第三，能夠部貫徹公司原本的整體的目標。有這樣一種情況，即使?jié)M足了能夠進行獨立核算的組織這個條件，但是讓這個組織作為阿米巴獨立，反而會破壞公司整體一貫的經營方針。這個時候就不能夠讓它獨立成為一個阿米巴。就是說，如果阿米巴細分的結果是本應協(xié)調一致的功能變得支離破碎的話，就無法達到公司的整體目的。因此，這樣的阿米巴就不應該讓它成立。

　　例如銷售部門，隨著訂單和銷售的增加，組織逐漸變大，這時將銷售部門進一步細分，分成接受客戶訂單的部門、給客戶送貨的部門、開出賬單回收資金的部門，如果我們從獨立核算的角度來看，這樣的劃分是可能的。如果這樣做的話，作為銷售部門就不能夠給客戶提供從頭到尾的完整的服務。與客戶做生意，某個部門只管拿訂單，這是行不通的。還有交貨期的管理，有送貨，還要應對客戶投訴，還要回收資金，這些工作都是存在的，如果這些工作分別由其他阿米巴來擔當的話，就無法滿足客戶的要求。因此，阿米巴并不是能分就要分。阿米巴的劃分必須有利于貫徹公司整體的方針和目的。同時，重要的是阿米巴不是一次劃分完之后就萬事大吉了，經營者必須隨時觀察現(xiàn)在的阿米巴組織是否適應事業(yè)的環(huán)境，以便在需要的時候做出調整。劃分過頭的阿米巴重新合并，這些都必須根據情況經常地加以審視和調整。阿米巴組織如何劃分，這是一個非常重要的問題，在這一點上如果失敗了，阿米巴經營就失去了意義。從這個意義上來說，阿米巴組織如何劃分，這既是阿米巴經營的開始，也是阿米巴經營的終結，這么講也不過分。

　　在阿米巴經營的實踐當中，還有一個要點，那就是阿米巴之間的定價。各道工序的阿米巴組織設定之后，各阿米巴之間就要進行買賣，就必須決定各阿米巴之間的買賣價格。但是因為各個阿米巴都要盡力提高自己阿米巴的核算效績，所以這個阿米巴之間的定價對于阿米巴經營來說就非常重要，而且也非常地困難。這是因為阿米巴之間的買賣價格并沒有客觀的標準。有一個賣給客戶的最終價格，但是工序之間的買賣價格卻沒有任何客觀的基準。

　　那么怎樣來決定阿米巴之間的賣價呢？首先，某產品的訂單決定以后，從它的最終價格向前倒算，來決定各道工序的價格。這一產品以這一價格賣給客戶，那么最終的檢驗工序的價格是多少？精加工工序價格是多少，一直推到原料部門價格是多少，這樣來決定各道工序之間的價格。這時候某個部門并沒有付出特別的勞力，卻因為定價高很輕松地就能夠盈利，而別的部門費工費時，卻因為定價過低，不管怎么努力，依然虧損，這樣子定價就是不公平的。對阿米巴之間的定價做出判斷的人，必須公正無私，必須具備能讓各方接受和認可的見識。對阿米巴之間的定價做出判斷的人，必須掌握哪個部門會發(fā)生多少費用，需要多少勞力，產品技術上面的難度如何等等的一些問題。同時，還要能夠掌握社會常識，對照社會常識讓有關的工序在正常情況下都能夠盈利，必須這樣來定價。所謂的社會常識就是有關勞動價值的常識，比如說銷售電子設備，毛利一般是多少，如果要雇傭臨時工，那臨時工的工資又是多少，這項作業(yè)如果拿到外面去做要花多少錢等等，這些常識必須都要知曉。就是說，各個阿米巴之間的定價要有對各個阿米巴的工作內容相當了解的領導人，根據社會常識考察各阿米巴的勞力，決定適宜而公平的價格。這是一項非常困難的工作，同時也是一項非常重要的工作。

　　即使這樣，來給阿米巴定價，仍然會發(fā)生各個阿米巴之間的對立和爭執(zhí)。例如假設最最初各阿米巴之間很公平地決定了價格，但是過了兩個月之后，由于市場競爭的結果，最終的價格要下調一成，這種情況下，如果各道工序都能夠降價一成的話，那當然最好。但是其中有的工序阿米巴可能會說，這個產品我們以前就虧損，以前我們就一直要求調正價格，現(xiàn)在又要一起降價一成，這樣的話我們的虧損額將會更大，生產這種產品已經沒有意義了，所以這個訂單我們不要了。這樣的話，一起降價議程就行不通，而且各個阿米巴之間就會開始吵架。還有，銷售和生產之間也會產生對立。在生產制造廠家，生產和銷售之間大都采用買斷、賣斷的交易方式，銷售部門從生產部門購買產品，然后負全責任賣給客戶，這時銷售要盡可能地從生產低價購進，然后盡可能地高價出售給客戶，以便多多地盈利，就像商社一樣，這中間可以憑自己的才能品嘗到做生意的美味，但是像京瓷這種向客戶直銷的生產廠家，如果也搞這種買斷賣斷的話，銷售部門就會想盡可能地低價購進，而生產部門就會想盡可能地高價賣出，銷售部門和生產部門之間就會發(fā)生激烈的厲害對立，公司整體就可能會疲軟無力。因此，為了避免銷售部門和生產部門之間的對立，當時在國內的銷售部門只要拿到訂單，有銷售，就可以自動獲得10%的手續(xù)費，也就是采取所謂傭金的制度。采取這種形式，銷售部門雖然不能光憑自己的才能賺錢了，但他們得到的補償卻是只要有銷售額，就能夠獲得10%的手續(xù)費。這樣一來，因為買斷賣斷而爭吵的現(xiàn)象隨之而消失了。

　　采用這種形式，不管產品價格如何下跌，銷售部門都能夠獲得10%的傭金，所以銷售部門往往會很輕率地接受客戶的降價要求。而對于生產制造部門來說，成本要壓縮10%談何容易啊，弄不好就會虧損，但是銷售部門又輕易答應客戶的降價要求。這樣一來，生產和銷售又會產生對立的利益，吵架的事情又會不斷發(fā)生。另外，國外的當地法人與日本總公司之間也會產生對立，特別是發(fā)生質量投訴和交貨期問題時，在美國的銷售部門與日本國內的生產部門很快就會大吵起來。美國的銷售部門認為自己的業(yè)績不佳，是因為日本的生產部門有問題，因而大為光火。當時聯(lián)系手段主要是依靠電傳，抗議的電文接二連三地傳到了日本。本來當發(fā)生客戶投訴，有可能失去客戶信任的時候，在日本的生產部門和美國的銷售部門就更應該團結一致，努力地去克服這種危機，然而實際上卻恰恰相反，碰到危機，然而出現(xiàn)內訌，而且這種不合、內斗還輾轉傳到了客戶那個地方。在美國的銷售人員因為交貨不及時多次受到客戶訓斥時，他們就會在客戶面前毫無顧忌地說這都是因為京瓷在日本的生產部門不負責任，我已經多次向生產部門發(fā)去了電傳，他們一點都不守信用。為了自己個人的面子，銷售人員居然在客戶面前譴責自己公司的生產部門，這樣做的結果只能是京瓷公司整體會喪失信用，而且可能再也得不到這些客戶的訂單。明明知道會產生這樣的后果，但是僅僅為了維持自己一時的顏面，銷售人員竟然會說出這種話。這種對立都是為了保護自己的利己而產生的結果。在阿米巴經營當中，因為把公司分成了許多小組織，分別獨立核算、獨立經營，要讓自己的部門盡可能地多多盈利，這種意識很容易強烈起來，因而會引發(fā)部門之間的爭執(zhí)，破壞公司整體的協(xié)調和和諧。按理說，各個部門在拼命努力維護和發(fā)展自己們本部門的同時，也必須僅僅權力地做到讓公司整體利益最大化，也就是說，所謂個體與整體的平衡與協(xié)調，但現(xiàn)實當中往往是做不到的，往往是實現(xiàn)了個體的利益，卻損害了整體的利益。

　　要解決這樣的矛盾，就需要在追求個體利益的同時，能夠超越彼此所處立場的不同，就需要能夠在高層次上進行判斷的正確而堅定的哲學，也就是說，各位阿米巴長不僅僅是各自部門的利益代表，也是京瓷公司整體利益的代表，大家必須具備這種高層次的哲學。這里所謂的高層次的哲學，在京瓷公司就是剛才介紹過的實現(xiàn)全體員工物質和精神兩方面的幸福這一經營理念。正因為具備了這種全體員工能夠共有的理念，員工們就會不止考慮本部門的利益，而是會為了實現(xiàn)伙伴們的幸福，優(yōu)先考慮公司整體的利益。

　　另外，還需要作為人的帶有普遍性的價值觀，就是正確而堅定的思維方式。在京瓷，我總是利用各種各樣的場合，反復地給大家講述作為人應有的思維方式。在京瓷這被稱為哲學，這種哲學是用公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、親切、謙虛、博愛等等樸實的語言來表述的，是父親、母親、老師教導的做人的基本的道德項目，這也是對作為人，何謂正確這一命題的解答。這種普遍正確的哲學如果能在企業(yè)內部為大家所共有，那么阿米巴長就會排斥只要自己好就行的這種惡的念頭，就會立足于善的思考。他們會開始想，為了公司的整體利益，我必須要干些什么。

　　推行阿米巴經營的領導人必須具備高層次的哲學，這當中還有一個理由，就是說能夠成為領導人的人，往往本來就是那些有利己傾向的自我主張強烈的人。正因為是往往會干些壞事的人，就更加需要具備普遍正確的哲學，用以抑制自己的行為。就是說，必須掌握用利己的高層次的哲學，盡力抑制任性、專斷的行動，才能夠使阿米巴經營正常地發(fā)揮它的功能。

　　因此，我經常強調領導人必須具備高層次的哲學，必須具備高尚的人格，必須是人格完善的人，也就是說，在阿米巴經營中，充當領導的人必須是整個人格都非常優(yōu)秀的人。只有這樣的領導人，才能夠保證企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。

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