1.金錢刺激的短期效果 基本工資或薪水
2.長(zhǎng)期激勵(lì)方案 期權(quán)制，以分紅權(quán)、股權(quán)的形式增加企業(yè)的凝聚力
3.團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案　　采用按時(shí)間長(zhǎng)短給予不同獎(jiǎng)勵(lì)的方案，使該課題小組僅半年時(shí)間就完成了課題。
　　如果采用了對(duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)范圍的激勵(lì)方案，個(gè)人的努力與回報(bào)之間的關(guān)系將會(huì)非常小，以至于個(gè)人的努力同總產(chǎn)出之間不會(huì)有很明顯的關(guān)系。
　　4.有關(guān)報(bào)酬支付的其它發(fā)展
　　此外，報(bào)酬支付的靈活性也對(duì)報(bào)酬體系產(chǎn)生影響。其中之一是，企業(yè)更多地使用固定格式的報(bào)酬支付體系或者說使報(bào)酬與職務(wù)結(jié)合，日益增加對(duì)高級(jí)核心雇員的報(bào)酬，現(xiàn)在許多大型跨國公司動(dòng)輒以億元美金支付CEO的薪酬，給企業(yè)帶來沉重的負(fù)擔(dān)，如迪斯尼公司前總裁狀告公司拖欠其3.5億美元薪酬一案就對(duì)迪斯尼公司打擊沉重。
　　還有一點(diǎn)是通貨膨脹率的降低，總體經(jīng)濟(jì)狀況的惡化導(dǎo)致許多企業(yè)重新采用給員工逐年加薪和年底分紅的方式。在某種情況下，許多企業(yè)修正了以前慷慨大度的報(bào)酬水平，而給新雇員以“負(fù)”增長(zhǎng)：如降低工資水平等。
　　另一發(fā)展是“自選風(fēng)格”的小額優(yōu)惠分配方案的使用，這種方案使員工可以在幾種小額優(yōu)惠的安排上進(jìn)行選擇。然而，這種做法將帶來管理上的困難，尤其當(dāng)某人收入水平的變化會(huì)影響到其他所有人的相關(guān)價(jià)值的。
　　就像其他領(lǐng)域的管理活動(dòng)一樣，對(duì)雇員的有效激勵(lì)很可能依賴于管理人員耐心而精心的努力?？偟脑瓌t是，金錢刺激方案的應(yīng)用有助于有效地激勵(lì)員工，但也時(shí)時(shí)要求進(jìn)行耐心的診斷分析工作。激勵(lì)方案也就是報(bào)酬體系并非都是恰當(dāng)?shù)?，即使它們都合適，也應(yīng)該選擇恰如其分的那種方案，同時(shí)必須對(duì)這些方案加以認(rèn)真地執(zhí)行和監(jiān)督。
　　此外，盡管有平等價(jià)值法則，對(duì)簡(jiǎn)化細(xì)分這些方案仍需花費(fèi)巨大代價(jià)，企業(yè)也仍面臨對(duì)這些方案實(shí)行簡(jiǎn)化的壓力。即使個(gè)人并不總是贊成工作評(píng)價(jià)的結(jié)果，至少他們會(huì)看到，企業(yè)在采用良好的、系統(tǒng)的方式來解決報(bào)酬問題，已經(jīng)盡力了。

　
企業(yè)工資制度的四種模式

一.項(xiàng)目工薪制

　　實(shí)行單位：北京城建集團(tuán)第一分公司。
　　項(xiàng)目工薪制是以單位工程項(xiàng)目為計(jì)薪對(duì)象，以全面履行建設(shè)單位和承包施工單位法人之間簽訂施工承包合同所約定的內(nèi)容為目標(biāo)，以加強(qiáng)項(xiàng)目全面管理為手段，以提高經(jīng)濟(jì)效益為核心，依據(jù)承包工程的最終管理成果確定工薪的一種分配制度。簡(jiǎn)要地說，項(xiàng)目工薪制是把工程項(xiàng)目中部分或全部管理人員的個(gè)人收人與項(xiàng)目管理全過程活動(dòng)(最終經(jīng)濟(jì)效益)掛鉤的辦法。
　　項(xiàng)目工薪包括月度基本工薪和效益工薪兩部分。
　　1.基本工薪：能保證職工正常生活的一定標(biāo)準(zhǔn)的基本生活費(fèi)。項(xiàng)目經(jīng)理部月度基本工薪總額＝基本生活費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)×定編人數(shù)


2.效益工薪：項(xiàng)目管理終結(jié)考核、一次性獎(jiǎng)勵(lì)額。
　　項(xiàng)目工薪額的測(cè)定：
　　項(xiàng)目工薪總額＝項(xiàng)目最終上交公司降低成本額×降低成本額工薪比
　　降低成本額工薪比＝計(jì)劃降低成本額/[項(xiàng)目定編人員×本項(xiàng)目人員平均工資水平×計(jì)劃工期(月)]
　　本項(xiàng)目人中月平均工資水平＝上年度人員月平均工資水平×[1十項(xiàng)目工期內(nèi)月工資增長(zhǎng)幅度(%)]
　　計(jì)劃工期＝定額工期×(30-60%)
　　效益工薪＝項(xiàng)目工薪總額-月度基本工薪總額
　　項(xiàng)目工薪在工程成本中支出，支付工薪后成本應(yīng)不虧損。

　　二.動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)工資制
　　實(shí)行單位：大連商業(yè)大廈。

　　動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)工資由崗位工資單元、年功工資單元、效益工資單元和特殊工資單元四部分組成。以前各種津貼、補(bǔ)貼、浮動(dòng)工資以及工齡工資全部歸入各工資單元中去，不再單獨(dú)設(shè)項(xiàng)。即員工的工資總額＝崗位工資單元+年功工資單元+效益工資單元十特殊工資單元。它們的大體比例為38：5：55：2。
　　1.崗位工資單元。它是根據(jù)員工所在的崗位、擔(dān)任的職務(wù)及實(shí)際具備的技術(shù)水平而確立的工資單元。其特點(diǎn)是：以崗定薪，一職一薪、薪隨崗動(dòng)，變崗變薪。崗位工資的確定，管理技術(shù)人員按其受聘的職務(wù)確定為九檔：辦事員，見習(xí)科員，科員，副主任科員，經(jīng)理助理(主任科員)，副經(jīng)理(副處長(zhǎng))，商場(chǎng)經(jīng)理(黨支部書記，處長(zhǎng))，副總經(jīng)理，總經(jīng)理。營(yíng)業(yè)員及其他工種員工根據(jù)其取得的技術(shù)等級(jí)確定為人檔：見習(xí)，初級(jí)，中三，加四，高級(jí)，助師，技師，高級(jí)技師。兩大系列相互聯(lián)系，相互對(duì)應(yīng)，如高級(jí)工人技師與商場(chǎng)的經(jīng)理助理崗位工資是等同的。
　　2.年功工資單元。它是隨著員工工作年限增長(zhǎng)而逐年遞增的工資，是對(duì)員工工作經(jīng)驗(yàn)和勞動(dòng)貢獻(xiàn)的積累所給予的承認(rèn)和補(bǔ)償，是調(diào)整新老員工工資矛盾的重要途徑。年功工資按工齡分段計(jì)發(fā)，即每五年為一個(gè)工齡段，按不同工齡段的不同調(diào)整數(shù)累計(jì)發(fā)放。
　　3.效益工資單元(即獎(jiǎng)金)。它是員工收入中與企業(yè)或二級(jí)核算單位經(jīng)濟(jì)效益及員工個(gè)人工作效率、工作成果直接掛鉤的部分。其發(fā)放原則為：以利潤(rùn)進(jìn)度定分配總量，以綜合考核定扣罰分值，以個(gè)人勞效定收入金額，激勵(lì)員工促銷增效，多做貢獻(xiàn)。
　　4.特殊工資單元。它是為了照顧到部分員工的特殊情況而設(shè)置的。主要包括少數(shù)民族補(bǔ)貼，教護(hù)齡津貼及特殊工作的崗位。

　　

薪資系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

企業(yè)如何塑造一個(gè)「留才的經(jīng)營(yíng)環(huán)境」就非常重要，一個(gè)留才的環(huán)境，應(yīng)包含:

- 塑造公司發(fā)展的前景

- 合理的薪資水準(zhǔn)

- 公平公開的薪資系統(tǒng)

- 公正公開的升遷制度

- 照顧員工的福利制度

而「合理的薪資水準(zhǔn)」則應(yīng)包含:

- 新進(jìn)人員起薪，應(yīng)合乎公司需要及業(yè)界行情

- 起薪(含獎(jiǎng)金)，要有一定的行情

- 獎(jiǎng)金的比例與浮動(dòng)比率

- 新人的保障調(diào)薪政策

- 為避免新人留不住，調(diào)薪要有明確的政策

外界經(jīng)驗(yàn)與內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)的平衡性

- 避免新人比舊人薪資高(類似工作)

在「公平公開的薪資系統(tǒng)」方面:

- 兼顧學(xué)歷及同工同酬

- 不同的學(xué)歷起薪雖不同，但做同一職務(wù)，則職務(wù)加給要一樣

- 起薪要有一定的公開標(biāo)準(zhǔn)，各種常態(tài)性的加給也要有公開的標(biāo)準(zhǔn)

- 明確的調(diào)薪政策及標(biāo)準(zhǔn)

- 任何薪資的異動(dòng)皆有標(biāo)準(zhǔn)可行

- 新人保障調(diào)整金額亦須訂定標(biāo)準(zhǔn)

- 員工分紅，將獲利回饋員工

而在升遷部分，要建立「公開公正的升遷系統(tǒng)」(因?yàn)樯w與薪資息息相關(guān)):

-讓有能力及績(jī)效的出頭

-不再以年資及拍馬屁為升遷的依據(jù)，讓有能力及績(jī)效的快速出頭，拔擢人才

- 建立公平客觀的考核制度

- 讓公司中很容易分出好的人與不好的人，企業(yè)最怕一群人一起打混帳，好人將會(huì)留不住

- 創(chuàng)造人才儲(chǔ)備的環(huán)境

- 能力好又有績(jī)效的人，職務(wù)沒有空缺，怎麼辦?

→ 應(yīng)該給予升等的機(jī)會(huì)

如何建立「好的福利制度」，是一項(xiàng)技巧，因?yàn)楦＠M(fèi)用，也是公司的一項(xiàng)人事成本，福利好，薪資差，員工不滿意，薪資好，福利不好，員工還是有抱怨，因此，如何將薪資與福利的支出，合并考量，就是一大學(xué)問了。

- 與升遷結(jié)合的教育訓(xùn)練制度

將員工的教育訓(xùn)練，與升遷制度結(jié)合，一方面，讓員工有不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，另一面，學(xué)得的能力因晉升而留住人才，使公司獲益。

- 鼓勵(lì)員工在職進(jìn)修，并給予補(bǔ)助

- 將員工可能需求的福利項(xiàng)目，規(guī)定某一定金額下，福利項(xiàng)目由員工挑選，并將該福利項(xiàng)目納入薪資所得，一方面保持一定水準(zhǔn)薪資，另一方面，福利項(xiàng)目多樣化，對(duì)內(nèi)或是對(duì)外，皆可得到好名聲。(此點(diǎn)以後再詳細(xì)討論)

人才是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，但是唯有在以上這些規(guī)劃薪資系統(tǒng)時(shí)，是需要全面考量的，不要再流於口號(hào)，員工才會(huì)相信，員工的眼睛是雪亮，企業(yè)有無用心，員工心理的最清楚了。

3.薪資系統(tǒng)怎樣設(shè)計(jì)

　　人力市場(chǎng)跟「錢」的市場(chǎng)是一樣的，哪邊有好處就往哪邊跑。因此每家公司如何在人力市場(chǎng)當(dāng)中，挑到「適合」自己公司的人才，就非常重要的。這里特別強(qiáng)調(diào)「適合」的原因，是因?yàn)椴皇钦业饺澜缱詈玫娜瞬牛褪亲詈?。因?yàn)?，每家公司有其薪資水準(zhǔn)、規(guī)模大小、工作環(huán)境、企業(yè)文化等等，這些都是很重要的因素，例如，并不是全部找臺(tái)大畢業(yè)的，公司就會(huì)變得比較好。

　　對(duì)於一個(gè)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)薪資系統(tǒng)的人，心中一定要有結(jié)構(gòu)圖，薪資應(yīng)包含哪些項(xiàng)目? 每一個(gè)項(xiàng)目在整個(gè)薪資系統(tǒng)中的意義是什麼? 將來要如何變化?大家常聽到與薪資有關(guān)的名詞，例如本俸、伙食津貼、交通津貼、管理加給、績(jī)效獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金、分紅等等，這些名詞大家似乎都耳熟能響，但是要能找到幾個(gè)人，來解釋這些項(xiàng)目應(yīng)如何應(yīng)用，及其結(jié)構(gòu)應(yīng)如何設(shè)計(jì)，可能就不多了。

3.1薪資設(shè)計(jì)的基本精神

　雖然不管薪資系統(tǒng)設(shè)計(jì)的多好，都有人會(huì)不滿意，但至少好的薪資系統(tǒng)，應(yīng)包含下列層面:

3.1.1、合理薪資

- 重新以合乎社會(huì)行情的薪資，進(jìn)行薪資設(shè)計(jì)

- 薪資與員工自己辛苦及付出相等 →效率、能力

- 須比較公司內(nèi)其他同職等、同性質(zhì)工作員工的薪資

- 薪資須依職務(wù)(工作)來劃分、考量

- 解決各部門獎(jiǎng)金差異過大的情形

- 薪資調(diào)整的規(guī)則透明化

3.1.2獎(jiǎng)金的來源

- 日常獎(jiǎng)金 → 與員工本身效率的提升及部門績(jī)效有關(guān)

- 員工紅利 → 視公司獲利的情況

- 專案獎(jiǎng)金 → 以登記有案之專案為主

- 年終獎(jiǎng)金 → 逐漸朝固定的做法制定(例如本俸2或3個(gè)月)

3.1.3部門主管的薪資 - 權(quán)責(zé)、績(jī)效結(jié)合的薪資

- 采年薪制，依部門主管的權(quán)責(zé)制定其年薪總額

- 其中經(jīng)、副理，視其職務(wù)情況需要者，亦納入年薪制

- 不論任何部門主管，依每年目標(biāo)及績(jī)效，決定所得

- 薪資高低決定在自己

- 公司利益與主管息息相關(guān)

3.1.4一般水準(zhǔn)以上的福利制度

4.薪資的設(shè)計(jì)步驟

　　一般情況，薪資的設(shè)計(jì)實(shí)在相當(dāng)?shù)穆闊驗(yàn)檫@中間牽涉相當(dāng)多的因素，有的是與公司政策相關(guān)，有的是外界行業(yè)間的比較，如果不花費(fèi)心血，真的不容易改變薪資結(jié)構(gòu)。不過薪資設(shè)計(jì)的過程雖然繁雜，但還是有一定的順序與步驟，只要按照些順序進(jìn)行，還是可以整理出頭緒的，有關(guān)薪資設(shè)計(jì)步驟大約下列幾項(xiàng)。

4.0 認(rèn)清公司的人事理念與人事政策

4.1.調(diào)查外界或同行(業(yè))起薪水準(zhǔn)

4.2.決定自己公司薪資政策-新人起薪總額及中高階層人員每月月薪金額

4.3.有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的薪資定義

4.4.設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)

4.5.主管薪資

4.6.年終獎(jiǎng)金

4.7.調(diào)薪政策

4.8.升遷、工作調(diào)動(dòng)與薪資的關(guān)系

4.9.各種加給的考量

4.10.薪資上限的觀念

4.11.福利制度

4.12將以上有關(guān)薪資系統(tǒng)，整理成公司內(nèi)部的規(guī)章制度

4.0 認(rèn)清公司的人事理念與人事政策

　　每家公司大多有其經(jīng)營(yíng)理念，負(fù)責(zé)人力資源的人，也應(yīng)該針對(duì)其負(fù)責(zé)的人事工作，訂定人事理念及人事政策。因?yàn)?，有了人事理念，才能讓人了解整個(gè)公司人事的主要大方向。例如歷史悠久的公司，總是充斥著一些大老、心態(tài)不平衡的或是消極的員工，公司為何可容忍這些人員存在呢? 績(jī)效差的人，年終獎(jiǎng)金也照領(lǐng)不誤，犯大錯(cuò)的人，也沒有被開除，等等這些現(xiàn)象總是需要個(gè)解釋。所以訂定人事理念，有向員工宣示的意義，而且往後有關(guān)人事運(yùn)作只要偏離此人事理念，則人事單位應(yīng)主動(dòng)修正，如此人事理念才能真正符合公司運(yùn)作需要。

例如，訂定人事理念如下:

　　「高附加價(jià)值的員工，是公司的最大資產(chǎn)。因此，暢通人事升遷管道，用人唯才，拔擢有能力的員工，塑造高素質(zhì)、高效能、高待遇的工作環(huán)境，使企業(yè)宏揚(yáng)國際，以達(dá)到員工、企業(yè)與客戶等大家滿意的境界。」

　　這個(gè)人事理念，主要鎖定幾個(gè)重點(diǎn)，高附加價(jià)值、暢通晉升管道、拔擢有能力的員工、高待遇、高效能。所以這個(gè)人事理念下，就透露出，未來不能符合這個(gè)理念的人，不是被迫要離開公司，就是無法獲得高待遇、升遷。因此，為了徹底落實(shí)這個(gè)理念，需要有搭配的人事政策來執(zhí)行。

　　根據(jù)上述的人事理念來制定「人事政策」，人事政策即是人力資源單位所有制度訂定的主要依歸。所有的人事制度如果與人事政策違背者，即應(yīng)修正。例如制定的人事政策如下:

　　1.能力主義

　　2.資格認(rèn)證(派任職位前先取得資格)

　　3.管理職與專業(yè)職并重

　　4.工作輪調(diào)與管理職任期制

　　5.高素質(zhì)、高效能、高待遇

１．能力主義：

　　以能力為取向，在公平的原則下，內(nèi)部拔擢有實(shí)力的員工，為公司貢獻(xiàn)實(shí)績(jī)并獲得相對(duì)報(bào)酬。

2．資格認(rèn)證（派任職位前先取得資格）：

　　為使升遷管道多元化，除了職位晉升之外，員工可依意愿申告或接受推薦，參加資格挑戰(zhàn)，取得資格認(rèn)證，展現(xiàn)個(gè)人實(shí)力，作為擔(dān)當(dāng)更高一層工作的機(jī)會(huì)。

3．管理職與專業(yè)職并重：

　　專業(yè)職是未來經(jīng)營(yíng)主流，企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的保證。公司除了要塑造和管理職并重的環(huán)境外，擔(dān)任專業(yè)職應(yīng)受尊重、禮遇及享有應(yīng)有的待遇福利，員工也應(yīng)破除升任管理職才有出路的觀念，依適性追求個(gè)人最大的發(fā)展。

4．工作輪調(diào)：

　　為使組織活性化，并落實(shí)人才培育，一般職須充分輪調(diào)，專業(yè)職適當(dāng)輪調(diào)，管理職則實(shí)施任期制。

5．高素質(zhì)、高效能、高待遇：

　　高學(xué)歷不一定代表高素質(zhì)的人力，唯有終身學(xué)習(xí)并發(fā)揮所長(zhǎng)的人，才是公司需要的高素質(zhì)人力。徹底工作合理化，做對(duì)的事情(效能)，比單純把事情做好(效率)更重要，如此環(huán)境之下，有能力、肯貢獻(xiàn)的人，將獲得高待遇。

　　一個(gè)公司先清自己的人事理念與人事政策之後，在各種制度訂定時(shí)，即可遵循這個(gè)大方向。而所有的員工與干部在此理念與政策下，一方面共同遵守，另一方面也督促人力資源單位確實(shí)落實(shí)。因此在這種公開的環(huán)境中，一定可以塑造出比別人更能「留住人才」的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

4.1.調(diào)查外界或同行(業(yè))起薪水準(zhǔn)

　　不論公司大小或行業(yè)別，起薪都有個(gè)行情，差別只是高低而已。即便是工讀生都是有行情。因此負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)薪資系統(tǒng)的人，一定要先調(diào)查外界一般的行情，例如工科的高工、?？啤⒋髮W(xué)、研究所起薪是介於什麼范圍。

　　 集資料的方法有向同業(yè)打聽、從報(bào)紙、各種雜志或是人力資源協(xié)會(huì)(聯(lián)誼會(huì))等等，都可以得到一些資訊。即便是同業(yè)間，起薪都會(huì)不太一樣，因此了解薪資的過程要特別小心，以免將公司薪資設(shè)計(jì)成偏低或偏高都不好。因?yàn)槿粘Ｐ缘男劫Y，是公司固定的人事費(fèi)用，除非人走了，否則公司就會(huì)一直背負(fù)著薪資費(fèi)用。

　　另外，對(duì)同業(yè)調(diào)查時(shí)，要深入了解其薪資結(jié)構(gòu)、福利、 分紅等細(xì)節(jié)。以免誤解了同業(yè)間的薪資水準(zhǔn)。尤其是聽員工所轉(zhuǎn)述的說法，更是會(huì)讓人摸不著邊。因?yàn)閱T工所講的，一定挑自己有利的部分來談，例如，別的公司起薪多高，但是他們可能沒有分紅制度或是股票配股，或是晉升較沒有制度、管道，或是起薪雖然較高，但是每月沒有獎(jiǎng)金等等，這些因素一定要先弄清楚，才能 清自己公司的薪資系統(tǒng)如何變更或是認(rèn)清自己公司所處的水準(zhǔn)。

　　沒有一家公司可以永遠(yuǎn)是高薪，而且高薪通常伴隨著高壓力。所以公司的薪資水準(zhǔn)，是要在同業(yè)中最高、中等或是再低一點(diǎn)，就要先設(shè)想好。因?yàn)閷?duì)一部份的人來講，公司規(guī)模、知名度及長(zhǎng)久發(fā)展意愿，也是影響一個(gè)人就業(yè)的意愿。 因此一家小公司，除非公司基礎(chǔ)雄厚，否則是不可以較高的起薪水準(zhǔn)在人力資源市場(chǎng)上，吸引新人的。因?yàn)槟菢幼龇ǎ瑢?duì)公司的效益并不會(huì)很明顯。

　　一個(gè)公司的成長(zhǎng)，在初期總是漸進(jìn)的，等到公司越來越好，在業(yè)界或是社會(huì)上越來越有名，在人才的招募上，自然就越來越順手。因此，在成為賺錢（或是很賺錢）的公司之前，公司總是限制較多，因此公司要能一下子吸收很多很好的人才，坦白講是有困難的。不過，有時(shí)公司在特殊狀況下，總是會(huì)有吸收一些較高水準(zhǔn)的人員之需要，這時(shí)薪資怎麼辦呢？這在薪資制度設(shè)計(jì)上，是可以有這彈性的。這點(diǎn)在以後的薪資制度實(shí)例當(dāng)中，會(huì)有詳細(xì)說明。

4.2.決定自己公司薪資政策

4.2.1薪資系統(tǒng)的理念

　　薪資系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，一定要考慮活性化的問題。所謂活性化，指的是不論個(gè)人工作調(diào)動(dòng)或公司業(yè)績(jī)有所起伏時(shí)，員工的薪資不會(huì)長(zhǎng)久停在某一金額。因?yàn)?，這樣的系統(tǒng)，會(huì)使績(jī)效或能力好的人感到沮喪，最終會(huì)離開公司?？?jī)效或能力不好的人容易濫竽充數(shù)，躲在角落，反正大樹底下好乘涼。

　　所以薪資系統(tǒng)如果能活性化，則景氣不好時(shí)，新進(jìn)人員(譬如年資叁年以內(nèi)的人)可以調(diào)薪，表現(xiàn)好的員工也可調(diào)薪， 資格晉升的人也可調(diào)薪，職務(wù)調(diào)高的人，也可調(diào)薪。即便是公司遇到不景氣要全體降薪時(shí)，該調(diào)薪的人也應(yīng)該先調(diào)整後，再整體調(diào)整，這樣對(duì)個(gè)人才是最公平的方式。

　　如果遇到不景氣就全部不調(diào)薪，降薪時(shí)卻人人有份，那好的人怎麼會(huì)留在公司呢？所以，一個(gè)公司的薪資系統(tǒng)，不應(yīng)該因?yàn)閱渭兊囊蛩鼗蚴菦Q策者的好惡，就使整個(gè)薪資僵化，這是設(shè)計(jì)薪資系統(tǒng)的人，應(yīng)該有的觀念。

4.2.2新人起薪總額及中高階層人員每月月薪金額

　　根據(jù)以上這些資料，即可開始擬定公司中不同學(xué)歷起薪的標(biāo)準(zhǔn)。不過在擬定時(shí)，也幾點(diǎn)因素需事先 清。第一，男女生起薪是否要不同? 第二，不同科系起薪是否要有所不同? 第叁，補(bǔ)校、夜校同等學(xué)歷是否要另外規(guī)定?

　　男女生起薪是否不同，每一家公司都有其不同見解，因此事先要取得公司高層的認(rèn)同，否則將來要是女性同仁有所質(zhì)疑或是群起抗議時(shí)，總是要有個(gè)說法。一般說來，這是全世界共同的現(xiàn)象，不只是起薪，連擔(dān)任高階主管的女性人數(shù)，也是偏低。這是因?yàn)樾詣e造成在工作負(fù)擔(dān)能力、壓力承受能力、體能狀態(tài)等等的差別，因此在薪資上有所差異。因此，男女生起薪要不要有所差別，要先做個(gè)決定，之後即可決定差別多少。一般情況，同樣大學(xué)理工科，男女生差個(gè)二、叁仟元。

　　工科、理科、文科、商科，不同的科系起薪是否要不同，這也是需要根據(jù)自己公司的特性決定，一般制造業(yè)，工科大部分比商科、文科起薪較高，這點(diǎn)也可參考一些薪資的調(diào)查報(bào)告。無論怎樣，起薪的決定是一個(gè)供需的關(guān)系。一般情況，因?yàn)槲姆ㄉ炭频墓┙o較多，因此薪資比理工科起薪低一點(diǎn)，這是很正常的。一般情況，同樣大學(xué)畢業(yè)，理工科與非理工科，有的公司沒也差別，也的則差個(gè)一、二仟元。

　　二專、叁專、夜校、補(bǔ)校，同等學(xué)歷是否要另外規(guī)定，這也是公司會(huì)遇到的問題。總是會(huì)有人是從這些學(xué)校畢業(yè)的人，除非公司嚴(yán)格規(guī)定某些學(xué)制畢業(yè)的人不用，否則應(yīng)該一并作個(gè)規(guī)定。例如二專、叁專不論夜?；蛉招＃宦杀日瘴鍖?，補(bǔ)校依同等學(xué)歷任用?；蚴茄a(bǔ)校在本俸上給予酌減500~1000。

　　因?yàn)樾氯说膶W(xué)歷，只是晉用的一項(xiàng)參考而已。最終我們需要的員工，是在未來能貢獻(xiàn)及能力不斷的成長(zhǎng)。如果兩個(gè)員工因不同學(xué)歷，擔(dān)任同一種工作，薪資卻永遠(yuǎn)有所差距，這是不對(duì)的。薪資系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，應(yīng)該要避免這種事情的發(fā)生。如果一個(gè)?？婆c一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生，擔(dān)任同一種工作，雖然兩人剛開始起薪不同，若兩人工作不變，則經(jīng)過多年之後，兩人的薪資應(yīng)逐漸接近，最後一樣，這樣才是合理的狀況。因?yàn)閷?duì)員工來講，雖然學(xué)歷不同，但是這只能在新進(jìn)時(shí)，有差異，最後學(xué)歷較高的因?yàn)闆]有持續(xù)進(jìn)步，與學(xué)歷比他低仍擔(dān)任同一工作，對(duì)公司而言，兩人的貢獻(xiàn)已是一樣時(shí)，則其薪資差異已沒有意義了。

　　一般來說，要決定公司內(nèi)大學(xué)畢業(yè)新人薪資應(yīng)該給多少，要視公司內(nèi)該學(xué)歷的人數(shù)比例有多少?及社會(huì)該學(xué)歷人數(shù)多寡。例如，現(xiàn)在?？频漠厴I(yè)學(xué)生人數(shù)大增，當(dāng)然專科生比高中生起薪的差異就會(huì)比較不大。另外公司人數(shù)中，哪種學(xué)歷比較少，起薪的設(shè)計(jì)也會(huì)考慮進(jìn)去。例如，公司中研究所畢業(yè)的人很少，那麼碩士的起薪可以有比較最高的行情，這是因?yàn)檫@樣才能夠吸引人才來公司上班。

　　經(jīng)過以上的考慮之後，就可試著決定不同學(xué)歷的起薪基準(zhǔn)。例如以下的標(biāo)準(zhǔn)：

　

　　　　 　　 男生 女生

研究所 理工科 34,000 33,000

　　文法商科 33,000 32,000

大學(xué) 理工科 31,500 29,500

　　 文法商科 29,500 28,000

?？?理工科 28,500 27,000

　　 文法商科 26,000 25,000

高中職 理工科 5,000 24,500

　　 文法商科 23,500 21,500

　　以職等分類表的做為薪資設(shè)計(jì)的依據(jù)為例，一位大學(xué)畢業(yè)的理工科新人，其起薪為31500。以之前薪資調(diào)查資料來看，并沒有超出最高者，且若再參考就業(yè)情報(bào)調(diào)查電子通訊業(yè)的起薪行情，大學(xué)工科畢業(yè)以31500來起薪應(yīng)該算是中上了，如果在中部應(yīng)該是不錯(cuò)了。假定我們確定大學(xué)工科畢業(yè)以31500來起薪，即可依此來推論，一個(gè)課長(zhǎng)級(jí)(五職等)大約要多少薪資才算合理。

4.3.有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的薪資定義

　　以一個(gè)男生工科碩士為例，其起薪為34000，經(jīng)過叁年工作過經(jīng)驗(yàn)(請(qǐng)參考以下職等表)，表現(xiàn)水準(zhǔn)以上時(shí)，可晉升至五職等(課長(zhǎng)級(jí))，以第一年加薪2500、第二、叁年各加薪2000 ，則經(jīng)過叁年後，其五職等的薪資大約在40500左右。這個(gè)薪資水準(zhǔn)，在就業(yè)市場(chǎng)應(yīng)該是可以接受的。所以我們可以推論出，一個(gè)新任的五職等人員其薪資大約會(huì)是在40000元，而資深的五職等則在45000左右。

經(jīng)驗(yàn)認(rèn)同與保障調(diào)薪

　　從這邊也延伸出一個(gè)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)同及新人保障調(diào)薪的觀念。所謂經(jīng)驗(yàn)認(rèn)同的問題是，在公司招募人員時(shí)，有時(shí)會(huì)需要有經(jīng)驗(yàn)的人，此時(shí)新招募的人薪資如何認(rèn)定，就是一項(xiàng)技巧了。我們?？吹焦驹谌斡糜薪?jīng)驗(yàn)的員工時(shí)，薪資給於特別優(yōu)渥，卻忘記公司內(nèi)部也是有一批有經(jīng)驗(yàn)的人。所以同樣大學(xué)畢業(yè)，一個(gè)在公司有兩年表現(xiàn)也不錯(cuò)，但全公司卻兩年沒有調(diào)薪，一個(gè)有兩年外面工作經(jīng)驗(yàn)的人一進(jìn)公司，薪資卻比同事高幾千元，這種情況下，老員工心里怎麼能服氣呢？新人鐵定會(huì)遭受到排擠，這是很現(xiàn)實(shí)的問題，同樣都是有經(jīng)驗(yàn)，為什麼他的經(jīng)驗(yàn)就比較值錢呢?

　　所以，工作經(jīng)驗(yàn)的承認(rèn)不能內(nèi)外有別，在這種情況下，針對(duì)公司內(nèi)部現(xiàn)有人員的薪資政策，這里有一種「保障調(diào)薪」的概念來處理這一類的問題，因?yàn)楣緯?huì)遇到新進(jìn)人員比老員工薪資還高的情況。因此針對(duì)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)同須增加薪資的情況，需訂定一套標(biāo)準(zhǔn)，來規(guī)范內(nèi)部員工與外部新進(jìn)人員，如此就不會(huì)產(chǎn)生「新人笑，舊人哭」情況了。例如具相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)且持有證明文件者，本俸以下表給於增減:

教育程度　性　別　　　滿一年　滿二年　滿叁年　滿四年　滿五年及以上

　碩士　　　男　　　　2,500 　4,500　 6,500　　7,500　　8,000

　　　　　　女　　　　2,000　 3,500　 5,000　　5,500　　6,000

大學(xué)　　　男　　　　2,500　 4,500　 6,000　　6,500　　7,000

　　　　　　女　　　　1,500　 3,000　 4,000　　4,500　　5,000

　?？啤　　∧小　　　?,000　 4,000　 5,500　　6,000　　6,500

　　　　　　女　　　　1,500　 3,000　 4,000　　4,500　　5,000

　高中　　　男（技術(shù)）2,000　 4,000　 5,500　　6,000　　6,500

?。殻　∧校ㄐ姓?,000　 3,500　 4,500　　5,000　　5,500

　　　　　　女　　　　1,000　 2,000　 2,500　　3,000　　3,500

　　以上表的例子，新進(jìn)人員根據(jù)其之前的「工作證明」，給於增加薪資，而對(duì)於公司內(nèi)部的人，即變成保障調(diào)薪的概念了。所謂保障調(diào)薪并不是無論其表現(xiàn)不好也照調(diào)，基本上此一部份須與考績(jī)系統(tǒng)結(jié)合，一定是要績(jī)效表現(xiàn)達(dá)規(guī)定水準(zhǔn)的人才能足額調(diào)整。因?yàn)榭?jī)效不好的人，本來就希望他能自動(dòng)離職了，哪有再給他保障調(diào)薪的道理。

　　除了上述的情況之外，還有另一種情況，就是起薪行情已經(jīng)變了，但是公司的薪資已經(jīng)久未調(diào)升，因此新進(jìn)人員起薪也會(huì)產(chǎn)生比他早一段時(shí)間進(jìn)公司的人還高。例如，公司有一批?？茖W(xué)歷的人員進(jìn)公司已一年半，當(dāng)初進(jìn)來起薪是23000，如今業(yè)界行情為25000，因此新進(jìn)人員皆以25000續(xù)薪，而一年半以前進(jìn)公司的人那一批人員，如果還維持23000，則整個(gè)薪資系統(tǒng)將產(chǎn)生混亂。而領(lǐng)23000元的人，心中一定憤憤不平，整個(gè)士氣將變成一團(tuán)糟，對(duì)公司的傷害一定不小。此時(shí)公司如果有保障調(diào)薪制度，則無論新進(jìn)人員起薪水準(zhǔn)已經(jīng)調(diào)高，也不會(huì)出現(xiàn)新人比舊人薪資較高的情況。

4.4.設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)

薪資結(jié)構(gòu)指的是，一個(gè)月31500元，到底是由哪幾個(gè)部份組成? 還是單一薪俸?這是薪資系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)需要考量的，基本上能越簡(jiǎn)單越好。以往薪資結(jié)構(gòu)中，一般人員會(huì)有伙食津貼、交通津貼，這是因?yàn)槊舛惖目剂浚壳耙褲u漸朝簡(jiǎn)化的方向規(guī)劃。

　　一般公司大都有本俸、職務(wù)加給、獎(jiǎng)金及因特殊職務(wù)產(chǎn)生的津貼，例如夜班津貼、管理津貼、特殊津貼等等，因此薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，就是要去 清各個(gè)項(xiàng)目在薪資結(jié)構(gòu)中的用途及其比重。這個(gè)部分學(xué)問就比較大了。以下所舉的例子， 系以之前所提過的職務(wù)、職等分開管理的觀念，設(shè)計(jì)新的薪資架構(gòu)，做一詳細(xì)說明，薪資架構(gòu)如下：

薪資 = 本俸 + 職等加給 + 職務(wù)加給 + 獎(jiǎng)金

4.4.1本俸:

　　本俸有幾種特性，同樣職等，擔(dān)任同樣工作，但不同學(xué)歷，其薪資差異在本俸。同樣學(xué)歷，男女生起薪差異，也在本俸。通貨膨脹，比照公教人員調(diào)薪時(shí)，調(diào)本俸。另外，有的公司發(fā)年終獎(jiǎng)金，也用本俸計(jì)算，除了本俸可得到一致的水平，對(duì)外可以說得很好聽，叁個(gè)月的年終獎(jiǎng)金，總是比一個(gè)月的年終獎(jiǎng)金好聽，外面的人誰知道，全薪與本俸有什麼差異。

　　另外，年終獎(jiǎng)金以本俸來發(fā)放，也有達(dá)到公平性的用意。由於公司從基層到高層，薪資差異很大。如果直接以全部薪資發(fā)放獎(jiǎng)金，公平性較受質(zhì)疑。試想一個(gè)月薪資十幾萬的人，到了年終獎(jiǎng)金如果也以十幾萬來發(fā)放，是比較沒道理的，尤其是其中若是有一些特殊加給，在發(fā)放年終獎(jiǎng)金時(shí)，一并發(fā)放，實(shí)在沒道理，例如管理加給、特殊加給、環(huán)境加給等等。

　　除非年終獎(jiǎng)金是績(jī)效獎(jiǎng)金的一種，且與績(jī)效表現(xiàn)的考核充分結(jié)合?；蚴枪驹染脱悦?，保障年薪13或14個(gè)。否則，年終獎(jiǎng)金只發(fā)本俸還是會(huì)比較合理。否則基層人員，在發(fā)年終獎(jiǎng)金時(shí)吃虧，分紅時(shí)又吃虧，每月薪資又覺得領(lǐng)比較少，如此一來，基層與中高層差距過大，會(huì)造成基層人員不服氣、不甘心的心態(tài)。

　　而且高階人員要領(lǐng)高薪，并不是從年終獎(jiǎng)金而來，應(yīng)該從分紅而來，而分紅須績(jī)效成績(jī)結(jié)合。如此才能激發(fā)中高以上人員認(rèn)真貢獻(xiàn)。而不是，不論好壞，年終都可以領(lǐng)比別人高。

　　其實(shí)在真正求績(jī)效的環(huán)境中，只要貢獻(xiàn)與績(jī)效一樣，薪資應(yīng)該一樣。例如，總機(jī)小姐，一個(gè)有叁年年資與一個(gè)叁個(gè)月的年資，薪資是否應(yīng)該一樣? 理論上，應(yīng)該要一樣。但是有的公司為了顧及年資與熟練度問題，薪資有些差異化，最後甚至失控，譬如，新舊總機(jī)薪資差異達(dá)5000元甚至一萬元；這就不合理了。

　　另外，本俸也需要有在上限的限制，也就是說，即便要考慮年資的差異，在比照公教人員調(diào)薪時(shí)，需要訂定上限規(guī)定，而有關(guān)熟練度的問題，可以在職務(wù)加給上，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。如此一來，年資五年與七年的人，不論其學(xué)歷如何，如果擔(dān)任同樣工作，理論上，本俸須接近或是一樣，這樣的薪資制度，才能真正反應(yīng)薪資的價(jià)值。

　　所以在薪資中，有關(guān)本俸的調(diào)整，須有個(gè)上限的限制，才不會(huì)形成做同樣工作，薪資卻因?yàn)槟曩Y的關(guān)系，差好幾萬元。例如，基層的總務(wù)小姐，一位年資14年，跟一位年資3年，她們的工作差不多，但是薪資差1至2萬，這合理嗎? 會(huì)形成這種不合理的現(xiàn)象，大多出在本俸的調(diào)整沒有注意所形成。

　　另外本俸的調(diào)整，也有一些技巧，才能做到，本俸逐漸拉進(jìn)的地步。一般人常犯的錯(cuò)誤是調(diào)整本俸時(shí)，每人皆依照比率調(diào)整，例如，這次公司預(yù)算調(diào)整本俸5%，結(jié)果每人皆按5%調(diào)整本俸，這種做法，會(huì)造成本俸已較高的人，會(huì)越來越高，較低的人會(huì)永遠(yuǎn)追不上，這種擴(kuò)散型的方式是不好的方式。

　所以最好的方式是，將同一職等的人之本俸求出平均值，當(dāng)成基準(zhǔn)，凡是同一職等的人，皆以該基數(shù)為準(zhǔn)，這樣本俸低的可以多調(diào)一些，本俸高的就會(huì)少調(diào)一些，經(jīng)過幾年之後，同一職等的人，其本俸就會(huì)逐漸接近。所以，假設(shè)一位?？聘晃淮髮W(xué)畢業(yè)的會(huì)計(jì)人員，雖然起薪不同，經(jīng)過一段時(shí)間後，假設(shè)兩人的工作仍一樣，則兩人的薪資應(yīng)逐漸接近，最後一樣。這樣的薪資制度才是合理。

　　否則同樣的工作，為什麼學(xué)歷不一樣，薪資就要永遠(yuǎn)不一樣呢?其實(shí)，有些小企業(yè)，本來就有這種用人的精神，不論高中、?？苹虼髮W(xué)，來作會(huì)計(jì)，就是一個(gè)價(jià)。反而是公司規(guī)模越來越大時(shí)，卻喪失這個(gè)精神。而時(shí)下一般剛從學(xué)校畢業(yè)的年輕人，對(duì)工作的價(jià)值觀也不對(duì)，一味地認(rèn)為學(xué)歷較高，薪資就要較高，這些觀念，實(shí)在應(yīng)該及早更正才對(duì)。

4.4.2 獎(jiǎng)金

　　獎(jiǎng)金有許多種，例如公司司性的業(yè)績(jī)(或獲利)達(dá)成獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金、分紅獎(jiǎng)金、業(yè)務(wù)人員業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、研發(fā)人員的研發(fā)獎(jiǎng)金等等，名目非常多。這里所提的獎(jiǎng)金，指的是每月發(fā)放的績(jī)效獎(jiǎng)金。

　　起薪是否包含獎(jiǎng)金，關(guān)於這一點(diǎn)，每家公司都可以有其想法，可以有，也可以沒有。這點(diǎn)是須事先 清。如果不含獎(jiǎng)金的薪資就是符合社會(huì)一般起薪行情，那獎(jiǎng)金就是額外所給的。一般說來，起薪資中包含獎(jiǎng)金，有其用途，例如每月各部門有績(jī)效管理成績(jī)，為了激勵(lì)各部門做出更好的表現(xiàn)，又不增加公司過的負(fù)擔(dān)，因此薪資中有一部份，作為獎(jiǎng)金，讓它跟績(jī)效成績(jī)起伏，這樣整個(gè)薪資才不會(huì)陷入不論公司經(jīng)營(yíng)好壞，薪資都是一成不變。好處是讓員工的薪資與公司的經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)結(jié)合。不過這樣設(shè)計(jì)的理念，起薪金額(含獎(jiǎng)金)需要在起薪行情中屬於中上水準(zhǔn)才可以。因?yàn)槿绻鹦?含獎(jiǎng)金)已經(jīng)很低了，獎(jiǎng)金還來這一招，恐怕員工是無法接受的。

　　另外一種設(shè)計(jì)是，獎(jiǎng)金不含在起薪的薪資中，且起薪薪資已屬於行情價(jià)了。所以獎(jiǎng)金是屬於額外，不定期的。這類的做法，大多是平常薪資即是固定的，但碰到公司業(yè)績(jī)與獲利，達(dá)成或是超出公司目標(biāo)，為了激勵(lì)員工士氣，而提撥獎(jiǎng)金，因此是屬於額外的，此類獎(jiǎng)金有點(diǎn)像是分紅的味道。此類獎(jiǎng)金一般都有制定發(fā)放辦法，其發(fā)放周期為每季或半年度。

　　因此獎(jiǎng)金是否包含再起薪薪資中，一定要說明，因?yàn)槿羝鹦叫劫Y包含獎(jiǎng)金，但卻不說明，新進(jìn)人員一定以為起薪比外界低，尤其獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)，有的人公司在試用期并沒有給獎(jiǎng)金，若不說明清楚，很容易造成新進(jìn)人員認(rèn)為公司薪資行情偏低。例如大學(xué)畢業(yè)工科，以31500起薪，其中獎(jiǎng)金占4200，如果你跟新進(jìn)人員或?qū)ν饨缯f明時(shí)，說起薪31500或是27300另外加獎(jiǎng)金4200，哪一種人家聽起來比較舒服。

　　依我的經(jīng)驗(yàn)來看，直接說31500，是比較吸引人的。因?yàn)橐话闳藢?duì)獎(jiǎng)金總是存有不確定性，總認(rèn)為將來不知哪一天，獎(jiǎng)金是不是有可能會(huì)領(lǐng)不到的顧慮。這點(diǎn)是沒錯(cuò)，但是如果有一天公司經(jīng)營(yíng)虧損，出現(xiàn)慘澹經(jīng)營(yíng)，不得不減薪時(shí)，不論薪資當(dāng)時(shí)所給的是何種名義，碰到要減薪時(shí)，還不是需要減薪。

　　　除非公司的業(yè)績(jī)與獲利在業(yè)界中，真的是屬一屬二的，否則在薪資上就沒必要未含獎(jiǎng)金的薪資，就高於一般行情。試想光是薪資就高於行情，若再加上額外獎(jiǎng)金，公司的負(fù)擔(dān)會(huì)有多重。當(dāng)然，如果真的出得起，那也是不錯(cuò)的，一方面可吸引更多好的人才為公司貢獻(xiàn)，另一面，對(duì)同業(yè)的薪資起薪行情，也會(huì)有帶頭作用。

　　而績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)的訂定，系根據(jù)基層人員約占其整個(gè)薪資15~20%，詳細(xì)請(qǐng)參考上表。而獎(jiǎng)金基數(shù)系與職務(wù)連動(dòng)或是個(gè)人職等連動(dòng)，主要是考量作業(yè)方便性。一般以與所擔(dān)任工作連動(dòng)比較好。例如個(gè)人叁職等，卻擔(dān)任二職等的企劃工作，則其獎(jiǎng)金應(yīng)以二職等的獎(jiǎng)金基數(shù)來計(jì)算較為合理。但是前提是，工作能確實(shí)掌握，薪資的異動(dòng)也須考量變化有多大，員工能否接受。否則將影響員工調(diào)動(dòng)的意愿。因?yàn)檎{(diào)動(dòng)工作後調(diào)升薪水當(dāng)然好，若是降低薪水，則恐怕須費(fèi)一番口舌，甚至可能調(diào)不動(dòng)。

　　特勤工雖然沒有職等，但也可規(guī)范比照一職等的獎(jiǎng)金基數(shù)，因?yàn)榧幢闶翘厍诠ぃ残枰粘？?jī)效考核，因此特勤工需要找一個(gè)獎(jiǎng)金基數(shù)來套用。

4.4.3 職務(wù)加給

　　職務(wù)加給，顧名思義就是與擔(dān)任的工作有關(guān)。因?yàn)椴煌墓ぷ饔胁煌膲毫?、環(huán)境、聯(lián)絡(luò)溝通層面與負(fù)擔(dān)的責(zé)任有關(guān)，因此如果能將全公司的工作做一評(píng)價(jià)，并將所得到的評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)換成不同的職務(wù)加給，對(duì)公司職務(wù)的輪調(diào)會(huì)有相當(dāng)?shù)膸椭?。試想工作越調(diào)越輕松，薪資卻沒有減少，那以後還有誰愿意調(diào)到負(fù)擔(dān)較重、較苦的工作呢?

　　大部分公司的情況是，將職務(wù)加給與資格加給混在一起，也稱為職務(wù)加給，但是員工晉升之後，工作內(nèi)容沒變，職務(wù)加給卻增多了。未獲得晉升的人，薪資未獲得調(diào)高，卻可能去執(zhí)行或擔(dān)任較高職務(wù)的工作，這樣員工的內(nèi)心怎能獲得平衡呢? 如果一個(gè)單位內(nèi)同時(shí)存在上述的兩種情形，員工一定無法安心工作，甚至提出調(diào)動(dòng)單位或離職的申請(qǐng)。這也是我一直強(qiáng)調(diào)，在組織情況允許的況下，有「資格與職務(wù)分開管理」的必要。

　　所以職務(wù)加給的設(shè)計(jì)，就是為了要達(dá)到同工同酬的理想。職務(wù)加給因?yàn)闋可娴焦ぷ髟u(píng)價(jià)的細(xì)節(jié)，因此除非規(guī)模較大的公司(例如500人以上或是職種幾十種的公司)，否則大多數(shù)的企業(yè)都沒有針對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。尤其是若沒有整理工作執(zhí)掌表，那更不可能根據(jù)不同的工作設(shè)計(jì)不同的職務(wù)加給。不過即便規(guī)模很小也可以用簡(jiǎn)易的方法設(shè)計(jì)職務(wù)加給，這點(diǎn)以後會(huì)在說明。一般情形，仍須制定一份「薪等薪級(jí)表」及「 薪等與職務(wù)對(duì)照表」，以便大家能從表中查出金額。

職務(wù)加給從下到上，稱為薪等，從左到右，稱為薪級(jí)。這樣的設(shè)計(jì)是有以下的目的:

(1).薪等主要用於職務(wù)的落點(diǎn):

　　其落點(diǎn)主要是根據(jù)工作評(píng)價(jià)而來，因?yàn)槊總€(gè)工作的職等雖然不同，但職務(wù)加給卻不可因此就認(rèn)定要有所差別。而工作評(píng)價(jià)主要是考量其工作知識(shí)、訓(xùn)練時(shí)間、錯(cuò)誤所造成的影響、職務(wù)本身的影響、督導(dǎo)范圍、創(chuàng)意與革新、復(fù)雜性質(zhì)、協(xié)調(diào)面、工作壓力等等，之後所得的結(jié)果。例如，采購專員與人力資源專員，同樣是五職等，但經(jīng)過評(píng)價(jià)之後，前者在七薪等，後者則落在六薪等。薪等經(jīng)過這樣公開評(píng)估之後，即可避免輪調(diào)時(shí)，大家搶著往薪資較高、工作較輕松的職務(wù)調(diào)動(dòng)。而且因?yàn)橘Y料是公開的，職務(wù)異動(dòng)之後，職務(wù)加給的調(diào)整(調(diào)高或調(diào)低)，也就不是秘密了，如果員工已事先知道職務(wù)異動(dòng)與薪資變化的情形(已變成規(guī)章制度)，即可以減少主管及薪資作業(yè)的困擾。

(2).薪級(jí)主要用於同一薪等的職務(wù)加給之差異化:

同一薪等確有六個(gè)薪級(jí)，主要考量擔(dān)任同一職務(wù)確有年資不同的差別，另外對(duì)於久未調(diào)動(dòng)職務(wù)的人，如果就此喪失調(diào)薪的機(jī)會(huì)，似乎也有所交代不過去。另外對(duì)資格不符合的人，卻擔(dān)任該職務(wù)的人，如果職務(wù)加給沒有一些區(qū)別，也不合理。綜合這些原因，故有薪級(jí)的設(shè)計(jì)。

　 例如，公司比照的公教人員的調(diào)薪，有時(shí)會(huì)因?yàn)榫皻獠缓没蚴谦@利不佳而停止。但是職務(wù)初擔(dān)任與擔(dān)任一段時(shí)間之後，熟練度也會(huì)提高，效率也會(huì)比較好，這些表現(xiàn)好及績(jī)效佳的人，總是需要一些鼓勵(lì)呀！這時(shí)可根據(jù)考績(jī)的基準(zhǔn)定出合乎某一標(biāo)準(zhǔn)的人，可調(diào)整薪級(jí)。這樣他們雖然處在景氣不佳的時(shí)機(jī)，公司仍給於調(diào)薪，而薪資的金額，從薪等薪級(jí)表即可對(duì)照出來，大家也不用傷腦筋，這對(duì)員工絕對(duì)能產(chǎn)生莫大的鼓勵(lì)，所謂薪資制度的精神，就在這個(gè)時(shí)候表現(xiàn)出來。

　　另外對(duì)資格不符合的人，職務(wù)加給也可從第一級(jí)開始。例如張叁目前的資格是一職等，擔(dān)任品管行政助理，職務(wù)加給為二薪等二級(jí)，因?yàn)檩喺{(diào)的關(guān)系，調(diào)整至財(cái)務(wù)擔(dān)任二職等的「出納」工作，而出納為叁薪等，但因?yàn)閺埲馁Y格為一職等，故擔(dān)任二職等的出任，屬資格不合，故其職務(wù)加給，

以叁薪等一級(jí)處理，而不是叁薪等二級(jí)。

　　且在該員未取得二職等的資格前，薪級(jí)不可往上調(diào)整。這樣的做法，是要員工有成長(zhǎng)的壓力，不可因?yàn)檎嫉捷^高的職務(wù)，就以為從此高枕無憂了。如果組織中，充滿了占缺可以不努力的心態(tài)，公司就會(huì)逐漸老化。屬於升遷的制度部分，以後會(huì)另辟專題說明。

薪等薪級(jí)表

薪級(jí)

薪等 1 2 3 4 5 6

12 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000

11 16,400 17,600 18,800 20,000 21,200 22,400

10 15,200 16,200 17,200 18,200 19,200 20,200

9 14,000 14,950 15,900 16,850 17,800 18,750

8 12,800 13,600 14,400 15,200 16,000 16,800

7 11,600 12,300 13,000 13,700 14,400 15,100

6 10,400 11,000 11,600 12,200 12,800 13,400

5 9,200 9,800 10,400 11,000 11,600 12,200

4 8,000 8,500 9,000 9,500 10,000 10,500

3 7,000 7,600 8,200 8,800 9,400 9,400

2 6,000 6,400 6,800 7,200 7,200 7,200

1 5,000 5,300 5,600 5,600 5,600 5,600

薪等與職務(wù)對(duì)照表

薪等 職務(wù)名稱

12 總經(jīng)理

11 副總經(jīng)理、總工程師

10 協(xié)理、特別助理、副總工程師

9 專案經(jīng)理、機(jī)械高級(jí)工程師、人事高級(jí)管理師

8 專案副理、電機(jī)工程師、企劃高級(jí)專員

7 課長(zhǎng)、采購專員、資訊系統(tǒng)管理師

6 人力資源專員、電控副工程師

5 系統(tǒng)分析師、開發(fā)設(shè)計(jì)助理工程師

4 經(jīng)辦會(huì)計(jì)、產(chǎn)銷助理專員、開發(fā)設(shè)計(jì)工程助理

3 經(jīng)營(yíng)企劃事務(wù)員、出納、開發(fā)技術(shù)員

2 品管行政助理、倉儲(chǔ)理貨員

1 清潔工、守衛(wèi)

4.4.3 職等加給

　　 職等加給就是為了區(qū)別每個(gè)人的資格，前面提過，職務(wù)與職等分開管理的精神嗎? 這是為了避免資格晉升之後，因擔(dān)任同一工作，薪資卻增加太多，造成公司的負(fù)擔(dān)。所以職等加給就是依據(jù)每一職等定出加給。每個(gè)員工都有職等，只要員工依照公司的晉升制度獲得晉升，資格提升一等，資格加給當(dāng)然即可跟著調(diào)整。

團(tuán)體

職等　 職等薪 績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)

10 　　15,000 　30,000

9 12,000 　20,000

8 9,800 　10,000

7 7,800 　 8,000

6 6,500 　 6,000

5 4,900 　5,400

4 3,700 　5,000

3 2,700 　4,600

2 1,900 　4,200

1 1,300 　3,700

4.4.4新人薪資結(jié)構(gòu)

根據(jù)上述的原則，即可推算出，一個(gè)新人的薪資結(jié)構(gòu)，例如下表。其中不同學(xué)歷所列的職務(wù)加給，系以一般常態(tài)情況下，依據(jù)其可能擔(dān)任的職務(wù)，對(duì)表找出其職務(wù)加給。因此從下表，即可了解每一項(xiàng)目占其薪資的比重。

以男生大學(xué)理工為例，從下表可看出是以31500為設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。假若張叁是大學(xué)機(jī)械工程系畢業(yè)，應(yīng)徵擔(dān)任「開發(fā)技術(shù)員」，因其薪資就是本俸17800+職務(wù)加給7600+職等加給1900+獎(jiǎng)金基數(shù)4200，合計(jì)31500。假設(shè)該員進(jìn)公司擔(dān)任的是「開發(fā)設(shè)計(jì)工程助理」，則其職務(wù)加給為8000，屬四薪等一級(jí)。所以其合計(jì)薪資為31900。了解為什麼這樣嗎? 記得前面提過的「同工同酬」的觀念嗎？就是職務(wù)加給依擔(dān)任的工作而有所不同。這些看起來很麻煩的做法，其實(shí)是最能減少因職務(wù)調(diào)動(dòng)所產(chǎn)生的薪資爭(zhēng)議，也節(jié)省主管因部屬職務(wù)調(diào)動(dòng)所產(chǎn)的處理薪資的時(shí)間。

男生 　　　 本俸 職務(wù) 職等 獎(jiǎng)金 合計(jì)

研究所 理工科 18,200 8,500 2,700 4,600 34,000

　　文法商科　17,200 8,500 2,700 4,600 33,000

大學(xué) 理工科 17,800 7,600 1,900 4,200 31,500

文法商科　15,800 7,600 1,900 4,200 29,500

專科 理工科 14,800 7,600 1,900 4,200 28,500

文法商科　12,300 7,600 1,900 4,200 26,000

高中職 理工科 13,600 6,400 1,300 3,700 25,000

文法商科　12,100 6,400 1,300 3,700 23,500

女生 　　　 本俸 職務(wù) 職等 獎(jiǎng)金 合計(jì)

研究所 理工科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000

文法商科 16,200 8,500 2,700 4,600 32,000

大學(xué) 理工科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500

文法商科 14,300 7,600 1,900 4,200 28,000

?？?理工科 13,300 7,600 1,900 4,200 27,000

文法商科 11,300 7,600 1,900 4,200 25,000

高中職 理工科 13,100 6,400 1,300 3,700 24,500

文法商科 10,100 6,400 1,300 3,700 21,500

4.4.5 其他加給

一般人以為薪資結(jié)構(gòu)訂定制度後，彈性好像少了。其實(shí)所謂彈性，就是在其他加給這個(gè)部分的規(guī)范。這個(gè)部分如果規(guī)范的好，除了建立整個(gè)薪資制度，也可保留彈性。這些彈性就是以其他加給的方式處理。其他加給包括包括特別津貼、夜班津貼、派駐津貼等等，總之這些津貼也都是在規(guī)范之內(nèi)，只適合少數(shù)符合規(guī)定的員工，這樣整個(gè)公司就都可納入新的薪資制度。

例如，前面提到的新人，以「開發(fā)技術(shù)員」任用的起薪是31500，假設(shè)該職務(wù)「開發(fā)技術(shù)員」在就業(yè)市場(chǎng)剛好很搶手，招募不易，如果不用35500起薪，多4000元，根本無法滿足，這個(gè)時(shí)候怎麼辦呢? 這時(shí)人事單位即可根據(jù)這個(gè)職務(wù)的需求提出簽呈，建議將擔(dān)任該職務(wù)的新進(jìn)人員，給予特別津貼4000元，這樣一方面維護(hù)了原先的薪資結(jié)構(gòu)，另一方面，對(duì)於公司薪起薪偏低的某一類人才，也可以彈性處理。當(dāng)這一類的人才，已不再有上述情形時(shí)，此項(xiàng)特別加給即可取消。但之前已有此項(xiàng)特別加給的人員，則繼續(xù)領(lǐng)取。

所以負(fù)責(zé)人事薪資的人，應(yīng)隨時(shí)了解到人力市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，才可以判斷是招募手法待改進(jìn)或是真的起薪水準(zhǔn)偏低，否則如果貿(mào)然給予特別津貼，想要取消就會(huì)遇到較大的困難。甚至其他職種的人認(rèn)為他們也要一樣有特別津貼，這時(shí)局面就會(huì)難以控制。所以要增加特別津貼的職種或職務(wù)，最好能透過人評(píng)會(huì)，讓相關(guān)部門了解并取得共識(shí)，就比較不會(huì)延伸相關(guān)的困擾。而職務(wù)調(diào)動(dòng)之後，該取消的津貼，就該按制度取消，如此才能建立人事制度的公信力。

4.5.主管及專業(yè)人員薪資

4.5.1主管或?qū)I(yè)職的薪資水準(zhǔn)

主管或?qū)I(yè)職的薪資普遍比較高，但怎樣給卻是一門學(xué)問。根據(jù)調(diào)查主管或?qū)I(yè)職的變動(dòng)薪占其總薪資的比例越來越高。這點(diǎn)所透露出來的訊息，對(duì)負(fù)責(zé)薪資的人，不可不知。

因?yàn)槁毜仍礁叩娜似渌鶕?dān)任的職務(wù)與公司前途、利益關(guān)系越密切。這一類的人員越能夠全力為公司打拼、沖刺，對(duì)公司的助力當(dāng)然是越高。所以薪資一方面要顧慮到每月應(yīng)有一個(gè)基本行情，另一方面又要考慮其整年度的貢獻(xiàn)。所以主管與專業(yè)職薪資的設(shè)計(jì)重點(diǎn)就是，每月固定的薪資應(yīng)納入一般的薪資規(guī)范，至於其年薪，則根據(jù)每年的目標(biāo)及職務(wù)內(nèi)容訂定。所以主管或?qū)I(yè)職薪資的設(shè)計(jì)，主要的重點(diǎn)是放在「貢獻(xiàn)薪」的精神。

試想如果一家公司中高層主管或?qū)I(yè)人員，出現(xiàn)居高位、領(lǐng)高薪卻沒責(zé)任的現(xiàn)象，這時(shí)不論公司如何強(qiáng)調(diào)，公司將依員工的績(jī)效決定薪資所得，期望員工努力以赴，員工可能會(huì)相信嗎? 或許每家公司或多或少都存在這種現(xiàn)象。但是因?yàn)閱T工的眼睛是雪亮的，一個(gè)企業(yè)文化或是價(jià)值觀的形成，不是用呼口號(hào)或是貼標(biāo)語就可以的達(dá)成的，它是需要長(zhǎng)時(shí)間用行動(dòng)來證明公司的決心，最後大家被潛移默化。這也是為什麼要改變一個(gè)企業(yè)文化，會(huì)有那麼困難的原因之一。

現(xiàn)金企業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)都是非常激烈，公司在經(jīng)營(yíng)管理上，一定要把這樣的壓力，適度的轉(zhuǎn)移至經(jīng)營(yíng)干部身上，而轉(zhuǎn)移的最佳方式，就是透過績(jī)效管理，讓主管或?qū)I(yè)職人員，承擔(dān)績(jī)效的壓力?？?jī)效好年度薪資就好，績(jī)效不好，年度薪資就少一點(diǎn)。所以每月固定的薪資，就不應(yīng)該過高。這樣就不會(huì)出現(xiàn)居高位、績(jī)效差、沒責(zé)任卻領(lǐng)高薪的現(xiàn)象。否則，公司損失金錢事小，對(duì)公司整個(gè)企業(yè)文化產(chǎn)生負(fù)面的作用與影響事大。尤其是企業(yè)文化的改變需要經(jīng)年累月的努力，如果因?yàn)橐恍┲鞴芘c專業(yè)人員的管理沒有處理好的話，那企業(yè)文化的重新塑造將功虧一潰。

基於以上的慨念，主管及專業(yè)職人員，其薪資應(yīng)合乎底下條件:

1.不論任何部門主管及專業(yè)職人員，依每年目標(biāo)及績(jī)效，決定所得

2.薪資高低決定在自己

3.公司利益與主管及專業(yè)職人員息息相關(guān)

4.總年薪每年依職責(zé)與目標(biāo)核定

5.每月固定的薪資應(yīng)合乎一般行情即可，其馀依績(jī)效核發(fā)

6.總薪資中是否包含年終獎(jiǎng)金須事先說明清楚，一般情況是包含年終獎(jiǎng)金的

以某一部門主管(或是專業(yè)職人員)為例，根據(jù)其職務(wù)內(nèi)容及當(dāng)年度目標(biāo)定出年薪為150萬。但是其每月的薪資是七萬，假設(shè)貢獻(xiàn)薪一年分兩次給，上半年為40%，下半年60%則其年薪發(fā)放程序如下:

1.每月薪資7萬，一年共領(lǐng)12 x 7 = 84萬

2.150萬-84萬 = 66萬，意即這66萬是屬於貢獻(xiàn)薪，以績(jī)效成績(jī)?yōu)橹鳌?

3.上半年貢獻(xiàn)薪 = 66萬 x 40% x 上半年績(jī)效成績(jī) = 26.4萬x

上半年績(jī)效成績(jī)。假設(shè)上半年績(jī)效成績(jī)?yōu)?00%，則該員上半年可領(lǐng)26.4萬，如果表現(xiàn)差的話，則低於26.4萬，表現(xiàn)好的話，則高於26.4萬。

4.下半年可領(lǐng)的貢獻(xiàn)薪 = 66萬x 60% x上半年績(jī)效成績(jī) - 年終獎(jiǎng)金

從這里就可以了解年薪是浮動(dòng)的，即便當(dāng)年度所定的金額，亦可能因?yàn)榭?jī)效的好壞而變化。這樣一個(gè)主管或?qū)I(yè)職人員就不會(huì)出現(xiàn)因?yàn)楦咝絽s可以不努力的情形。不過這樣的薪資系統(tǒng)的關(guān)鍵因素「績(jī)效考核」，如果做得不好，那麼對(duì)整個(gè)制度的公平性與管理的效果，就會(huì)大打折扣。有關(guān)「績(jī)效考核系統(tǒng)」，會(huì)再另辟專題說明。

采用年薪的另一好處是，避免高階主管任意破壞薪資制度。采用年薪之後，即便總經(jīng)理針對(duì)某一主管特別另眼相待，我們就可以建議在年薪部分處理，看是在績(jī)效成績(jī)加分，或是在總年薪上增加依些金額，而總經(jīng)理本來就有這些調(diào)整的權(quán)利，因此一來可滿足總經(jīng)理的需求，二來也可以避免在每月的薪資上破壞薪資制度了。

4.5.2是否應(yīng)訂定部門主管加給

有關(guān)部門主管是否應(yīng)另訂主管加給，兩種做法都有企業(yè)在運(yùn)用，主要還是考慮每家企業(yè)的文化及實(shí)施的情況。另外，一般企業(yè)中常有部門主管比較辛苦的錯(cuò)誤觀念，這種沒有功勞也也苦勞，沒有苦勞也有疲勞的心態(tài)，是萬萬不可有。以目前這種知識(shí)導(dǎo)向，知識(shí)工作者的時(shí)代，主管只是任務(wù)不同，哪有一定比較辛苦的道理。

在薪資制度規(guī)章不完整，高階主管可以任意調(diào)整薪資的狀況下，有時(shí)部門主管加給到最後會(huì)喪失意義。例如，部門主管定為5000元，依照規(guī)定職務(wù)調(diào)動(dòng)，不在擔(dān)任部門主管時(shí)，5000元應(yīng)該取消，但是很多公司因?yàn)槁殑?wù)調(diào)動(dòng)的頻率不高，因此為了怕主管動(dòng)調(diào)之後，一時(shí)薪資減少而產(chǎn)生負(fù)面的影響，也為了安撫當(dāng)事人的情緒，結(jié)果就把5000元加到本俸中。這樣無形中就在破壞薪資制度，有些公司資深的人員，其本俸有不合理的偏高現(xiàn)象，這也是其中的一種原因。

所以在前面提的職務(wù)加給中，我沒有用主管加給這個(gè)名詞，我用的是職務(wù)加給，擔(dān)任工程師與擔(dān)任部門主管，有其不同的職務(wù)加給，職務(wù)一有異動(dòng)，依照薪等薪級(jí)表對(duì)照一下，職務(wù)加給就可依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，另一方面在制度規(guī)章中明定本俸調(diào)整的規(guī)定，這樣就比較更不會(huì)出現(xiàn)困擾。是不是沒有擔(dān)任主之後，薪資就比較少。這一點(diǎn)需要視情況而定，如果其擔(dān)任的職務(wù)加給比原來擔(dān)任部門主管的職務(wù)加給還高，那麼職務(wù)調(diào)整之後每月薪資還會(huì)因此調(diào)高。

另外，不是只有部門主管才有年薪，專業(yè)職的人員一樣有年薪。在這種情況下，雖然不當(dāng)部門主管，但是說不定因參與幾個(gè)專案，根據(jù)這些任務(wù)所定出來的年薪，會(huì)比部門主管還高也說不定。所以當(dāng)部門主管與非主管職之專業(yè)人員，對(duì)公司來講，其實(shí)都是專業(yè)人員，只是專業(yè)領(lǐng)域不同，一個(gè)在工程技術(shù)或是管理技術(shù)，一個(gè)在領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭。因此，除了鼓勵(lì)部門主管之外，如果對(duì)專業(yè)人員也能年薪相待，讓專業(yè)人員敢沖、肯拼，最終獲得好處的，還是公司本身。

前幾天(1998.1)的一則新聞，說到大陸上海金星電器，因產(chǎn)品成功暢銷，特發(fā)給總工程師一個(gè)10萬元人民幣的紅包，其年薪超過該廠廠長(zhǎng)。這個(gè)新聞與本文所談的觀念是一樣的。領(lǐng)高薪的人不一定是擔(dān)任部門主管，這樣的慨念，如能落實(shí)，則企業(yè)一定能激發(fā)許多專業(yè)人員的潛力，而不是到最後所有優(yōu)秀的人一直往部門主管一直擠。

在管理雜志281期中談到變動(dòng)薪資的觀念及薪資透明化的觀念，但是如何變成制度化，對(duì)許多人而言，是一項(xiàng)艱鉅的任務(wù)，本文所談的具體做法，對(duì)讀者應(yīng)所幫助。

4.6.年終獎(jiǎng)金

　　每年到了過農(nóng)歷年前，年終獎(jiǎng)金就成了報(bào)章雜志例行報(bào)導(dǎo)的主題。東一家公司發(fā)2個(gè)月，西一家發(fā)1個(gè)月，這個(gè)話題，弄得很多公司緊張兮兮。公司賺錢時(shí)，怕發(fā)得少，員工不滿意，不賺錢時(shí)，又不知怎麼發(fā)，反正每年總要痛苦一次。

　　年終獎(jiǎng)金既是這麼讓人又愛又討厭，總是應(yīng)該想個(gè)辦法解決。所以應(yīng)先澄清年終獎(jiǎng)金是基本新的一部份或是分紅，這個(gè)觀念澄清之後，其他就好辦。

　　首先，如果是分紅，則應(yīng)建立提撥的基準(zhǔn)及計(jì)算的公式，并以制度規(guī)章加以規(guī)范，將此部分的爭(zhēng)議降至最低。而不是每年在那邊斟酌提撥比率。例如，公司原先宣稱按稅前獲利，提撥５％，但是每年獲利忽高忽低，當(dāng)年度獲利偏低時(shí)，造成按５％提撥時(shí)，年終獎(jiǎng)金偏低，獲利偏高時(shí)（例如業(yè)外收入提高），按５％提撥，年終獎(jiǎng)金又會(huì)偏高，例如５或１０個(gè)月。除非公司員工可以適應(yīng)，在不賺錢時(shí)，不領(lǐng)年終獎(jiǎng)金，在很賺錢時(shí)，公司愿意按提撥比率發(fā)放。否則在年度獲利偏低時(shí)，公司為體諒員工過個(gè)好年而增加提撥年終獎(jiǎng)金，此種情況下，原先規(guī)定又會(huì)流於空談。

　　另外，業(yè)外收入是否并入計(jì)算，也是需要仔細(xì)考量清楚，尤其業(yè)外收入這幾年許多公司透過股票買賣，創(chuàng)造出許多障上的獲利，這些風(fēng)險(xiǎn)極高的不穩(wěn)定收入，最好是不要列入，否則要是有一天，本業(yè)獲利不錯(cuò)，但是股票買賣缺出現(xiàn)虧損，恐怕員工會(huì)不服氣，拼死拼活之後，到了年終，竟然因?yàn)楣善辟I賣虧損(業(yè)外投資)，而使得員工收入減少，這種情況員工怎麼可能會(huì)服氣呢? 所以將員工無法作又的因素排除在外，應(yīng)是比較合理的做法。但是一定要讓員工充分了解，資訊一定要充分公開，否則一旦員工對(duì)資方產(chǎn)生不信任的心態(tài)之後，將來紛爭(zhēng)一定不斷。

　　比較好的方式是，將年終獎(jiǎng)金與分紅分開設(shè)計(jì)。因?yàn)槟杲K獎(jiǎng)金已變成社會(huì)共同習(xí)俗，除非臺(tái)灣改成只過國歷新年，否則年終獎(jiǎng)金一定是無法避免的議題。既然這樣，就應(yīng)該認(rèn)清這個(gè)事實(shí)，將它視為每年固定薪資的一部份，并在會(huì)計(jì)帳上每月提撥，此時(shí)即可以「本俸」作為估算基礎(chǔ)。例如在規(guī)章中規(guī)定，由總經(jīng)理依營(yíng)業(yè)狀況決定１至２個(gè)月的本俸作為年終獎(jiǎng)金，這樣在農(nóng)歷過年前，即可很決定出年終獎(jiǎng)金，而員工也不用多費(fèi)心思去談?wù)?，因?yàn)榫褪牵敝粒矀€(gè)月之間。這樣，對(duì)留住人才也是很有幫助，因?yàn)樽兂芍贫戎幔谡心夹氯藭r(shí)，即可告知公司有１至２個(gè)月的年終獎(jiǎng)金，將不確定因素降至最低。當(dāng)然，如果將１至２個(gè)月的本俸作為固定薪資來處理，那麼之前起薪的基準(zhǔn)，就要一并納入考量，這樣才能真正掌握公司的薪資水準(zhǔn)。

　　分紅則是根據(jù)才報(bào)表決算之獲利金額後，依提撥比率進(jìn)行提撥。因?yàn)?，有多公司?cái)務(wù)報(bào)表決算完成時(shí)間，趕不上農(nóng)歷年，如果將年終獎(jiǎng)金與分紅混在一起，萬一決算時(shí)間趕不上農(nóng)歷過年，將會(huì)造成提撥金額無法決定的困擾。如果將分紅與年終獎(jiǎng)金分開處理，則分紅的計(jì)算，將有較多的處理時(shí)間。之前談到的年薪，也可在分紅時(shí)給予，這樣就把公司的獲利與全部員工的厲害關(guān)系結(jié)合在一起。

　　分紅可以現(xiàn)金或是股票方式給付。在股市行情好的時(shí)候，員工比較偏好用股票，且公司也比較傾向以股票來分紅。 這是因?yàn)閷?duì)公司來講，不用現(xiàn)金支出但員工分紅的金額反而比較高。不過須注意股本膨脹所帶來的問題，這點(diǎn)屬財(cái)務(wù)之專業(yè)問題，本文不在此作進(jìn)一步的討論。

4.7.調(diào)薪政策 - 升遷、工作調(diào)動(dòng)與薪資的關(guān)系

　　造成薪資需要變動(dòng)的原因有許多情況，例如晉升、職務(wù)(工作)調(diào)整或是比照公教人員調(diào)整本俸(通貨膨脹)等等。前面一開始提到的薪資政策，有一部份就涉及薪資調(diào)整的問題。如果一遇到不景氣或不賺錢，就全公司薪資凍結(jié)，這種政策是最不好的政策，不用多久的時(shí)間，員工會(huì)逐漸離去，最後留下來的會(huì)是比較差的一群，絕對(duì)有損公司的戰(zhàn)力。所以，除非是財(cái)務(wù)危機(jī)，否則不論公司情況怎樣，在永續(xù)經(jīng)營(yíng)的理念下，該晉升的人還是需要給於晉升，晉升之後依薪資規(guī)定給於調(diào)高薪資。職務(wù)調(diào)整之後，職務(wù)加給依規(guī)定須調(diào)高者，就依制度執(zhí)行?？伎?jī)達(dá)一定標(biāo)準(zhǔn)以上者，職務(wù)加給該調(diào)高者，就須調(diào)整。整個(gè)公司唯有按薪資的規(guī)章制度處理，才能獲得員工的信任。

4.7.1 晉升

　　除非公司的員工沒有一個(gè)人能力提升且績(jī)效表現(xiàn)好，否則一定有人需要晉升。即便公司職務(wù)沒有缺，按照前面提過「職務(wù)與資格」分開管理的觀念，能力提升且績(jī)效表現(xiàn)好的人，還是需要有獲得晉升的機(jī)會(huì)。這種情況下，因?yàn)闀x升，所以薪資一定會(huì)跟著變動(dòng)。所以公司一定要避免因?yàn)榫皻獠缓没蚴遣毁嶅X，就將晉升作業(yè)停止，這會(huì)讓有能力的員工產(chǎn)生理開公司的念頭，最終將變成劣幣驅(qū)逐良幣。公司不賺錢或是不景氣，一定要透過經(jīng)營(yíng)分析，找出確實(shí)的開源與節(jié)流的地方，而不是以最偷懶的方法，將薪資凍結(jié)。因此，將晉升作業(yè)變成一項(xiàng)規(guī)章，按時(shí)辦理，只要通過晉升，即可調(diào)整薪資，唯有如此才能跳出傳統(tǒng)該不該調(diào)薪的巢臼，將晉升與調(diào)薪分開處理。

4.7.2職務(wù)加給變動(dòng)

　　每個(gè)員工所擔(dān)任的工作，都有可能變化。不論是計(jì)劃性輪調(diào)、人員離職後現(xiàn)有人員的調(diào)動(dòng)遞補(bǔ)或是新職務(wù)設(shè)立等等，只要職務(wù)變動(dòng)，都可能牽動(dòng)到職務(wù)加給的調(diào)整，因此這一部份與晉升作業(yè)一樣，最好制定制度規(guī)章，變成一項(xiàng)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。只要資格或是職務(wù)變動(dòng)人事單位只要根據(jù)晉升命令或是人事異動(dòng)單，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)即可直接進(jìn)行薪資調(diào)整。這樣一方面建立制度，另一方面使人事薪資作業(yè)簡(jiǎn)化。這也是我為什麼一直強(qiáng)調(diào)，人事主管應(yīng)該是在建立制度化的運(yùn)作，而不是將每個(gè)人的薪資調(diào)整權(quán)力抓在手上，因?yàn)檫@樣不僅沒有解決問題，而是將問題攬?jiān)谏砩希罱K會(huì)遭到所有主管的唾棄。

4.7.3新人保障調(diào)薪

　　所謂保障調(diào)薪，指的是如果公司當(dāng)年度沒有比照公教人員調(diào)薪時(shí)，在規(guī)定年資內(nèi)的員工，仍然可以調(diào)高本俸。新人保障的觀念其實(shí)很簡(jiǎn)單，那就是當(dāng)引進(jìn)一位有經(jīng)驗(yàn)的人員時(shí)，薪資要不要比完全沒經(jīng)驗(yàn)的人多一點(diǎn)，如果是的話，那麼新人保障調(diào)薪就是需要了。同樣是一年工作經(jīng)驗(yàn)，能力一樣，假設(shè)新進(jìn)的人員比內(nèi)部人員薪資高，這樣的薪資系統(tǒng)絕對(duì)會(huì)造成管理的困擾，難道我們要現(xiàn)有的員工，離職再重新應(yīng)聘嗎? 所以新人保障的調(diào)薪，就是解決這一困擾的方法。

　　所以當(dāng)我們對(duì)新進(jìn)人員在其他公司已有的工作經(jīng)驗(yàn)，且工作經(jīng)驗(yàn)也獲得任用部門的認(rèn)同之後，在本俸上依標(biāo)準(zhǔn)給予增加。那麼在公司內(nèi)部員工就需要針對(duì)新進(jìn)人員，在一定年限內(nèi)，例如年資叁年內(nèi)的員工給予同樣的待遇，這個(gè)做法就是新人保障調(diào)薪。

　　在規(guī)定年資內(nèi)的員工，每年考績(jī)只要達(dá)到規(guī)定的水準(zhǔn)，就依照制度規(guī)章給予調(diào)薪。這樣一方面員工獲得保障，比較不會(huì)心猿意馬，想換工作，也免得公司培訓(xùn)一年的員工，只為了別家公司多一些的薪資就產(chǎn)生轉(zhuǎn)換工作的意念。如果考績(jī)低於規(guī)定者，則不給予調(diào)薪，一方面讓該員有所警惕，來年再多努力一點(diǎn)，對(duì)公司其他同仁也是一種機(jī)會(huì)教育，再次讓大家知道，公司要保障的人，一定是要績(jī)效好的人。

4.7.4通貨膨脹調(diào)薪

　　過去幾年來，通貨膨脹調(diào)薪幾乎都是以公教人員的調(diào)薪幅度當(dāng)作風(fēng)向球。也因?yàn)槿绱耍駹I(yíng)企業(yè)幾乎都是在等行政院公教人員調(diào)薪幅度公布之後，才開始計(jì)算自己可以調(diào)整的幅度。民營(yíng)企業(yè)要不要跟著調(diào)整，需要考量公司的經(jīng)營(yíng)狀況是否與以往一樣，考量是否跟著調(diào)薪，另一個(gè)項(xiàng)目則是起新標(biāo)準(zhǔn)要維持不變、調(diào)高或是調(diào)低。

　　除非公司的起薪太低，否則一般的情況是經(jīng)過幾個(gè)年度跟著公教人員調(diào)薪後，當(dāng)起薪水準(zhǔn)與市場(chǎng)有所差距時(shí)再調(diào)整起薪基準(zhǔn)。不過起薪基準(zhǔn)調(diào)整時(shí)，須重新檢視整個(gè)薪資結(jié)構(gòu)中，各項(xiàng)金額所占的比例是否符合當(dāng)初之理想，因此起薪水準(zhǔn)調(diào)高時(shí)，也需要調(diào)整本俸、職等加給、職務(wù)加給、獎(jiǎng)金等各項(xiàng)金額。

　　以現(xiàn)在全球整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)情勢(shì)來看，說不定未來薪資水準(zhǔn)是往下調(diào)整，如果真的是這樣，原理同調(diào)高一樣，只要按比例調(diào)整即可。所以，整個(gè)薪資系統(tǒng)的設(shè)計(jì)就是在這樣的架構(gòu)下，不論薪資未來變化如何，都同樣可以適用。

4.8.福利制度

　　企業(yè)的人事費(fèi)用包括薪資、勞健保、退休金、住宿費(fèi)用、交通費(fèi)用、教育訓(xùn)練等等，這些費(fèi)用都是因?yàn)椤溉恕顾a(chǎn)生的費(fèi)用。因此從事人事工作的人員，一定要有這個(gè)認(rèn)知，如果公司的福利比其他公司相對(duì)不錯(cuò)的話，一定要讓員工充分了解，自己公司比其他公司好的地方在哪里，以免員工得了便宜還賣乖。

　　對(duì)於公司福利費(fèi)用要花費(fèi)多少才算合理，完全視公司的人事費(fèi)用多寡的政策而定。不過福利制度與薪資制度如何搭配，卻是有一些重點(diǎn)，須事先思考清楚，才能夠規(guī)劃的比較完整。

－ 起薪金額或是薪資水準(zhǔn)，是否已高過一般水準(zhǔn)

－ 福利制度（項(xiàng)目）是否要比一般公司好一點(diǎn)

－ 福利與薪資如何搭配，才能吸引、留住人才

－ 能享受到福利的層級(jí)，是全體員工或是指局限於某一 層級(jí)以上?

－ 如何以福利制度幫較高薪者節(jié)稅

4.8.1與薪資水準(zhǔn)搭配的福利制度

　　薪資水準(zhǔn)是不是要訂得比一般行情高，還得考量福利費(fèi)用項(xiàng)目所占的比例，這是因?yàn)橥饨鐚?duì)一家公司到底薪資好不好與福利制度好不好，中間過程的關(guān)系并不會(huì)很清楚。但是，只要大家都說這家公司好，可能就會(huì)口耳相傳或是被媒體報(bào)導(dǎo)，至於其他稍微不好的地方，卻會(huì)被大家忽略。只要注意一下，平常報(bào)章媒體會(huì)報(bào)導(dǎo)，大多是著重在企業(yè)的福利制度、教育訓(xùn)練比較多，而不是企業(yè)的薪資情況。所以，如果只是一味地高薪，在某些情況下，其邊際效應(yīng)會(huì)逐漸遞減，反而在公司經(jīng)營(yíng)遇到壓力時(shí)，只要隨便減薪一點(diǎn)，卻成為別人競(jìng)相報(bào)導(dǎo)的對(duì)象。因此，人力資源從業(yè)人員，更應(yīng)該去注意，這些利害關(guān)系的取舍。

　　以管理雜志1996年五月號(hào)得調(diào)查為例，新人在就業(yè)時(shí)選擇企業(yè)的考量因素，從1至10依序是未來發(fā)展?jié)摿Α⒏＠胧?、進(jìn)修與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、企業(yè)形象、營(yíng)運(yùn)狀況、升遷機(jī)會(huì)、公司規(guī)模、工作地點(diǎn)、工作職稱及經(jīng)營(yíng)者知名度。從這個(gè)調(diào)查得知，員工所重視的前叁項(xiàng)是未來發(fā)展?jié)摿?、福利措施、進(jìn)修與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，其中兩項(xiàng)即是與福利息息相關(guān)。當(dāng)然這并不是表示薪資可給的低一點(diǎn)，而是公司除了薪資之外，如何讓員工了解，公司的薪資福利政策是符合員工的需求，尤其是在福利項(xiàng)目上，才能在人力市場(chǎng)上吸收較好(適合)的人才。

　　如果將公司的薪資水準(zhǔn)定位在業(yè)界中最高的，福利則是普通而已。一旦公司經(jīng)營(yíng)遇到壓力，因?yàn)楦＠M(fèi)用已無法再降低，所以只能以減薪方式處理，那麼減薪除了招致員工的反彈與降低士氣之外，此措施一定在同業(yè)間留傳，這時(shí)反而有損公司的形象。如果公司有工會(huì)組織的話，減薪的決策過程，并不是經(jīng)營(yíng)階層隨便決定即可，工會(huì)可能要求參予決策，如果工會(huì)不同意，到時(shí)候想降薪，可不是這麼簡(jiǎn)單的事。所以規(guī)劃薪資制度時(shí)，一定要考慮與薪資搭配的福利制度，這樣才可以規(guī)劃出較理想的薪資系統(tǒng)。

　　企業(yè)的福利大約有以下的項(xiàng)目，員工進(jìn)修補(bǔ)助、教育訓(xùn)練、子女教育補(bǔ)助、拖兒補(bǔ)助、伙食津貼、住宿津貼、購屋利息補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、購車?yán)⒀a(bǔ)助、旅游補(bǔ)助、團(tuán)體保險(xiǎn)、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育補(bǔ)助、直系親屬奠禮等等。這些項(xiàng)目的費(fèi)用，大致由公司、福委會(huì)及工會(huì)等叁個(gè)單位負(fù)責(zé)支出。而這些項(xiàng)目，至於哪些項(xiàng)目分別由福委會(huì)、工會(huì)及公司支出，就是規(guī)劃時(shí)要注意的重點(diǎn)。一般說來，企業(yè)可以控制的福利費(fèi)用，主要指的是除了福委會(huì)及工會(huì)支出之外，另外由公司支出的各個(gè)項(xiàng)目，這些項(xiàng)目的多寡與費(fèi)用支出金額，在制定薪資制度時(shí)，就需要整體考量。

4.8.2福委會(huì)

　　公司若有成立福利委員會(huì)，則福利金來源有依營(yíng)業(yè)額提撥、下腳出售所得及從員工薪資中依比例提撥作為福利金。雖說錢是歸福利委員會(huì)管理，但畢竟大部分的福利金是從公司提撥而來的，因此，由福利委員會(huì)所辦理的各項(xiàng)福利，仍是公司給的福利。不過，在員工心理面，福委會(huì)的福利金與公司另外提出經(jīng)費(fèi)給員工的福利，是不一樣的，且福委會(huì)的福利項(xiàng)目與公司另行給付的福利項(xiàng)目與性質(zhì)也不盡相同?；哆@點(diǎn)緣故，在規(guī)劃福利制度時(shí)，在福利金提撥比率上，應(yīng)考量如何取得平衡點(diǎn)，以免福利金的提撥造成公司過重的負(fù)擔(dān)。

　　一般福利委員會(huì)所給的福利項(xiàng)目，員工進(jìn)修補(bǔ)助(例如每一學(xué)期1000元)、子女教育補(bǔ)助(例如每一學(xué)期500元)、旅游補(bǔ)助(例如每年春季、秋季二次旅游，員工可能負(fù)擔(dān)部分費(fèi)用)、團(tuán)體保險(xiǎn)(例如意外傷害險(xiǎn))、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育補(bǔ)助、直系親屬奠禮等等。

4.8.3公司負(fù)擔(dān)的福利

　　前面提過，縱使福委會(huì)已有一些福利措施，但員工仍可能存有公司給的福利不夠的心理。這是因?yàn)楦Ｎ瘯?huì)的福利金額通常較少，且補(bǔ)助的金額并不因職等而有所差別。

　　另外福利金系由福委會(huì)所統(tǒng)籌運(yùn)用，員工總是覺得這些福利怎麼可以算是公司給的呢 ?員工這種好還要更好的心理，其實(shí)是滿正常的，你我不也一樣嗎?所以在這種情況下，在薪資系統(tǒng)中如何將資源分配至福利制度中就變得很重要。

　　例如，之前說過某個(gè)員工月薪28000，已是中上的薪資水準(zhǔn)，那麼是否有必要一定要給到28000。因?yàn)榍懊嬉烟徇^，一味地高薪其邊際效應(yīng)會(huì)遞減，且企業(yè)如果給27000，在就業(yè)市場(chǎng)也不會(huì)被認(rèn)為偏低。那麼企業(yè)即使想花28000雇用一個(gè)人，則此時(shí)也可考慮只給27000，另外1000當(dāng)作福利費(fèi)用，一年就有12000，這可以很多的福利項(xiàng)目。這樣的好處是，更可以突顯公司的福利似乎比別人好。

　　員工的需求總是多樣的，如果能好好地規(guī)劃福利制度，是可以讓員工覺得公司的福利真是比別人好。這樣無形之中，公司的形象就慢慢地一點(diǎn)一滴塑造出來，這也是薪資系統(tǒng)活性化的一種技巧。

　　一般規(guī)劃福利制度都會(huì)受限於經(jīng)費(fèi)，而只開辦少數(shù)項(xiàng)目，甚至只規(guī)定某一職等以上才能享受某些項(xiàng)目。例如規(guī)定海外旅游補(bǔ)助，對(duì)於不喜歡旅游者，此項(xiàng)福利就無法享受到，偏偏當(dāng)事者又很喜歡看書，買了一堆書，卻沒有任何補(bǔ)助。又例如主管購車?yán)⒀a(bǔ)助，對(duì)每幾年就換車的主管似乎很好，對(duì)不想換車的人，就變成不公平。

　　類似的狀況如果一再出現(xiàn)，反而會(huì)因?yàn)橛辛烁＠贫?，而產(chǎn)生許多抱怨。這實(shí)在不是設(shè)計(jì)福利制度的人所愿意看到的，因此如何將經(jīng)費(fèi)公平地分布到每個(gè)人且項(xiàng)目又顧及到大家的需要，就需要設(shè)計(jì)一套較為彈性的福利制度了。

4.8.4自助餐(自選)式的福利制度

　　前一陣子媒體報(bào)導(dǎo)的自助餐式的福利制度，讓許多人相當(dāng)好奇，這到底是一個(gè)怎樣的制度，看起來福利制度項(xiàng)目那麼多，給人的感覺是能在那種公司上班真是幸福呀!前面提過，福利制度是能比較吸收外界注意的焦點(diǎn)，從這個(gè)角度來看，被報(bào)導(dǎo)的公司，無形中又給企業(yè)提高了形象，真是一種免費(fèi)的宣傳。

　　如果福利制度中，所設(shè)計(jì)的項(xiàng)目只滿足少數(shù)一些人的需要，讓大部分的員工認(rèn)為，福利并不是大家都享受到的，這樣的福利制度，得到的掌聲就比較少。且薪資高到某依程度之後，員工拿自己跟別人比的又會(huì)以福利為比較項(xiàng)目。這是因?yàn)?，福利?xiàng)目是每年常態(tài)性的項(xiàng)目，總是會(huì)變成話題，如果聽來聽去都是別人的公司，一下子補(bǔ)助書籍費(fèi)，又是旅游費(fèi)，又是托兒費(fèi)，總是會(huì)感覺自己的公司福利是不是少了一點(diǎn)。

　　所以，如何讓公司的福利項(xiàng)目很多，一方面滿足員工的需求，另一方面又兼顧到費(fèi)用的支出，這就是設(shè)計(jì)「自助餐式福利制度」的主要目的了。

　　但是如果將員工進(jìn)修補(bǔ)助、教育訓(xùn)練、子女教育補(bǔ)助、拖兒補(bǔ)助、伙食津貼、住宿津貼、購屋利息補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、購車?yán)⒀a(bǔ)助、旅游補(bǔ)助、團(tuán)體保險(xiǎn)、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育補(bǔ)助、直系親屬奠禮等等，全部都納入福利項(xiàng)目，讓每個(gè)人都能享受，試想那會(huì)造成公司多大的負(fù)擔(dān)。

　　所以，除了福委會(huì)的福利項(xiàng)目是人人有獎(jiǎng)的之外，公司所負(fù)擔(dān)的福利項(xiàng)目，應(yīng)依員工的職等訂定每人福利費(fèi)用的預(yù)算，職等越高福利越高。這樣一方面將薪資水準(zhǔn)與福利費(fèi)用一并考量進(jìn)去，員工也能從資格晉升中獲得較高的福利，而且又把薪資福利制度與資格晉升結(jié)合在一起，又多一項(xiàng)吸引員工，對(duì)晉升制度支持的因素了。

　　例如依職等編列預(yù)算，每年從一職等至5職等，每年為5000、7000、9000、11000、13000的福利費(fèi)用，只要符合上述福利項(xiàng)目的，皆可依收據(jù)向人事單位申請(qǐng)補(bǔ)助，這樣想出國旅游、想進(jìn)修、想付托兒費(fèi)等等，不管員工有何種需求，應(yīng)可滿足絕部分人的需要。如果沒有提出申請(qǐng)，則視為放棄。有時(shí)後，有的公司會(huì)規(guī)定，年資滿一年以上者，才可以提出申請(qǐng)，有的公司甚至規(guī)定某一職以上(例如叁職等以上)才可以享受福利。

　　無論如何，這樣的福利制度，對(duì)外可以跟人家說公司有幾十種福利項(xiàng)目，但是實(shí)際上每人可享受的卻受到一定金額的限制，對(duì)公司與對(duì)個(gè)人都同樣有好處。而該項(xiàng)福利費(fèi)用年終時(shí)，仍須列入扣繳憑單中，員工一年薪資有多少，從扣繳憑單中也可一清二楚。這種理念的福利系統(tǒng)，雖然可能會(huì)增加人事單位一些工作，但人事單位本著服務(wù)員工的立場(chǎng)，還是應(yīng)該多多推廣「自選式的福利制度」。

4.8.5特殊人員的福利

　　除了一般員工之外，針對(duì)特殊族群例如營(yíng)業(yè)人員或是其他外勤人員，公司為了鼓勵(lì)員工自備汽車，以利業(yè)務(wù)推展，在薪資之外，也是會(huì)給於額外的福利。

　　這些福利大抵上包括購車?yán)⒀a(bǔ)助、燃料稅補(bǔ)助、牌照稅補(bǔ)助、汽車保險(xiǎn)補(bǔ)助、意外險(xiǎn)、醫(yī)療險(xiǎn)等等。至於金額應(yīng)該多少屬於合理，應(yīng)通盤檢討後決定。基本上，這類的福利，為了減低其所得稅，通常以公司費(fèi)用科目認(rèn)列。但是，應(yīng)讓員工徹底了解，以免公司花了錢，還讓員工認(rèn)為薪資偏低，就不好了。如果是屬於薪資補(bǔ)貼性質(zhì)的，則仍應(yīng)列入薪資所得，才是合理的做法。

　　這一類的特殊人員福利，只要職務(wù)一調(diào)動(dòng)，即應(yīng)取消其所享受的福利，所以這與一般人員由公司負(fù)擔(dān)的福利是不一樣的。所以幕僚人員應(yīng)掌握這些特殊福利費(fèi)的金額， 以便進(jìn)行機(jī)動(dòng)調(diào)整。

4.8.6中高階人員的福利

　　中高階人員的福利制度，主要是考量日常運(yùn)作實(shí)際需要及施給小惠的拉攏觀點(diǎn)。試想一位經(jīng)由基層過關(guān)斬將獲得晉升的人，除了薪資給一些調(diào)整之外，如果能再給一些差別待遇，則可以增加晉升的誘因與榮譽(yù)感。當(dāng)然這也得視每一家公司的企業(yè)文化。如果中階人員晉升與降職的速度一樣，反正中高階人員進(jìn)進(jìn)出出，這時(shí)可能就不需要在福利上規(guī)劃太多的項(xiàng)目。

　　如果已經(jīng)導(dǎo)入「自選式的福利制度」，則中高階人員額外的福利，可以另外設(shè)立，也可以不用另行設(shè)計(jì)，而直接套入「自選式的福利制度」，反正都是以總金額來控制即可，這完全視公司的企業(yè)文化而定。如果公司另行訂定額外的福利項(xiàng)目，高階主管才會(huì)高興，當(dāng)然就需要了。

　　例如，有的公司對(duì)協(xié)理級(jí)以上人員，有配車的福利，這跟給購車款補(bǔ)助是不一樣的。又譬如，對(duì)某一級(jí)以上主管(或是專業(yè)職)，公司都配給行動(dòng)電話，并規(guī)定每月在某一金額(例如3000元)內(nèi)，由公司負(fù)擔(dān)等等，這些都是在「自選式的福利制度」以外的福利項(xiàng)目，至於要有多少項(xiàng)目，得視可以享受人數(shù)的多寡與預(yù)算而定?？傊?，不論是否已導(dǎo)入「自選式的福利制度」，職等越高的人其福利需要被照顧的越多。

　　總之，職務(wù)越高給的福利越多的原因，一方面也是有幫其節(jié)稅的用意。因?yàn)?，薪資高到某依程度之後，如果公司能直接以費(fèi)用方式處理，則這些主管比較能享受到直接利益。例如，高階主管配車，就有這個(gè)好處。如果直接給於購車貸款補(bǔ)助，因年底報(bào)稅時(shí)，還要繳稅，直接的好處，總是感覺沒那麼高，配車就變成直接享受而不用繳稅了。不過配車數(shù)量如果過多，也會(huì)增加管理上的問題，因此，并沒有絕對(duì)的答案。

　　不過無論如何，對(duì)於高階人員的福利，真的要用心規(guī)劃，因?yàn)楫吘垢唠A人員的績(jī)效對(duì)公司有一定程度的影響，福利制度上若能展現(xiàn)出較關(guān)心、窩心的一面，他們應(yīng)該也會(huì)因此而善待下面的部屬。總是有滿意的主管，才會(huì)有滿意的員工，如果負(fù)責(zé)福利制度規(guī)劃的人，能盡最大的能力，將福利制度做好，員工應(yīng)可以感受到公司的關(guān)心與誠意。

4.9 海外派遣人員的薪資福利制度

　　這幾年臺(tái)灣企業(yè)派駐海外的人員越來越多，尤其是一些中小型的企業(yè)，也都有了許多海外的派駐人員。以前，海外派遣人員好像是大型企業(yè)的專利一樣，現(xiàn)在連中小型企業(yè)都面臨到這個(gè)問題，因此有關(guān)海外人員派遣的一些規(guī)章制度與福利措施，有時(shí)一些相關(guān)的雜志也都有辟專欄探討，足見這個(gè)議題是大家所關(guān)心的。

　　有關(guān)海外派駐人員的一些前置作業(yè)，或是文化上的調(diào)適，不是本文所探討的主要重點(diǎn)。本文所定的重點(diǎn)為如何規(guī)劃海外派駐人員的薪資、福利制度，這一點(diǎn)相信是許多公司所共同關(guān)心的。

4.9.1 國外出差、短期派遣、長(zhǎng)期派遣的區(qū)別

　　如果將長(zhǎng)、短期期派駐與一般的國外出差管理混為一談，會(huì)造成許多管理上的困擾。從性質(zhì)來看，這些人員雖然都是停留在海外工作，但是從派出國的部門、工作性質(zhì)與人員定位來看，實(shí)在是不一樣。既然不一樣，在薪資福利制度及管理的重點(diǎn)也是不一樣。

　　國外出差的情形，大多是非常態(tài)性且時(shí)間較短，幾天至叁周內(nèi)。因此這類人員在薪資上并沒有與平常不同，所以重點(diǎn)是在國外出差旅費(fèi)上的設(shè)計(jì)，基本上是屬於福利上的考量。

　　海外長(zhǎng)期派遣人員指的是，派到國外的公司，人員編制也歸屬海外公司。這類人員通常有固定的任期，幾個(gè)月回臺(tái)灣休假一次。這類人員，如果在薪資制度沒有另行設(shè)計(jì)，而直接以國外出差的模式處理，通常會(huì)延伸很多薪資與差旅費(fèi)管理上的困擾。

　　短期派遣則是，時(shí)間較長(zhǎng)，次數(shù)不定，又不像國外出差，也不像長(zhǎng)期派遣人員，是介於一般國外出差與長(zhǎng)期派遣人員之間的一種。

　　所以在設(shè)計(jì)這些人員的薪資福利時(shí)，應(yīng)先區(qū)別這叁類人員的定位，例如，將「長(zhǎng)期派遣」定義為指兩年以上，依任期制前往海外公司服務(wù)?！付唐谂汕病箘t是指兩年以下，30天(含) 以上，前往海外公司服務(wù)。其他的情形則視為「一般國外出差」，以國外出差辦法處理。

　　之後所訂定的制度，即可適合全部的人員適用，否則在派遣人員較多的情況下，如果每個(gè)人都是以個(gè)案方式處理，不但人事單位辛苦，相關(guān)單位主管也辛苦，久而久之海外人員派遣的薪資一定會(huì)出現(xiàn)漏洞。

　　如果公司在國外已設(shè)立據(jù)點(diǎn)(公司)，則人力資源單位應(yīng)協(xié)助其訂定當(dāng)?shù)剡m用的薪資福利制度。不論從何處前往當(dāng)?shù)毓ぷ鞯娜藛T，其薪資、出差津貼等等，都應(yīng)適用當(dāng)?shù)赝灰?guī)定。這樣當(dāng)?shù)氐墓芾聿拍芎芸斓剡M(jìn)入軌道。否則差別化的待遇，將使得當(dāng)?shù)氐墓芾韺⑾萑胗罒o止境的紛擾。至於有所差異的部分主要是一些福利措施與返鄉(xiāng)探親假日，這些都是原派出公司處理，當(dāng)?shù)毓静o法知道。

4.9.2 派遣薪資與福利

4.9.2.1職等的轉(zhuǎn)換

　　職等的轉(zhuǎn)換，指的是員工在不同公司間派遣時(shí)，因各個(gè)公司規(guī)模大小有所差異的關(guān)系，員工其職等在不同公司之間，也需要做一轉(zhuǎn)換。這是因?yàn)檫@樣的規(guī)定，才不會(huì)使人員的派任變成雜亂無章。

　　我們常聽到許多臺(tái)商所派的員工，在臺(tái)灣時(shí)為領(lǐng)班或是組長(zhǎng)，一到大陸變成經(jīng)理或是副理?；蚴窃跒檎n長(zhǎng)，一到大陸變成協(xié)理、副總經(jīng)理。這中間到底是對(duì)或是不對(duì)，有時(shí)很難從這樣的表面判斷。這是因?yàn)榕c公司的規(guī)模大小有關(guān)。其實(shí)，這個(gè)道理很簡(jiǎn)單，大公司的人員到小公司上班時(shí)，即便從事相同的職務(wù)，也希望其職等(頭銜)高一點(diǎn)，或是小公司的員工，換工作到大公司時(shí)，須從基層做起。這樣的心理或是看法，其實(shí)是反應(yīng)出公司規(guī)模與職務(wù)的定位之間的關(guān)系而已，而事實(shí)確實(shí)也是如此。

　　既然如此，就有必要將關(guān)系企業(yè)包括海外的的公司，其彼此職等的對(duì)應(yīng)關(guān)系，變成標(biāo)準(zhǔn)，這樣對(duì)調(diào)動(dòng)時(shí)的薪資調(diào)整，就變成很有幫助的規(guī)定。

例如，總公司、關(guān)系企業(yè)與海外公司之職位關(guān)系定義如下，并將所有關(guān)系企業(yè)歸類至一到四級(jí)的定義中。

　　　職　等　一級(jí)公司　　二級(jí)公司　　叁級(jí)公司　　四級(jí)公司

　　　＝＝＝?。剑剑剑健　。剑剑剑健　。剑剑剑健　。剑剑剑?

　　　七職等　　經(jīng)理級(jí)　　協(xié)理級(jí)　　　副總經(jīng)理級(jí)　總經(jīng)理級(jí)

　　　六職等　　副理級(jí)　　經(jīng)理級(jí)　　　協(xié)理級(jí)　　　副總經(jīng)理級(jí)

　　　五職等　　課長(zhǎng)級(jí)　　副理級(jí)　　　經(jīng)理級(jí)　　　協(xié)理級(jí)

　　　四職等　　四職等　　課長(zhǎng)級(jí)　　　副理級(jí)　　　經(jīng)理級(jí)

　　　叁職等　　叁職等　　四職等　　　課長(zhǎng)級(jí)　　　副理級(jí)

　　　二職等　　二職等　　叁職等　　　四職等　　　課長(zhǎng)級(jí)

4.9.2.3 升遷

　　長(zhǎng)期派遣人員一到當(dāng)?shù)毓?，其升遷即應(yīng)按當(dāng)?shù)毓疽?guī)定辦理。這是因?yàn)殚L(zhǎng)期派遣人員一旦被調(diào)離原任職公司，其原先職等已被凍結(jié)。所以常常有些長(zhǎng)期派遣人員任期屆滿回公司時(shí)，才發(fā)現(xiàn)當(dāng)初比自己職等還低的人，已晉升到比自己高的情況。而自己因?yàn)殚L(zhǎng)期留在國外，變成一直停留在原地踏步。

　　這種情況主要有兩種原因所造成，一是長(zhǎng)期派遣人員在派遣期間沒有晉升，另一種是即便有晉升，但是回原任公司時(shí)，因沒有職等對(duì)照關(guān)系，所以用當(dāng)時(shí)被派出前的職等復(fù)職。這兩種原因都是會(huì)使長(zhǎng)期派遣人員，在回任原公司時(shí)，造成許多困擾。

　　所以解決這類問題的根本原因就是，長(zhǎng)期派遣人員，其資格在派遣公司仍應(yīng)參予該公司的升遷機(jī)會(huì)。在獲得資格晉升後，應(yīng)將資料回報(bào)原任公司，由原任公司按各關(guān)系企業(yè)的職等對(duì)照表，給於承認(rèn)新的資格，并更新其升遷資料。這樣當(dāng)該原回公司時(shí)，即可按最新的資格復(fù)職。

4.9.2.4 派遣人員的薪資

　　派遣人員的薪資規(guī)劃，需要以總支出費(fèi)用的觀點(diǎn)設(shè)計(jì)。因?yàn)楹Ｍ馀汕踩藛T，雖然薪資應(yīng)該比較高，但仍然有行情可循。只有從總薪資的觀點(diǎn)設(shè)計(jì)，才不會(huì)出現(xiàn)超出行情的薪資，破壞公司的薪資架構(gòu)。如果層級(jí)較高的派遣人員，每月的派遣薪資覺得不夠多時(shí)，一樣可以應(yīng)用年薪的觀念補(bǔ)足差額，絕不是直接調(diào)高每月的薪資，而總薪資應(yīng)包含在海外公司所領(lǐng)的薪資。才不會(huì)變成兩頭領(lǐng)，卻沒人知道該員實(shí)際領(lǐng)了多少錢。

　　所以，針對(duì)不同職等(或是職務(wù))訂定海外派遣時(shí)的薪資，對(duì)海外派遣人員的薪資作業(yè)，才能透明化，也可以減輕這類事情的負(fù)擔(dān)。例如規(guī)定如下:

　　　　　職等　　　　　　　　派駐津貼　

　　　　?。剑剑剑剑健　　。剑剑剑剑剑剑?

　　　　　協(xié)理以上　　　　　　150,000

　　　　　七職等　　　　　　　120,000

　　　　　六職等　　　　　　　110,000

　　　　　五職等　　　　　　　 85,000

　　　　　四職等　　　　　　　 75,000

　　　　　叁職等　　　　　　　 70,000

　　　　　二職等　　　　　　　 60,000

　　　　　一職等　　　　　　　 55,000

　　如果海外派遣人員大部分的薪資仍然在員任職公司支領(lǐng)，則比原薪資多出的部分，可納入海外派遣津貼。例如，張叁原先每月薪資為36000元，該員被派至海外公司，依規(guī)定在臺(tái)灣的總薪資為85000元，那麼該員的應(yīng)保留其薪資架構(gòu)，只增加(85000-36000)39000元的海外派遣津貼。如果薪資要分成多地方給付，例如臺(tái)灣、香港、大陸各付一些，那只是支付的方式不同而已，其總薪資仍需要受到規(guī)范，這樣對(duì)派遣人員的薪資就能完全納入制度的掌控中。

　　另外，比較爭(zhēng)議的一項(xiàng)是，派出的國別不同時(shí)，總薪資是否應(yīng)該不同。關(guān)於這點(diǎn)，這并沒有絕對(duì)的定論，但是可能比較多的公司傾向沒有差異，我個(gè)人也認(rèn)同這一點(diǎn)。因?yàn)橐粯映鰢谕夤ぷ?，薪資應(yīng)該與工作責(zé)任、壓力有關(guān)，而不是依照國家別區(qū)分。至於因國家不同產(chǎn)生的相關(guān)差異，應(yīng)該以海外派遣人員的福利制度來加以彌補(bǔ)。

　　至於該員的薪資費(fèi)用是否另切會(huì)計(jì)科目，將該費(fèi)用轉(zhuǎn)至海外公司的人事費(fèi)用，這是另一個(gè)管理層面的問題，這里不作深入的探討。

4.9.5 眷屬津貼

　　當(dāng)公司答應(yīng)員工攜帶眷屬前往海外公司赴任時(shí)，員工對(duì)於眷屬的起居生活等相關(guān)補(bǔ)助就產(chǎn)生需要了。因?yàn)槌藰O少數(shù)主動(dòng)愿意移民國外的員工之外，其他人員大多數(shù)是因?yàn)椤溉嗽诮?，身不由己」的因素，不得不前往，所以?duì)員工眷屬的照顧，當(dāng)然是理所當(dāng)然。

　　一般對(duì)眷屬的津貼有生活津貼、住房津貼、交通津貼、教育津貼，這些津貼的規(guī)劃，應(yīng)盡量以人道立場(chǎng)來思考，畢竟員工離開自己最親近的人事物，到了一個(gè)陌生的國度為企業(yè)打拼，最終的利益也是貢獻(xiàn)給公司，因此海外人員的薪資福利，在可能的范圍內(nèi)，意即總成本的考量下，給於較優(yōu)渥的待遇。如果大家認(rèn)為海外派遣人員的待遇真的那麼吸引人，也可藉此鼓勵(lì)大家投入此一行列，對(duì)公司反而可增加輪調(diào)、儲(chǔ)備的人員。

　　至於因?yàn)榕_(tái)灣干部成本較高的問題，就需要考慮如何當(dāng)?shù)鼗罢莆胀馀沙鋈说目?jī)效。為了降低公司外派人員的費(fèi)用，公司應(yīng)明確訂出干部當(dāng)?shù)鼗倪M(jìn)度表，及如何加強(qiáng)海外公司的績(jī)效管理，這兩大主題，有機(jī)會(huì)再深入探討。

4.10結(jié)語

　　說了這麼久的薪資系統(tǒng)設(shè)計(jì)，最終總是要變成公司的薪資管理規(guī)定，納入公司的制度之中，才能真的應(yīng)用?？墒俏覀儏s常聽到許多人在批評(píng)制度只會(huì)造成的僵化，變成有制度比沒有制度還糟糕，甚至因而影響公司的戰(zhàn)斗力，一下子設(shè)計(jì)制度的人好像是罪魁禍?zhǔn)滓粯?。然而事?shí)真的是這樣嗎? 制度對(duì)組織的運(yùn)作，正面的作用與意義在哪里?

　　例如，資訊人員因流動(dòng)率較高，如果不提高起薪，一定無法找到人才。但是，跟人事單位協(xié)調(diào)後，得到的答案是，「根據(jù)薪資規(guī)定，沒辦法。」如果資訊單位是弱勢(shì)單位，則因?yàn)闊o法得到調(diào)高起薪的答案，一定會(huì)到處批評(píng)，薪資規(guī)定是爛規(guī)定，不知是哪個(gè)混蛋訂出這個(gè)規(guī)定出來。說不定這樣的抱怨，一下子就獲得很多主管的認(rèn)同，因?yàn)樗麄兌际窍嗤氖芎φ摺?

　　如果資訊單位是強(qiáng)勢(shì)單位，其主管直接跑去向總經(jīng)理要求，答應(yīng)他的部門新人起薪要高一點(diǎn)，而總經(jīng)理也答應(yīng)，那麼人事單位可能開始抱怨，「某某人又在破壞制度了，反正辦法(制度)是給沒辦法的人用的，有辦法的人就不需要辦法了?！?

　　但是，真的沒有制度時(shí)，公司真的陷入完全的人治管理時(shí)，又會(huì)發(fā)現(xiàn)，大家真的需要一個(gè)共同的游戲規(guī)則，以免將來浪費(fèi)大家的時(shí)間。所以，并不是不需要制度，而是訂定制度時(shí)，保留的彈性可能太小，另一方面制度本身就隱含著公司的管理精神與文化，這方面并沒有教導(dǎo)給所有的員工，甚至很多主管自己都不清楚。在彈性小，對(duì)管理精神與文化又不了解的情況下，執(zhí)行起來一定沖突不小。

　　以上的個(gè)案，人事單位應(yīng)該確實(shí)去了解資訊單位的人為何留不住，如果真的是薪資偏低，人事應(yīng)該主動(dòng)提高，新進(jìn)人員或是現(xiàn)有人員的特殊加給，因?yàn)檫@是可以彈性處理的。而不是用一句話，就把人家頂回去。

　　常見到訂定制度的人，以為好像將別人的書度規(guī)章書面資料，拿來抄一抄就算完事，這樣的心態(tài)當(dāng)然無法成為一位出色的幕僚人員。一位出色的幕僚人員，在制定任何一項(xiàng)制度規(guī)章時(shí)，除了要與相關(guān)主管充分溝通之外，對(duì)於該制度與公司管理的神神與文化，如何融入，又兼顧到執(zhí)行的細(xì)節(jié)與困難，都要能事先在心中有一定的程度的看法。因?yàn)?，將來還需要針對(duì)該項(xiàng)制度持續(xù)進(jìn)行教育訓(xùn)練。如果員工無法理解該項(xiàng)制度的精神與相關(guān)細(xì)節(jié)，將來怎麼可能認(rèn)同呢? 內(nèi)心說不定會(huì)納悶，「這些幕僚(臺(tái)語”無聊”)人員，真的是沒事找事干，只會(huì)跟大家找碴而已。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：