三、我國連鎖藥店多元化的難題

　　國內(nèi)連鎖藥店多元化經(jīng)營受阻的主要原因，業(yè)界見仁見智，但有些不得要領(lǐng)。筆者認(rèn)為主要有下面幾大難題：

　　1、多元化的成本問題：

　　由于多元化的項目、產(chǎn)品選擇上都是增加一個“元”而已，消費者并非一定要到你的藥店才能滿足這些需求。加上你增加的品類或者服務(wù)一開始不可能有較大的規(guī)模，無法分?jǐn)偣芾沓杀?、采購多元化的成品來源以及批量小?dǎo)致的成本高、流動資金壓力、單位貨柜營業(yè)額等問題。而要增加產(chǎn)品銷售或增加服務(wù)項目都必須投入資金，到最后就是規(guī)模不大，總體成本居高不下。

　　還有一點值得注意的是：你的多元化項目服務(wù)要用多少時間、多少傳播成本才能讓消費者知曉。這個成本往往連鎖藥店都很少考慮。

　　比如上海華氏大藥房里的休閑咖啡座就屬于要調(diào)整的部分，因為成本居高不下是多元化經(jīng)營眼前最大的障礙。而導(dǎo)致這個附設(shè)的休閑區(qū)域成本過高的根本原因是客源不廣，在快節(jié)奏的都市里，能在日常時間里光顧咖啡座的多半是退休的顧客，而這些顧客往往消費力較弱。

　　2、戰(zhàn)略定位混亂，盲目選擇多元化經(jīng)營項目和商品品類組合

　　筆者注意到近兩年來，連鎖藥店的多元化嘗試中可謂百花齊放，食品、日用品、化妝品和各種服務(wù)便民服務(wù)等等，但非藥品（保健品）多未能超過20％的銷售占比。以目前多元化經(jīng)營從集客效果、多元化商品銷售業(yè)績和對藥品（保健品）銷售促進(jìn)等回報來看，要面對全新的、更為激烈復(fù)雜的快速消費品銷售市場環(huán)境，較少有特色和清晰的定位。

　　就是說多元化的多“元”問題沒有解決。目前連鎖藥店的多元化嘗試中，效果不佳的一個重要原因是：經(jīng)營項目和商品品類組合上內(nèi)在消費關(guān)聯(lián)程度不高，未能形成連鎖超市中常見的磁石商品和關(guān)聯(lián)商品之間的互動關(guān)系，所以連鎖藥店在多元化項目選擇時，一定要強化目標(biāo)顧客群需求分析。

　　3、多元化的店面空間管理問題

　　另一個擺在連鎖藥店老總們面前的難題是店里的多元化擺放合理性問題。連鎖藥店不比平價藥品超市，超市一般都有1500平方米的經(jīng)營面積，但連鎖藥店由于經(jīng)營面積、成本的限制，根據(jù)其覆蓋商圈內(nèi)的目標(biāo)消費者的購藥量，鬧市區(qū)也就兩三百平方米，小區(qū)內(nèi)藥店的面積一般在80平方米左右，再大就影響效益了。若要在80平方米的藥店再分出處方藥、非處方藥和中藥區(qū)，因中藥的擺放有嚴(yán)格的要求以防止藥材之間串味；成藥有成藥的擺放講究；醫(yī)療外用品等也要與內(nèi)服藥分開；而保健品往往塊頭大又要做POP擺放、開架銷售；一些便民措施如稱重儀等，要各就各位；還要留出一定空間方便顧客選藥、店員招呼及講解；還有收銀臺、炮制臺、駐店藥師的咨詢臺……光這些基本“內(nèi)容”要擺放得方便、高效、吸引顧客，區(qū)分清楚就已煞費一番苦心了，若還要增加多元化經(jīng)營的項目，又不能影響藥店的總體風(fēng)格，專業(yè)經(jīng)營區(qū)域更不能使藥店顯得擁擠雜亂。在只有80平方米的空間內(nèi)，那真是很難面面俱到，稍有不當(dāng)，顧客會對藥店的印象大打折扣，對其專業(yè)性產(chǎn)生懷疑。

　　就是說多元化的品類管理是個難題。至今并沒有什么高招。

　　4、藥店內(nèi)的多元經(jīng)營，需有相關(guān)專業(yè)人員、機構(gòu)的參與

　　連鎖藥店多元化經(jīng)營，需要多元化經(jīng)營方面的專業(yè)人才。你買化妝品就得有懂得化妝品的營業(yè)額和管理人才，經(jīng)營FMCG（FastMovingConsumerGoods，代表快速消費品），就得有懂得FMCG品類營銷的人才。但目前國內(nèi)的連鎖藥店中，多元化經(jīng)營的專業(yè)人才奇缺，專業(yè)營銷頂尖級人物更是難覓。此外，一些連鎖藥店寧肯讓多元化經(jīng)營項目長期虧損，也不肯在專業(yè)人才上進(jìn)行投資。按常理看，這些虧損項目并非要長期虧損，只要用人得當(dāng)，策劃得當(dāng)，一開始或短時間內(nèi)就可以盈利。目前以內(nèi)廣泛存在重視經(jīng)營項目而忽視專業(yè)人才。

　　此外連鎖藥店很少讓專業(yè)的管理咨詢機構(gòu)介入?；蛘哌B鎖藥店的經(jīng)營管理者本身就缺乏這方面的意識，而制藥企業(yè)基本上都引入策劃、管理、培訓(xùn)等外腦服務(wù)。

　　5、缺乏營銷策劃與傳播手段

　　由于長期以來國內(nèi)藥店就是藥店，只賣藥品，因此國內(nèi)的消費者已經(jīng)認(rèn)同了藥店只賣醫(yī)藥相關(guān)產(chǎn)品的格局，而藥品屬特殊商品，關(guān)系生命與健康，倘若消費者在藥店內(nèi)看到洗衣粉、花生油之類的其它商品，反倒可能會認(rèn)為藥店主題模糊，從而失去對藥店的依賴與信任。

　　此外，消費者對其他日用消費品的購買也都有固定的渠道，連鎖藥店開始新的品類和服務(wù)項目時，缺乏百貨商場、平價藥品超市的媒體炒作、廣告?zhèn)鞑?、營銷企劃、促銷活動造勢等手段，知道者不多，引客不力，自然營業(yè)額平平，或者只是簡單的進(jìn)行了一些店面廣告，這樣不足以形成氣勢，更難讓消費者養(yǎng)成在藥店消費其他產(chǎn)品的消費習(xí)慣。要知道要有穩(wěn)定的顧客群，起碼得進(jìn)行半年持續(xù)不斷的有吸引力的活動和優(yōu)惠等作為支撐。

　　大型平價藥品超市都有相應(yīng)的企劃部門，形成傳播引客優(yōu)勢，具體來說就是月月有主題，周周有活動，天天有促銷。

　　以上多元化過程中的諸多問題有兩大本質(zhì)原因

　　一是連鎖藥店經(jīng)營人員不懂營銷，起碼是沒有現(xiàn)代營銷觀念，沒有以消費者的需求為導(dǎo)向，沒有以需求差異化和細(xì)分化為導(dǎo)向，沒有以現(xiàn)代營銷的4C觀念，沒有站在戰(zhàn)略的高度來規(guī)劃、管理經(jīng)營自己的門店。

　　二是缺乏消費者和市場的需求調(diào)研，決策者在多元化項目的選擇上，基本是經(jīng)驗決策，沒有考慮過仔細(xì)調(diào)研當(dāng)?shù)鼗蛘呱倘?nèi)的消費者數(shù)量、社會階層構(gòu)成、消費者對選擇的多元化產(chǎn)品的購買習(xí)慣、購買能力、使用習(xí)慣等。從而能夠有根據(jù)地形成差異化的特色定位。在這一點上，連鎖藥店明顯落后于生產(chǎn)企業(yè)，試問你多元化以前選擇的項目市場容量作過市場調(diào)研嗎？試問消費者是否接受你的項目嗎？試問你選擇項目的主要競爭者及其競爭能力怎樣？這些基本的問題加上宏觀的因素分析你沒有做，就盲目多元化當(dāng)然是必死無疑了！

　　四、中國藥店是否需要多元化

　　多元化是必然趨勢，為什么這么說呢？

　　1、競爭加劇的必然

　　就中國的情況來看，多元化經(jīng)營只經(jīng)過了很短暫的時間，就在全國迅速發(fā)展。多元化經(jīng)營之所以在我國能夠火速成長和盛行，一般的解釋是，由于全國藥品支出本來有限，而藥店數(shù)量卻急劇膨脹，2002年還是12萬家左右，到2004年就是20多萬家了，急劇增長的數(shù)量，使得平攤到每一家藥店的份額無法滿足藥店的正常經(jīng)營，因此，中國藥店經(jīng)營者普遍迫于經(jīng)營壓力，不得不在日用百貨、保健品中發(fā)掘更多的利潤空間。

　　此外，這兩三年，平價藥品超市異軍突起，在全國迅猛發(fā)展到2000多家，搶了連鎖藥店和社會藥店的生意，據(jù)權(quán)威的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明：2004年，全國零售連鎖藥店的盈利狀況進(jìn)一步惡化，在某些區(qū)域市場有50%虧損，30%保本，只有20%盈利。

　　2、藥品需求彈性和市場容量使然

　　眾所周知，藥品是特殊商品，是有病的人才需要的商品，其市場容量不可能突飛猛進(jìn)，因此其價格需求也基本沒有彈性，有病的人，如果你的藥品療效好，就是再貴，價格再漲也還得購買消費，沒病的人，任你是特效藥，如何廣告，如何降價，他也肯定不會買。這就決定了藥品是沒有價格需求彈性的，而且市場容量也是逐步擴大的，因此單店日均營業(yè)額要提高，難度比其他商品要困難的多。

　　比如武漢金藥堂大藥房武勝路門店，面積不足1000平方米，年租金卻要100多萬元，加上各種硬件設(shè)備、物業(yè)管理等，一年的成本不下幾百萬元。而現(xiàn)在該店藥品毛利不足8個點，單靠賣藥已很難保證利潤。

　　3、多元化等帶來“人氣”，從而帶動一些保健品的銷售

　　這也是藥店涉足多元化的目的之一。武漢隆泰大藥房副總經(jīng)理李民說，通過平時“送雞蛋、洗衣粉”等促銷活動，他們發(fā)現(xiàn)這類日用品特別受消費者歡迎。

　　零售業(yè)的經(jīng)營無非圍繞著人氣、每個顧客一次銷售量、回頭客來做文章，專業(yè)地說就是圍繞客流量、客單價和顧客忠誠度等方面做文章。豐富多彩的商品可以帶來客流量和客單價，同時一站式購物也能培養(yǎng)顧客的忠誠度。

　　4、藥店多元化經(jīng)營是與國際接軌的必然

　　目前，多元化已經(jīng)是全球趨勢，全球藥店經(jīng)營模式大致可劃分為兩派：以美國和日本為代表的多元化經(jīng)營以及以德國和瑞典為代表的專業(yè)化經(jīng)營。目前，東南亞地區(qū)(包括中國在內(nèi))普遍在學(xué)習(xí)美國、日本的那一套做法，而中國藥店多元化經(jīng)營的原版正來自于美國的多元化經(jīng)營，但是，中國藥店的多元化經(jīng)營顯然還沒有達(dá)到美國的那種專業(yè)化程度。有人認(rèn)為，當(dāng)消費者的心理走向成熟之后，專業(yè)化服務(wù)的需求就會越來越迫切。那么，屆時，藥品零售模式的勝出者究竟會是誰？在此之前，作為中國藥店的經(jīng)營者是不是應(yīng)該從現(xiàn)在開始，提前做好準(zhǔn)備，確定自己的定位？　

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