作為一個銷售型的企業(yè)或者一個營銷型的企業(yè)，銷售隊伍的管理成功與否，幾乎決定著企業(yè)的成功與否。企業(yè)的一切業(yè)績都需要銷售人員去實現(xiàn)，銷售人員完成的是企業(yè)將自身服務(wù)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為價值的最后一道關(guān)口，沒有這道關(guān)口，前期所作的一切都毫無價值。同時銷售隊伍又是沖鋒在第一線的企業(yè)軍隊，銷售員就是我們的企業(yè)兵。既然是企業(yè)的軍隊，企業(yè)的兵，他也同樣具有軍隊的特性：鐵打的營盤，流水的兵。也正因為如此，銷售隊伍具有了如下特征：

　　1、高度年輕化；

　　2、高度流動性；

　　3、高度壓力；

　　4、高度量化；

　　5、高度激情與活力；

　　依據(jù)以上五個特征，我們可以憑借以下四個指標去指導(dǎo)銷售隊伍管理。

新動力比率

　　我們的軍隊每年都要招收一批新兵進入部隊，為軍隊帶來活力。同樣，一個企業(yè)也需要每年招收一批新人。新人能為我們帶來活力，帶來不同的思維，新人的到來也同樣可以刺激著我們的老隊員。深圳萬科就有一個新動力俱樂部，每年都去各個高校招收一批新畢業(yè)的大學(xué)生進入企業(yè)，填充到企業(yè)的各個部門，注入新鮮血液，增加部門活力的同時培養(yǎng)人才，儲備人才，不但滿足了部門的需求，同時也符合人力資源建設(shè)的需要?？梢韵胍?，一個沒有任何新人的軍隊一定也是一個死氣沉沉的軍隊，更不會有活力。

　　那究竟該招收多大的比率才合適呢？如何而來呢？筆者認為肯定不是多多益善。除了新增銷售崗位所需要的新動力以外，我們的老團隊也要保證有10%~20%的新人加入。這樣的比例也可以滿足企業(yè)淘汰機制以及人才培養(yǎng)機制。既然是新人，我們就從沒有一點社會磨練處著手，比如每年畢業(yè)的很多大學(xué)生就很適合我們。他們沒有社會工作經(jīng)驗，很難找工作，而我們恰恰需要這樣的。人才是培養(yǎng)出來的，只有自己培養(yǎng)的人才更能夠為我所用。

職位變動提升率

　　銷售工作雖然是一個很有挑戰(zhàn)性的工作，但同時也是一個繁瑣的基層工作。在一個崗位上任職太久也會感覺到煩，希望去接觸新的職位或者新的領(lǐng)域。相應(yīng)的，如果員工長期看不到自己以后提升的空間，看不到企業(yè)為銷售人員提供的更大的舞臺，他們就會放棄。銷售隊伍中員工職位的提升或者變動對員工都是一個很不錯的激勵。一個在A區(qū)域業(yè)績平平的銷售員，或許到其它區(qū)域就會做出一番成績；在渠道管理上沒有特長，或許在促銷管理上有他獨到的地方。在適當?shù)臅r候，對適當?shù)匿N售員我們可以巧妙的利用工作變動的方式刺激他的激情，發(fā)揮他的特長。而一個銷售隊伍中一定要有銷售人員得到提升，如果沒有提升，那么所有的銷售員都會感覺到?jīng)]有希望，哪怕只有一個得到提升，大家也會感覺到希望。提升也有很多變相的方法，比如享受主管基本待遇但仍然負責銷售代表工作；變負責縣級市場為負責地級市場等。員工變動提升比率維持在10%~12%比較理想。其中變動率占6%~8%，而提升率占4%~6%。合理的員工變動提升率能夠很好的刺激全體銷售隊伍的激情。

 

員工淘汰率

　　另一個刺激銷售隊伍的辦法就是實行淘汰制。淘汰制其實是一種很好的機制，可是某些企業(yè)只是把它作為一種形式。既然是淘汰就是讓不合格的人員出局，而不是說只是末尾的一位才出局。人有人不同，往往在某些地方很有的特長的員工在其它地方就有缺陷，或許通過企業(yè)的績效考核他的成績就不理想，但這種人我們不能淘汰。有的員工在什么地方都是好好先生，業(yè)績平平，而這種員工或許才是我們真正應(yīng)該淘汰的對象。淘汰一個員工的標準應(yīng)該是非常復(fù)雜的，企業(yè)要認真去研究。同時淘汰員工也應(yīng)該控制在一定的比率。如果每位員工都十分的優(yōu)秀，你依據(jù)制度不得已淘汰，似乎也不符合人力資源的理念。你只是淘汰最后一位員工對絕大部分銷售人員是起不到任何效果的，因為必定只有一個人墊底。但是你要很高的淘汰率必然會引起大家對企業(yè)的不滿，影響很多優(yōu)秀員工的情緒。就目前絕大多數(shù)企業(yè)而言，淘汰率在3%~5%比較正常。當然，具體的情況應(yīng)該依據(jù)企業(yè)的自身確定。但執(zhí)行淘汰制度必然會刺激大家的工作激情，觸動銷售員完成自己的任務(wù)。

優(yōu)秀員工流失率

　　想留住優(yōu)秀的人才，淘汰掉不合格的員工，這是任何企業(yè)用人的基本游戲規(guī)則。淘汰掉員工不忍心但必須去做，可是看見優(yōu)秀員工的流失更痛心，不愿意去做。所以優(yōu)秀員工的流失率也是衡量一個銷售隊伍成功與否的重要指標。

　　員工的流失很自然，任何企業(yè)都會有，非常優(yōu)秀的企業(yè)也一樣，包括世界上最適合工作的企業(yè)。但企業(yè)要發(fā)展，就必須要有優(yōu)秀的員工作為支撐。人力資源部，銷售部經(jīng)理其中主要的工作就是留住企業(yè)優(yōu)秀的員工，盡量降低優(yōu)秀員工的流失率。能夠把流失率控制在0%當然好，可是不是每個企業(yè)，每個銷售隊伍都能做到。一般而言，優(yōu)秀員工的流失率應(yīng)該越低越好。通過銷售人員的績效考核數(shù)據(jù)分析，企業(yè)如果采用20/80原則，流失率就不能高于5%，而如果企業(yè)采用40/40/20原則，那么流失率就必須控制在10%以內(nèi)。

　　通過以上四種指標，充分的保證了銷售團隊的穩(wěn)定性和流動性。讓優(yōu)秀的員工通過職位的變動提升使之沉淀下來，成為企業(yè)的中堅力量，而不合格的員工被淘汰掉，離開企業(yè)，重新收編新動力以填補這些空缺。所謂“流水不腐，扶疏不堵”。這樣的銷售團隊才具有強大的戰(zhàn)斗力和生命力。

　　我們延伸開來，其實可以將以上這四種指標運用到所有企業(yè)人力資源管理上，打造企業(yè)的軍隊，真正形成“鐵打的營盤，流水的兵”。

　　張思全：專業(yè)培訓(xùn)講師，長期專注于培訓(xùn)和人力資源開發(fā)，現(xiàn)從事國內(nèi)某知名企業(yè)培訓(xùn)管理工作，愿與各界朋友交流。

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