自2008年以來，豐田結(jié)束了70年持續(xù)盈利的光輝時(shí)代，隨之而來的是多次的召回以及衰退局面，在其最受消費(fèi)者歡迎、盈利最高的美國(guó)市場(chǎng)，即使是出現(xiàn)了2005年以來罕見的整體增長(zhǎng)環(huán)境，豐田的銷量依然是下降的。2011年，豐田滑落為第三大汽車制造商，甚至還被稱為“問題品牌”。

與此同時(shí)，我們看到韓國(guó)現(xiàn)代汽車卻表現(xiàn)出令人震驚的增長(zhǎng)。2011年，在美國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)代和起亞的銷量為113萬余輛，同比增長(zhǎng)27%。在總體汽車注冊(cè)量下滑的歐洲市場(chǎng)，現(xiàn)代銷售39.8萬余輛，同比增長(zhǎng)11.5%；起亞銷售29.3萬余輛，同比增長(zhǎng)11.8%。市場(chǎng)份額現(xiàn)代從2.6%上升到2.9%，起亞從1.9%上升到2.2%?，F(xiàn)代汽車不但成為全球汽車產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)最快的品牌，登上第五大汽車商的位置，還改變了以往“低質(zhì)”的品牌形象。

那么，為什么豐田陷入衰退，而現(xiàn)代卻實(shí)現(xiàn)了高速的增長(zhǎng)呢？有的人可能認(rèn)為是不利的環(huán)境因素導(dǎo)致的，但是作為一家優(yōu)秀的公司，把失敗的原因歸結(jié)為環(huán)境不利好，除了能為自己的失敗找到一個(gè)心安理得的借口、給他人留下一個(gè)不思進(jìn)取的形象之外，還有什么意義？

二者的成敗，我們可以找到很多原因。但究其根本，其成敗實(shí)質(zhì)上是企業(yè)的“根”，即企業(yè)文化管理的成敗，其余原因不過是表象而已。豐田在規(guī)模與份額的執(zhí)迷中，其文化蛻變?yōu)橥庠诘囊?guī)模導(dǎo)向型文化。與之相反，現(xiàn)代不斷培育和修煉的是內(nèi)在的品質(zhì)導(dǎo)向型文化。我們先看一看，豐田是如何迷失，導(dǎo)致其文化蛻變的？

企業(yè)文化，作為一種群體共享的心智模式，有其穩(wěn)定性，但并不意味著文化打造是一勞永逸的，文化很容易隨著企業(yè)的發(fā)展之流蛻變，尤其是企業(yè)輝煌的時(shí)候。處于興盛之中的企業(yè)，都存在一些在位優(yōu)勢(shì)，比如強(qiáng)大的市場(chǎng)地位、一流的創(chuàng)新產(chǎn)品，這時(shí)企業(yè)對(duì)員工心態(tài)與團(tuán)隊(duì)文化的要求就降低了，甚至可有可無。

文化作用的降低，也就減弱了企業(yè)打造文化的需求，不知不覺也就失去了對(duì)文化危機(jī)的警覺。在此種情勢(shì)下，企業(yè)很容易陶醉于擴(kuò)張規(guī)模、引領(lǐng)技術(shù)等目的之中。但是，實(shí)質(zhì)上，規(guī)模、技術(shù)只是企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的一種手段，并不是真正的目標(biāo)所在。

對(duì)手段癡迷，就會(huì)大量重復(fù)相應(yīng)的行為，隨著行為方式的固化，行為背后的觀念和情感也就內(nèi)化到身上了。此時(shí)，手段的目的化促成了新的文化的形成，原有文化隨著這股文化暗涌變形了，甚至消散了。企業(yè)也因這種手段型文化迷失方向、走向歧途。

拿企業(yè)對(duì)規(guī)模的崇拜來說吧。規(guī)模本身只是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、愿景與使命的一種手段，與消費(fèi)者的需求、與價(jià)值無關(guān)，與利潤(rùn)也不存在正比關(guān)系。豐田早在規(guī)模不及福特和通用汽車的時(shí)候，其利潤(rùn)就達(dá)到了通用和福特利潤(rùn)總和的兩倍。

但是，豐田并不滿足于此，在全球各地大量建立生產(chǎn)基地，大批招聘員工，追求海外市場(chǎng)份額。癡迷于追求規(guī)模的種種努力，終于在去年給豐田帶來了回報(bào)，但這回報(bào)不僅包括行業(yè)規(guī)模第一，還有虧損、連續(xù)七十年盈利神話的破壞，以及轟動(dòng)全球的“質(zhì)量門”。

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