前不久，萬(wàn)通集團(tuán)董事局主席馮侖在北京大學(xué)做演講時(shí)曾經(jīng)講過(guò)做企業(yè)要學(xué)會(huì)“吃軟飯”。因?yàn)椋谒磥?lái)，企業(yè)真正憑本事創(chuàng)造的效益中有10%～15%取決于公司的治理效率和管理水平。“而這10%～15%的溢價(jià)，就是你掙錢(qián)的地方。”馮侖的經(jīng)驗(yàn)印證了一個(gè)我們耳熟能詳?shù)幕镜览恚合蚬芾硪б?，讓管理出效益?/p>

事實(shí)上，當(dāng)今的商業(yè)社會(huì)中，上市公司之間的競(jìng)爭(zhēng)在某種程度上就是公司治理水平的競(jìng)爭(zhēng)。而作為公司治理核心的董事會(huì)，它自身的經(jīng)營(yíng)管理水平如何，不僅決定著公司治理的效率和好壞，而且也決定著公司本身的效益與長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的能力。因此，如何有效管理董事會(huì)、如何向董事會(huì)的管理要效益，就成為了我們必須認(rèn)真思考和面對(duì)的問(wèn)題。

在現(xiàn)代企業(yè)中，董事會(huì)是受股東的委托，以團(tuán)隊(duì)（委員會(huì)）工作的形式，通過(guò)對(duì)企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的管理來(lái)間接實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的管理的。這就意味著，一個(gè)有效的董事會(huì)管理應(yīng)該包括兩個(gè)最基本的內(nèi)容：一個(gè)是董事會(huì)自身的有效運(yùn)作和管理；一個(gè)是董事會(huì)對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)（特別是CEO）的有效管理。

    董事會(huì)的自我管理

和一般組織或團(tuán)隊(duì)的管理不同的是，董事會(huì)是通過(guò)集體協(xié)商和集體決策的方式來(lái)開(kāi)展工作的。而且，通常情況下，董事長(zhǎng)/首席董事（有的企業(yè)由于董事長(zhǎng)和CEO由一人兼任，所以在董事會(huì)另設(shè)首席董事，行使一般董事會(huì)中董事長(zhǎng)的職責(zé)）與董事會(huì)的其它成員董事之間并非行政上的上下級(jí)關(guān)系，而是一個(gè)委員會(huì)集體中的平級(jí)關(guān)系、同事關(guān)系。因此，如何在非上下級(jí)關(guān)系的情況下，有效地集合集體智慧，形成高質(zhì)量的集體決策，就成為董事會(huì)運(yùn)行和管理的最大特點(diǎn)，和必須直面的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

那么，怎么才能讓董事會(huì)做出高質(zhì)量的集體決策呢？曾獲得香港董事學(xué)會(huì)“優(yōu)秀董事會(huì)”獎(jiǎng)的招商銀行給出了這樣的答案：一個(gè)好的董事結(jié)構(gòu)是董事會(huì)進(jìn)行有效決策的基礎(chǔ)。而中國(guó)工商銀行董事長(zhǎng)姜建清在接受《麥肯錫季刊》采訪(fǎng)時(shí)也說(shuō)，作為公司的靈魂，董事會(huì)的運(yùn)作管理水平很大程度上是由董事會(huì)的結(jié)構(gòu)決定的。一個(gè)好的董事會(huì)，應(yīng)該由具備高度的獨(dú)立性、專(zhuān)業(yè)性、道德誠(chéng)信水平、盡職問(wèn)責(zé)的董事組成。

的確，好的董事會(huì)結(jié)構(gòu)及其成員素質(zhì)是保證董事會(huì)工作效率和決策質(zhì)量的前提和基礎(chǔ)。但是，值得我們進(jìn)一步思考的是，僅有這些就夠了嗎？它們是董事會(huì)有效運(yùn)作的充分必要條件嗎？答案顯然是否定的。通過(guò)董事會(huì)來(lái)指揮一家企業(yè)并非易事，董事會(huì)并不會(huì)因?yàn)樗怯梢蝗簝?yōu)秀的人員組成的，就會(huì)自然高效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。好的董事會(huì)結(jié)構(gòu)和優(yōu)秀的成員只是董事會(huì)有效運(yùn)作的必要條件。它們還只是一些“靜態(tài)的”“死資源”，如果想讓董事會(huì)真正有效運(yùn)作，還需要引入充分條件，把這些優(yōu)秀的董事資源盤(pán)活，而這個(gè)充分條件，就是對(duì)董事會(huì)本身進(jìn)行有效的管理，讓董事會(huì)有效地運(yùn)作起來(lái)。

管理學(xué)者拉姆?查蘭在做了大量的實(shí)證研究之后，發(fā)現(xiàn)一個(gè)高效的董事會(huì)首先應(yīng)該是一個(gè)富有團(tuán)隊(duì)活力的董事會(huì)。

團(tuán)隊(duì)活力，就是指在董事會(huì)成員之間形成了良性互動(dòng)，大家團(tuán)結(jié)一致，相互尊重、相互信任。能夠積極地開(kāi)展對(duì)話(huà)和討論，并最終在重要的問(wèn)題上取得一致意見(jiàn)。同時(shí)，董事會(huì)還能自覺(jué)地對(duì)自己的業(yè)績(jī)和表現(xiàn)進(jìn)行自我評(píng)估，不斷促進(jìn)自我完善等等。而團(tuán)隊(duì)活力的形成，首先取決于團(tuán)隊(duì)帶頭人——董事長(zhǎng)——的管理能力和管理水平，特別是他的自我管理水平。

事實(shí)上，面對(duì)各位優(yōu)秀的董事會(huì)成員，如何讓大家在各自富有創(chuàng)造性的、但根本利益又一致的沖突之間保持平衡，并富有建設(shè)性和創(chuàng)造性，是董事會(huì)主席面臨的最大挑戰(zhàn)。在這方面，微軟的董事局主席比爾?蓋茨堪稱(chēng)典范。在微軟董事會(huì)上，蓋茨從不過(guò)多地發(fā)表談話(huà),而是用心聽(tīng)取所有人意見(jiàn)；他會(huì)保持討論始終圍繞主題，并鼓勵(lì)暢所欲言；他總是等到所有人都已表達(dá)完觀(guān)點(diǎn)之后再表明自己的看法；最后根據(jù)一致意見(jiàn)總結(jié)出董事會(huì)的決策，而最終，蓋茨會(huì)坦然地接受董事會(huì)做出的決定。

正是蓋茨的這種自律，使得微軟董事會(huì)的所有成員都能夠在會(huì)上不受級(jí)別或威望的約束而暢所欲言。而且當(dāng)大家對(duì)提案存在分歧時(shí)，他們不會(huì)圍繞自己的立場(chǎng)爭(zhēng)論，而是就事論事，圍繞導(dǎo)致?tīng)?zhēng)論的提案展開(kāi)。對(duì)此，微軟前董事保羅?艾倫曾這樣評(píng)價(jià)：“我對(duì)自己多年來(lái)作為微軟這樣一個(gè)充滿(mǎn)活力、無(wú)比成功企業(yè)的董事會(huì)成員的經(jīng)歷感到非常滿(mǎn)意。也對(duì)自己和比爾這樣睿智的人共事而感到榮幸。”

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