共同的認知系統(tǒng)和習慣性的行為方式 　　記者：彭教授，你好。企業(yè)文化是近年令人關注的一個話題。但一般人對“企業(yè)文化”的理解大概總離不開“員工的學習培訓”、“統(tǒng)一著裝”、“文體活動”、豎在廠區(qū)的旗幟、標語牌等等。你能談談企業(yè)文化究竟是什么嗎？　　彭劍鋒：我認為企業(yè)文化就是在一個企業(yè)的核心價值體系基礎上形成的，具有延續(xù)性的共同的認知系統(tǒng)和習慣性的行為方式。這種共同的認知系統(tǒng)和習慣性行為方式使企業(yè)員工彼此之間能夠達成共識，形成心理契約，從而減少內(nèi)耗，降低內(nèi)部交易成本，使得每一個員工知道企業(yè)提倡什么、反對什么、怎么做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求、怎么做可能會違背企業(yè)的宗旨和目標。企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)，是企業(yè)成功或長壽的關鍵。這種源自文化層面所產(chǎn)生出來的力量，比起傳統(tǒng)管理那種命令、監(jiān)督、懲罰所產(chǎn)生的力量更徹底，更有牽引力、凝聚力、約束力，更有活力和推動力。法律強制人達到最低標準，文化引導人達到最高標準。如一個人沒有義務為他人謀福利，但文化或道德則引導人們?nèi)樗酥\福利。文化給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個角度上說，文化管理是企業(yè)管理的最高境界，同時，由于文化具有獨特性，難交易性，難模仿性的特質(zhì)，使得文化成為企業(yè)核心專長與技能的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅動力。
　　企業(yè)文化是組織成員的一種心理契約
　　記者：什么是“核心價值體系”？
　　彭劍鋒：按照美國著名社會學家埃德加·Ｈ·沙因的觀點，企業(yè)文化是隱含在一系列價值觀背后的基本假設。比如號召向雷鋒、焦裕祿學習，為什么有些人不愿意去做雷鋒、焦裕祿呢？這是因為這個號召的背后隱含一個基本的假設，就是雷鋒、焦裕祿是吃虧的，所以大多數(shù)人做不到。而深圳華為公司提出“向雷鋒、焦裕祿學習，但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”，從吃虧到不吃虧，假設系統(tǒng)變了，于是人的思維方式變了，行為方式也變了。再比如“砍樹種地”與“退耕還林”，前者的假設系統(tǒng)是樹與糧相比，糧更重要，于是形成一種習慣性的思維與行為方式，因為糧食比樹重要，所以大家都去砍樹種地。而當大量砍伐造成生態(tài)失衡，人類受到大自然的懲罰的時候，“樹與糧比，糧更重要”這一假設系統(tǒng)動搖了，從而形成新的假設系統(tǒng)：對人類而言，樹與糧食同樣重要。新的假設系統(tǒng)必然引起人們的思維和行為方式的變化。
　　企業(yè)與員工的關系靠兩種契約來維系，一種是勞動契約，即根據(jù)市場交易法則規(guī)定雙方的權利、責任、利益關系；另一種是心理契約。每一個企業(yè)都有自己的核心價值觀，核心價值觀是企業(yè)的一種“德”的標準，員工以此與企業(yè)形成一種心理契約，即員工認同企業(yè)的共同遠景和追求，將個人目標與組織目標結合在一起，主動承擔責任并進行自主管理。同時，一旦將文化融入企業(yè)的日常管理，文化又是一種理性管理手段，它是企業(yè)實現(xiàn)功利目標的一種理性選擇，如，在戰(zhàn)略上它規(guī)定了企業(yè)做什么，不做什么，在理念上確定了企業(yè)提倡什么，反對什么，在價值觀上明確了追求什么，放棄什么。
　　不同的企業(yè)具有不同的企業(yè)文化
　　記者：是不同的企業(yè)造就了不同的企業(yè)文化，還是不同的企業(yè)文化造就了不同的企業(yè)？
　　彭劍鋒：任何企業(yè)的持續(xù)成長都需要獨特的企業(yè)文化。一方面，任何企業(yè)都是有文化的，沒有沒有文化的組織，只有不同文化的組織。企業(yè)文化的個性是伴隨著組織的成長而成長的。企業(yè)在生存和發(fā)展過程中其獨特的思維方式和行為方式等文化要素決定了其對待顧客的方式及市場競爭策略的不同，這些文化要素不斷地沉淀，積累并形成個性。文化隨著環(huán)境的變化而變化，其過程是緩慢的，但又是有軌跡可循的。企業(yè)文化產(chǎn)生的必要條件在于企業(yè)成員在相當長的一段時間內(nèi)保持著相互間的交流與溝通，并且無論從事何種經(jīng)營活動都獲得了相當?shù)某删停斔麄冊谔幚硇掠龅降膯栴}時，不斷重復使用的解決問題的方法就會形成他們企業(yè)文化的一部分，其有效時間愈長，就會愈加深入地滲透到員工的價值觀及行為之中，這些滲入企業(yè)文化的價值觀或特定問題的解決方法可以從企業(yè)內(nèi)各層次的人員中產(chǎn)生，但主要來自公司的創(chuàng)業(yè)者及高層的領導者。另一方面，任何企業(yè)的成長都需要一種獨特的企業(yè)文化，沒有文化企業(yè)也可以實現(xiàn)成長，但沒有文化的企業(yè)實現(xiàn)不了可持續(xù)成長。
　　文化是企業(yè)競爭力的源泉，現(xiàn)代企業(yè)最高層次的競爭是企業(yè)文化的競爭。
　　企業(yè)文化不是社會文化
　　記者：企業(yè)文化與社會文化是什么關系？
　　彭劍鋒：社會文化是企業(yè)文化無盡源泉，企業(yè)文化是人類文化發(fā)展的動力之一。
　　社會文化是母體，企業(yè)文化脫胎于社會文化，企業(yè)文化離不開社會文化。中國社會沒有真正經(jīng)歷過工業(yè)文明的階段，我們的社會文化沒有經(jīng)歷工業(yè)文明的熏陶和磨煉，工業(yè)文明社會的社會文化在中國沒有成形，這就使得我們的企業(yè)雖然建立了核心價值理念，可是在運行上又與之背離，這種背離就是受制于社會文化的結果。但是企業(yè)文化又是社會文化中一個非常獨立的分支，它不同于社會文化，因為企業(yè)的目標是要解決生存和發(fā)展問題，追求利潤和價值創(chuàng)造，所以企業(yè)文化要直接參與到價值創(chuàng)造的過程中去，而社會文化則大多不直接去創(chuàng)造價值。
　　文化是有個性的，傳統(tǒng)文化的強大的影響力，使不同的國家產(chǎn)生不同的企業(yè)文化，在某種程度上講，企業(yè)文化也屬于國家文化。為什么我們在企業(yè)管理實踐中把美國的東西搬過來不行，把日本的東西搬過來也不行，就是因為企業(yè)文化本身也受該國的傳統(tǒng)文化和社會文化的影響。同時，在企業(yè)管理的發(fā)展過程中，各個國家形成了獨具特色的人文特點。比如德國人工藝非常精細，精益求精，有高度的責任感，什么東西都追求做的好、最完備、最完善。我覺得這跟德國人的人文精神有關系，它比較講究規(guī)范，比較追求完美。美國是一種移民文化，最講究的是創(chuàng)新和包容心，這種創(chuàng)新和包容心使得美國企業(yè)很善于發(fā)明創(chuàng)造，善于動腦子。７０年代、８０年代是日本企業(yè)的天下，為什么９０年代美國企業(yè)又風光起來？就因為它進入信息化時代，完全是知識型勞動，知識型勞動完全是開發(fā)人的大腦。日本比較講究規(guī)范，講究服務，講究員工與企業(yè)的命運共同體，企業(yè)效率和市場效益很好，但一旦進入到知識型勞動階段，完全靠發(fā)明創(chuàng)造，它就遠不如美國了。也就是美國人善于發(fā)明，日本人善于在產(chǎn)品上進行模仿和創(chuàng)新，善于在市場上成功地推出新產(chǎn)品，比如產(chǎn)品的新外型、新式樣、新品種，但美國人的發(fā)明就在于它的核心里，日本人永遠超越不了。產(chǎn)品的原創(chuàng)力大多來源美國文化，來源于這種創(chuàng)新式的文化和包容式的文化。日本文化更多地強調(diào)集體，強調(diào)整體，比較適合于把一個點子變成一個產(chǎn)品，就是改進型地創(chuàng)新。
　　優(yōu)秀的企業(yè)文化會成為人類文化的基本牽引力或原動力。未來的新文化、新的價值觀可能會大量產(chǎn)生于企業(yè)，并推動社會文化的創(chuàng)新。
　　我們的觀念及文化能否入世
　　記者：中國的企業(yè)文化有哪些特點？入世之后中國的企業(yè)文化會有哪些變化？
　　彭劍鋒：中國企業(yè)本身歷史發(fā)展很短，企業(yè)文化的個性并不十分鮮明，中國企業(yè)真正步入市場是在一個世紀與文化交替和沖突的背景之下，它本身是一個矛盾體。中國的傳統(tǒng)文化、過去計劃經(jīng)濟體制下形成的一些文化以及西方的文化都摻雜其間?，F(xiàn)在我們一談起文化，就說是受傳統(tǒng)文化的影響，其實，中國計劃經(jīng)濟體制時代形成的文化，對中國企業(yè)的影響最大，所造成的障礙也最大，但這一點常常被忽略了，大家反倒去批判傳統(tǒng)文化對中國企業(yè)的束縛。實際上中國傳統(tǒng)文化中有很多很好的東西。我們講文化的回歸，很多都回歸為中國傳統(tǒng)理念中一些很好的東西，這些東西西方國家也在用。
　　加入ＷＴＯ后，不是企業(yè)入世不入世的問題，而是我們的觀念及文化能否入世。ＷＴＯ對我們沖擊最大的是價值觀的沖擊，中國企業(yè)所面臨的最大危機是企業(yè)核心價值體系的危機，如信用危機、職業(yè)道德危機、知識產(chǎn)權危機、人才價值危機、制度創(chuàng)新危機等等。企業(yè)要適應ＷＴＯ，在企業(yè)文化建設上要做好幾個方面：第一，通過對企業(yè)文化理念的系統(tǒng)整合與管理，重塑企業(yè)的使命與追求并確立企業(yè)的戰(zhàn)略，培育企業(yè)的核心競爭力。第二，通過持續(xù)的人力資源開發(fā)培訓體系，強化人的知識和價值觀管理，促進員工心態(tài)的轉換、知識結構的調(diào)整和能力的升級換代，盡快實現(xiàn)員工隊伍的職業(yè)化。第三，構建新型的企業(yè)與員工關系模式。即建立以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的利益共同體關系模式。第四，將溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務、支持；創(chuàng)新、學習；合作、支援；授權、賦能作為企業(yè)人力資源管理的基本準則；培育充滿活力的、創(chuàng)新型的企業(yè)文化。第五，盡快實現(xiàn)企業(yè)家角色與行為方式轉型，確立企業(yè)家的全球視野與職業(yè)意識。 

擴展閱讀

版權聲明：