職業(yè)生涯規(guī)劃是近幾年企業(yè)人力資源管理中常見的人才發(fā)展模式，企業(yè)在對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃時，首先依據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展、職位種類與特點等進行崗位序列設置（管理、技術、事務等），以打開員工職業(yè)發(fā)展通道；其次依據(jù)具體員工的實際情況做相應的能力分析和評估，以決定員工的發(fā)展方向和發(fā)展計劃。但是，現(xiàn)實的職業(yè)生涯發(fā)規(guī)劃中，我們正面要解決的是如何讓員工的生涯和企業(yè)發(fā)展相統(tǒng)一，如何讓員工提升自身能力，以面對生涯發(fā)展中的要求，這也是大多數(shù)管理人員感到困惑的事情。
1、為員工建立職業(yè)生涯規(guī)劃的前景

對于企業(yè)內的管理人員來說，要為自己的下屬建立明確的生涯前景并非易事。我們在對員工確定生涯前景時，要考慮的不是員工的現(xiàn)有狀況如何，而是要挖掘員工的潛質，設想員工發(fā)揮出所有潛能時將是一個怎么樣的情景，這樣就可以突破員工現(xiàn)有情況的局限，從而向員工描繪出一幅其所渴望企及的美好前景。

（1）管理人員與員工進行溝通，以勾畫出員工未來可能達到的狀態(tài)。這主要應從正面進行，即多談談員工的優(yōu)點，使員工突破自身的膽怯心理，幫助他們看到自身的長處有助于實現(xiàn)自己的生涯前景。

（2）針對員工而非崗位。員工通常都有一種感覺，即希望生涯規(guī)劃是為他們量身定制的，而不是為崗位的所有人制定的，這樣員工就會感受到自身對組織的重要性，從而激發(fā)出潛能，也就能體現(xiàn)出員工生涯前景的獨特之處。

（3）生涯前景應對員工有激勵作用。管理人員對員工進行的生涯前景設計應能滿足員工的價值觀和需求，必須讓員工從中看到個人利益，以及這些利益對自己帶來的好處，這樣才能使生涯規(guī)劃發(fā)揮對員工的激勵作用。

（4）積極建立員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展需要的交集。

2、運用員工能力素質模型提升員工在職業(yè)生涯規(guī)劃中各個階段的能力

由于員工職業(yè)規(guī)劃是一個長期的、漸進的過程，如何在這個過程中盡快、可靠的將員工的能力進行提高，對企業(yè)管理人員而言，是一件長期而艱巨的任務，而一套好的工具有利于對管理人員提供幫助——建立員工勝任能力素質模型，以勝任能力素質模型作為輔助工具來幫助員工實現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃。具體做法可以從下面去考慮：

（1）找出員工能力的強項和弱項；
（2）讓員工談談對自己能力發(fā)展的想法；
（3）制定對員工能力發(fā)展進行提高的途徑；
（4）爭取與員工達成一致；
（5）共同確定員工能力發(fā)展的行動步驟；
（6）不斷進行改進，并與員工進行溝通。

3、在進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃時應避免的問題

（1）不要以職業(yè)生涯規(guī)劃來批評員工。管理人員在與員工進行溝通時，不要總是強調員工的現(xiàn)實能力與勝任能力之間的差距，以至對員工進行批評，打擊員工的發(fā)展雄心，這樣員工就不會感到興奮而是感到收到威脅，有必要進行自我防衛(wèi)。

（2）不要說教。職業(yè)生涯規(guī)劃之所所以能對員工產(chǎn)生激勵作用，是因為它能給員工帶來更多的個人希望和夢想，如果管理人員越是要員工這樣或那樣，就會使員工感到自身能力不夠，權利無法發(fā)揮，從而傷害其進取心。

（3）不要告訴員工必須改變自身行為。如果管理人員這樣做，實際上是在對員工進行紀律教育而不是鼓勵員工瞄準更高的高度。

（4）不要在進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃時對員工許下各種有誘惑力的承諾。生涯規(guī)劃本身對員工應該具有足夠的激勵作用，充滿誘惑力的承諾本身具有缺陷——員工認為你是在賄賂他，而不是正在為他們發(fā)展進行考慮；而且一旦承諾無法兌現(xiàn)，員工就認為受到欺騙而適得其反。

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