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　　跨文化管理絕不僅僅是停留在企業(yè)文化沖突的解決，還要跨越不同國(guó)家、民族文化之間的巨大鴻溝

　　在中國(guó)某集團(tuán)收購(gòu)的研發(fā)中心里，由一名美國(guó)員工Dannis負(fù)責(zé)CDMA核心技術(shù)的研發(fā)，中方汪經(jīng)理為了表示對(duì)其工作的重視，按中國(guó)人的習(xí)慣，每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件，詢問(wèn)工作進(jìn)展。然而沒(méi)過(guò)10天，該員工就向汪力成提交了辭職報(bào)告。

　　汪經(jīng)理對(duì)此大惑不解：“我如此關(guān)心你，你為什么還提出辭職？”該員工說(shuō)：“你每隔兩天就發(fā)郵件給我，這說(shuō)明你對(duì)我不信任；如果信任我，我會(huì)按時(shí)完成任務(wù)；如有問(wèn)題，我自然會(huì)向你報(bào)告。” 經(jīng)過(guò)再三解釋，汪經(jīng)理終于與這位員工消除了誤解。此后，雙方調(diào)整了溝通方式，汪經(jīng)理不再發(fā)郵件，這位員工定期向汪經(jīng)理做匯報(bào)。

　　經(jīng)過(guò)這件事，汪經(jīng)理明白了，購(gòu)并海外公司后，最大的挑戰(zhàn)在于如何整合雙方的文化沖突。關(guān)鍵的問(wèn)題是我們中國(guó)企業(yè)有沒(méi)有能力來(lái)管理好這樣一種跨地區(qū)、跨國(guó)、不同文化、不同民族員工的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)，這是我們必須面對(duì)的一種挑戰(zhàn)。

　　文化沖突困擾跨文化管理

　　上個(gè)世紀(jì)80年代日本公司在全世界掀起了一股跨國(guó)并購(gòu)的“旋風(fēng)”。雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力也使日本企業(yè)的自信心急劇膨脹，他們認(rèn)為他們的企業(yè)文化是強(qiáng)大的，被收購(gòu)企業(yè)理所當(dāng)然地要接受日本企業(yè)的主流價(jià)值觀。而在管理方式上，也要向日本靠攏，如互相鞠躬，唱日本企業(yè)的歌，并且從本土派大量的日本員工進(jìn)駐被收購(gòu)企業(yè)，直到把那個(gè)企業(yè)搞成日本化了，才把本土員工撤回。日本企業(yè)認(rèn)定這樣的企業(yè)文化是其海外市場(chǎng)成功最主要的基礎(chǔ)，也是其花更大的力氣塑造企業(yè)文化的結(jié)果。但實(shí)踐證明，他們這種完全以自我為核心，重塑被收購(gòu)企業(yè)文化的方式存在著很大的弊端。

　　以日本電子業(yè)巨頭索尼和松下為例，他們?cè)謩e收購(gòu)了美國(guó)的哥倫比亞公司和MCA公司，從企業(yè)戰(zhàn)略角度來(lái)講，這兩起并購(gòu)都是非常完美的交易。但是日本企業(yè)講究文化的大統(tǒng)一，絕對(duì)服從觀念和美國(guó)公司強(qiáng)烈的自我意識(shí)所產(chǎn)生的企業(yè)文化格格不入，最終致使索尼公司的投資損失高達(dá)30億美元，松下更是將MCA轉(zhuǎn)手賣給了西格拉姆。

　　研究表明，企業(yè)文化的沖突會(huì)使被并購(gòu)方與并購(gòu)方合作時(shí)產(chǎn)生不信任感及對(duì)前途的不確定性。這會(huì)導(dǎo)致被并購(gòu)方對(duì)個(gè)人事務(wù)的關(guān)注程度大大提高，從而降低工作效率甚至到競(jìng)爭(zhēng)方的企業(yè)中去工作。這種沖突也會(huì)直接導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感和敬業(yè)精神。在與并購(gòu)方進(jìn)行合作時(shí)，在幫助并購(gòu)方解決問(wèn)題、提供信息、共同工作方面，員工的合作程度也會(huì)大大降低。

　　對(duì)于中國(guó)的跨國(guó)并購(gòu)者來(lái)說(shuō)，跨文化管理還絕不僅僅是停留在企業(yè)文化沖突的解決，他們還要跨越東西方文化之間的巨大鴻溝，因?yàn)閲?guó)內(nèi)企業(yè)的管理大都體現(xiàn)了以“情”為特征的管理哲學(xué)，比較講究人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，而歐美等國(guó)家強(qiáng)調(diào)了依靠法規(guī)、制度進(jìn)行管理，注重制約與被制約、監(jiān)督與被監(jiān)督、激勵(lì)與被激勵(lì)等機(jī)制的建立。中國(guó)企業(yè)與西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)明顯的文化差異加大了整合的難度，也增加了發(fā)生文化沖突的可能性。

　　跨文化管理的四大關(guān)鍵

　　在跨國(guó)文化管理中，有四大關(guān)鍵點(diǎn)需要謹(jǐn)慎對(duì)待！

　　一是全球化與本地化的平衡。一個(gè)企業(yè)跨出國(guó)界經(jīng)營(yíng)，要實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)必須融合三種文化---自己國(guó)家的文化、目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)家的文化、企業(yè)的文化，執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)的當(dāng)然是企業(yè)的國(guó)際經(jīng)理人。國(guó)際經(jīng)理人必須建立更大的文化核心，這個(gè)文化核心要像一個(gè)工具箱，把更多的文化“工具”放進(jìn)去，需要用的時(shí)候馬上能調(diào)用。建立工具箱的方法是了解自己的文化、目標(biāo)市場(chǎng)的文化和自己企業(yè)的文化。能自如使用這些“工具”，就是國(guó)際經(jīng)理人的跨文化管理能力。中國(guó)企業(yè)要成功跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，就要不斷打造自己企業(yè)經(jīng)理人的文化工具箱。

　　二是跨文化管理不能忽略政治因素。目前，大量的中國(guó)收購(gòu)者為中國(guó)頗具規(guī)模的國(guó)有企業(yè)。西方國(guó)家出于擔(dān)心與中國(guó)政治利益沖突的加劇，對(duì)中國(guó)公司的收購(gòu)活動(dòng)往往采取抵制措施，以免損害國(guó)家安全。因此，中國(guó)公司海外擴(kuò)張的成功很多情況下取決于其是否可以逾越來(lái)自目標(biāo)所在國(guó)的政治障礙。

　　三是互聯(lián)網(wǎng)打破了管理的時(shí)空。在沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，企業(yè)開(kāi)會(huì)、組織員工活動(dòng)、獎(jiǎng)勵(lì)員工、員工之間的一些感受或者討論都是通過(guò)傳統(tǒng)的方式來(lái)進(jìn)行的，比如在黑板上寫(xiě)通知或者告示、下發(fā)文件、公司組織活動(dòng)等。但是現(xiàn)在這些變得越來(lái)越快捷和簡(jiǎn)單，群發(fā)郵件、MSN的使用等使企業(yè)內(nèi)部溝通變得更加實(shí)時(shí)、透明，信息大大豐富，而且傳遞的時(shí)間也大大縮短，可能10分鐘以前的事情，你馬上就知道了?？梢钥闯?，每個(gè)員工需要處理和面對(duì)的信息數(shù)量也增加了，于是，對(duì)于信息的疲勞以及面對(duì)信息海洋茫然無(wú)措成為了員工對(duì)于企業(yè)文化的另外一種感受。

　　四是文化和整合方面的風(fēng)險(xiǎn)?？缥幕芾硎侵袊?guó)企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)，這是收購(gòu)方與被收購(gòu)方在全球化進(jìn)程中都會(huì)遇到的問(wèn)題。此外，管理層內(nèi)部的分歧以及不可避免的文化沖突也會(huì)阻礙收購(gòu)和整合過(guò)程，乃至影響并購(gòu)交易的成功。

　　公司的新資本

　　全球化給了我們良好的機(jī)會(huì)消除偏見(jiàn)，探求多角度的世界觀。多元化企業(yè)吸收不同思想與文化背景的人的知識(shí)和技能。作為關(guān)鍵的資本，創(chuàng)新精神增強(qiáng)了企業(yè)的全球適應(yīng)性，對(duì)外靈活性和競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　為了企業(yè)多功能團(tuán)隊(duì)或部門(mén)之間的高效率合作，當(dāng)代的管理者要掌握跨文化交流技巧以建立一種相互尊重，相互信任的工作環(huán)境。他們要確定明確的目標(biāo)和指導(dǎo)原則，團(tuán)結(jié)所有人向這些目標(biāo)邁進(jìn)。最重要的一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)人要具有高度的文化敏感性以融入外籍員工的文化背景，讓每位員工發(fā)揮出自己的潛在能力。

　　調(diào)查指出，當(dāng)代的管理者把自己視為“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)”，各部門(mén)之間或上下級(jí)之間的協(xié)調(diào)者及員工職業(yè)生涯的“內(nèi)部咨詢員”。另一方面，分享企業(yè)資源的員工要展示決策參與意識(shí)、自控能力和創(chuàng)造性的精神。為了獲得充滿活力的合作環(huán)境，保持所有人員的士氣，人力資源部門(mén)應(yīng)該保證公正對(duì)待每位員工?，F(xiàn)在大多數(shù)擁有眾多不同文化背景員工的跨國(guó)公司推行未來(lái)的指導(dǎo)原則，以便員工團(tuán)結(jié)起來(lái)。

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