管理模式。

比方說，東方電子人才戰(zhàn)略的核心內(nèi)涵就包括了兩個方面：一是建立智力資本與企業(yè)的對稱關系，它要解決的就是企業(yè)人才的類別、數(shù)量問題。他們認為，什么樣的企業(yè)需要什么樣的人才是企業(yè)人才戰(zhàn)略第一個要處理好的問題。一個企業(yè)的發(fā)展目標與其擁有的智力資本應是配套的，如果人才貧乏則企業(yè)發(fā)展源泉枯竭，如果人才過度積累則企業(yè)管理的內(nèi)耗增加，成本過大。二是建立智力資本的管理模式，他們認為，高科技企業(yè)的核心競爭力取決于管理智力資本的能力，他們在借鑒工業(yè)經(jīng)濟時代以控制和約束為主的標準化管理基礎上，建立以激勵和調(diào)動潛能為主的人性化管理，并且有效平衡標準管理和人性化管理二者的關系。在具體管理手段上，他們推進三項變革：
一是建立以價值為核心的全新管理體制，其核心是尊重智力資本的價值，如推出博士后18萬元年薪的政策和一系列優(yōu)先人才的薪酬、福利制度。

二是建立以合作與競爭為主的企業(yè)文化，首先是建立優(yōu)秀人才的合作與協(xié)調(diào)，建立金字塔式的組織結(jié)構和人才結(jié)構，在競爭方面建立收入的等級制度和績效獎勵的等級制度，建立淘汰機制，"獎龍頭，割蛇尾"。

三是建立人才結(jié)構持續(xù)交替的永動機制。關鍵是創(chuàng)造一種環(huán)境，使拔尖人才能夠脫穎而出。他們想辦法實現(xiàn)高科技人才向復合型人才的轉(zhuǎn)變，把科技人才"逼"到市場上去，"逼"到管理上去。他們還建立了一種平穩(wěn)的人才替換辦法。他們在產(chǎn)權制度和評價體系上對那些歷史有過貢獻而今天又將退出舞臺的功臣有所保障。他們還發(fā)明了獨特的"1號所長"、"2號所長"的職務設置方法，開始時實行"師傅帶徒弟"，一旦2號所長熟悉情況，考驗合格，交替立刻進行。

擴展閱讀

版權聲明：