明基勇氣可嘉。

　　在聯(lián)想收購(gòu)IBM筆記本業(yè)務(wù)之后，又一家企業(yè)用類似的方式實(shí)施了自己的國(guó)際化戰(zhàn)略。希望借助收購(gòu)與整合一個(gè)國(guó)際級(jí)品牌的技術(shù)、渠道而進(jìn)入西方主流市場(chǎng)。

　　6月6日，臺(tái)灣的明基電通股份有限公司用2.5%的股權(quán)換得了德國(guó)西門子巨虧1億多歐元的手機(jī)業(yè)務(wù)，而西門子為此付出了4億歐元的代價(jià)。似乎是天上掉下來(lái)的餡餅砸中了明基了。實(shí)際上，明基CEO李焜耀做的最壞打算應(yīng)該是，假如繼續(xù)虧損一年，按照目前西門子的虧損速度，明基還需要投入5.5億歐元。

　　表面上看，明基遇到了天上掉餡餅的美事——西門子必須付出4億歐元才能將自己的手機(jī)事業(yè)部“嫁”給明基：1億歐元用來(lái)填補(bǔ)西門子手機(jī)部門虧損；約2.5億歐元的現(xiàn)金與服務(wù)投入未來(lái)手機(jī)核心專利的開發(fā)、行銷以及品牌推廣；0.5億歐元購(gòu)買明基2.5%的股份。數(shù)字背后，明基首先不用為西門子手機(jī)的巨虧買單，另外一方面，由于明基是全流通股，2.5%的持股比例已經(jīng)使西門子進(jìn)入明基的前十大股東陣營(yíng)，而這條資本紐帶也將保證西門子成為明基的“戰(zhàn)略合作伙伴”，在終端領(lǐng)域配合明基的通訊戰(zhàn)略，阻擊摩托羅拉等對(duì)手。

　　西門子與明基能夠坐下來(lái)談合資的基礎(chǔ)，就是明基同意全盤接手西門子手機(jī)的6000多名員工，雙方將成立一個(gè)新的合資公司，總部設(shè)在德國(guó)的慕尼黑。設(shè)在慕尼黑是因?yàn)槟壳拔鏖T子的研發(fā)等部門在那里，西門子作為德國(guó)的一個(gè)國(guó)寶級(jí)企業(yè)，不希望以不負(fù)責(zé)任的方式結(jié)束手機(jī)業(yè)務(wù)。他們選擇明基，就是希望找到一個(gè)可以信賴的公司，能把西門子沒(méi)做完的事繼續(xù)下去。

　　聯(lián)想與IBM的合作實(shí)質(zhì)上是IBM的戰(zhàn)略性撤退，他可以把精力集中在電力、交通等大型的、利潤(rùn)豐厚的項(xiàng)目，還可以通過(guò)持有明基的股權(quán)獲益。他允許聯(lián)想使用IBM品牌的時(shí)間只有5年時(shí)間。顯然，西門子公司出售自己的手機(jī)業(yè)務(wù)，也是出于同樣的戰(zhàn)略考慮，除了該公司舊款手機(jī)可以繼續(xù)使用“Siemens”品牌18個(gè)月之外，不僅在與明基即將起用的雙品牌“BenQ-Siemens”中甘居比自己弱小很多的明基之后，而且在5年后，“Siemens”的字樣亦有可能完全在世界手機(jī)業(yè)消失——如果明基決定拋棄雙品牌的話。從李焜耀的言辭之間，已經(jīng)明確能感到了這一未來(lái)。

　　此前，西門子新任CEO柯菲德面臨著巨大的壓力。根據(jù)今年第二財(cái)季(截至3月底)的財(cái)報(bào)，西門子手機(jī)業(yè)務(wù)凈虧損1.38億歐元(略低于第一財(cái)季的1.43億歐元)，銷售額也同比下滑了30%，降至8.42億歐元。西門子這一季度共售出了930萬(wàn)部手機(jī)，與去年同期的1280萬(wàn)部相比大幅下滑，在全球手機(jī)市場(chǎng)的排名由去年同期的第四跌至第六，LG電子和索尼愛(ài)立信則躍居第四和第五位。

　　今年4月西門子宣布將分拆手機(jī)業(yè)務(wù)，為其手機(jī)業(yè)務(wù)物色一家或幾家合作伙伴，但條件是必須接收6000名員工——西門子與德國(guó)手機(jī)工廠工會(huì)曾達(dá)成過(guò)一項(xiàng)協(xié)議，承諾在2006年6月底之前不裁員、不減薪。在與明基達(dá)成的交易中約定，自2005年10月1日開始，西門子手機(jī)事業(yè)體將在凈值無(wú)負(fù)債的基準(zhǔn)下，將資產(chǎn)完全轉(zhuǎn)移至明基，包括現(xiàn)金、研發(fā)中心、相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)、制造工廠以及生產(chǎn)設(shè)備與人員等，明基將開始負(fù)擔(dān)一切生產(chǎn)及人工等開銷。

　　而在這個(gè)約定背后一個(gè)最基本的事實(shí)是，在明基接手的第一年這部分業(yè)務(wù)會(huì)繼續(xù)虧損。按照李焜耀“一年不太可能，兩年應(yīng)該可以”的預(yù)測(cè)，“即便以每個(gè)季度1.38億歐元的速度虧損，一年之內(nèi)明基的成本就將高達(dá)5.52億歐元?！?計(jì)世資訊電信分析師郭暢說(shuō)，“更何況不會(huì)只虧一年。當(dāng)然明年協(xié)議到期后將可以開始削減人工成本?！?/p>

　　事實(shí)上，對(duì)明基來(lái)說(shuō)，短期內(nèi)會(huì)真正努力去吸收消化西門子的生產(chǎn)線。但作為一個(gè)長(zhǎng)期的代工廠，處處體現(xiàn)成本優(yōu)先已經(jīng)成為明基的核心思路，這種臺(tái)灣代工文化與西門子高成本、優(yōu)品牌的德國(guó)工業(yè)文化無(wú)疑會(huì)產(chǎn)生沖突。

　　明基為什么敢如此下注？

　　風(fēng)險(xiǎn)與收益是成正比的，明基當(dāng)然不會(huì)做虧本的買賣，但是為什么他敢如此下注？關(guān)鍵還在于對(duì)未來(lái)的預(yù)期。西門子與明基協(xié)議的內(nèi)容中有一條是10月1日之后，西門子將把相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)等轉(zhuǎn)移給明基——雙方將共同提供從交換機(jī)系統(tǒng)到手機(jī)終端的完整解決方案，明基獲得了西門子在GSM、GPRS以及3G等領(lǐng)域的關(guān)鍵專利技術(shù)，再加上西門子品牌的無(wú)形資產(chǎn)，這才是明基的真正目標(biāo)。

　　西門子在西歐、東歐以及南美市場(chǎng)相對(duì)較強(qiáng)的市場(chǎng)地位將使明基電通如魚得水。通過(guò)西門子，明基可以直接掌控如T-mobile、Orange、O2和Vodafone等主要客戶。

　　西門子手機(jī)業(yè)務(wù)其實(shí)比較健康，只是由于該公司在幾年內(nèi)換了6個(gè)CEO，西門子手機(jī)高端新品不多，手機(jī)平均價(jià)格下降太過(guò)劇烈，造成虧損?！崩顭j耀一再向媒體表示，“這一點(diǎn)明基將用自己的長(zhǎng)處來(lái)盡量彌補(bǔ)?！斑@將迅速提升明基手機(jī)事業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！崩顭j耀表示，與西門子的合作能讓明基“縮短至少七八年的國(guó)際化時(shí)間”，同時(shí)節(jié)省培養(yǎng)手機(jī)研發(fā)人員的精力——在接收的6000名西門子手機(jī)業(yè)務(wù)員工中，有2000多名是手機(jī)研發(fā)人員，其余1000多人是分散在世界各地的渠道銷售人員，其余則是工人和行政后勤人員。  

　　西門子手機(jī)為什么一蹶不振？

　　西門子手機(jī)自2001年以來(lái)，伴隨著全球市場(chǎng)份額的持續(xù)下滑，一直未能走出虧損的陰霾。2001年成為西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的分水嶺，在此之前，西門子手機(jī)順利地沿著既定目標(biāo)從一個(gè)二線品牌進(jìn)入手機(jī)第一集團(tuán)軍陣營(yíng)，被時(shí)尚科技發(fā)燒友緊緊追隨。在此之后，它開始逐日下滑，從市場(chǎng)份額第三走到了今天若不是因?yàn)槌鍪蹅髀劼鞄缀跻驯贿z忘的局面。

　　2002年以前，西門子手機(jī)渠道一直由全國(guó)代理商負(fù)責(zé)。2003年，隨著TCL、波導(dǎo)等國(guó)產(chǎn)手機(jī)企業(yè)迅速崛起，他們的銷售模式使西門子頓悟，決定在全國(guó)代理的結(jié)構(gòu)下增設(shè)省級(jí)和地區(qū)代理商。遺憾的是，這個(gè)決定有點(diǎn)晚，行動(dòng)有點(diǎn)倉(cāng)促，動(dòng)作也太小，銷售架構(gòu)的變更沒(méi)有輔以完善的管理體系。西門子手機(jī)銷售模式的改變未能阻止份額下滑。

　　面臨急劇下滑的市場(chǎng)份額和幾乎失控的渠道，2004年，西門子與波導(dǎo)形成轟動(dòng)一時(shí)的“波西聯(lián)盟”，期望能夠借用波導(dǎo)的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，在2004至2005財(cái)年把手機(jī)業(yè)務(wù)在華的市場(chǎng)份額提高到6%～7%。然而半年以后，西門子手機(jī)業(yè)務(wù)不僅沒(méi)有起色反而還有所下滑，在波導(dǎo)的銷售網(wǎng)點(diǎn)也很少能見到西門子手機(jī)?？膳碌氖牵捎谶^(guò)分“依賴”波導(dǎo)，西門子曾撤掉了全部的終端促銷員，讓本已較弱的渠道管理更加脆弱。數(shù)月前，西門子手機(jī)在內(nèi)部悄悄宣布暫緩合作，重新拾起曾經(jīng)丟掉的渠道，但此時(shí)已于事無(wú)補(bǔ)。

　　此后西門子經(jīng)歷了幾次大的戰(zhàn)略調(diào)整，尤其是2003年的幾次大的攻勢(shì)，但均告失敗。

　　SL55是西門子2003年的主打機(jī)型，當(dāng)時(shí)其滑蓋設(shè)計(jì)和小巧外形吸引了不少眼球，被當(dāng)作西門子重整旗鼓的信號(hào)，這是一款本來(lái)準(zhǔn)備當(dāng)作成功案例卻突然失敗了的典型產(chǎn)品。首先渠道和價(jià)格混亂問(wèn)題影響了銷售，當(dāng)年，西門子在全國(guó)同時(shí)指定好幾家代理商，但卻未制定嚴(yán)格的管理制度，代理商為完成事先制定的“銷量”，開始向其他區(qū)域低價(jià)放貨，導(dǎo)致全國(guó)價(jià)格體系混亂。其次，在該產(chǎn)品推出不久，德國(guó)總部實(shí)驗(yàn)室在跟蹤測(cè)試時(shí)發(fā)現(xiàn)該款手機(jī)傳話聲音較響，可能會(huì)影響用戶的聽力。當(dāng)時(shí)技術(shù)部門建議在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)施召回，總部卻沒(méi)有同意，但最終被中國(guó)媒體曝光，不得不為中國(guó)消費(fèi)者免費(fèi)升級(jí)軟件。據(jù)說(shuō)僅此一項(xiàng)投入就達(dá)到數(shù)百萬(wàn)美元，該款手機(jī)利潤(rùn)由此更受到嚴(yán)重影響。

　　后來(lái)西門子推出Xelibri系列手機(jī)，因其創(chuàng)新性的設(shè)計(jì)理念和品牌概念曾被評(píng)為全球最具影響力的第100名品牌。困頓已久的西門子手機(jī)改走時(shí)尚路線，伴隨Xelibri系列的推出，西門子手機(jī)由功能導(dǎo)向轉(zhuǎn)身站在了時(shí)尚峰頭。Xelibri系列手機(jī)以“春、夏、秋、冬”為主題，一共有四款，對(duì)應(yīng)的編號(hào)分別從1到4。西門子就是要象設(shè)計(jì)服裝一樣的來(lái)設(shè)計(jì)手機(jī)，為每個(gè)季節(jié)都配上一款與之相對(duì)應(yīng)的手機(jī)。當(dāng)然，這套手機(jī)發(fā)布時(shí)價(jià)格不菲，人民幣居然在萬(wàn)元左右，令人咋舌不已。但是，Xelibri產(chǎn)品被業(yè)界公認(rèn)“搶”了半拍，跑得過(guò)了頭的Xelibri也沒(méi)能帶領(lǐng)西門子手機(jī)走出虧損。最后僅僅銷售了10萬(wàn)部左右，而且多是以大幅降價(jià)的方式清貨處理的。這也可以看成是西門子的最后一博，后來(lái)就更少看到西門子手機(jī)的身影了?！　?/p>

　　明基能否整合德國(guó)文化？

　　應(yīng)該說(shuō)，明基拿到的并不是一塊好吃的蛋糕，而是一個(gè)燙手的山芋，這么大的盤子，稍有不慎，可能把自己都帶進(jìn)了溝里。象TCL收購(gòu)阿爾卡特，剛開始的想法與明基是非常相似的，也是希望能夠整合研發(fā)和渠道資源，一舉實(shí)現(xiàn)企業(yè)的突破，但是事與愿違，文化的沖突遲遲無(wú)法解決，最后雙方不歡而散。明基應(yīng)該說(shuō)比TCL、聯(lián)想在國(guó)際化操作上優(yōu)勢(shì)更大一些，他們?cè)诔杀究刂?、跨?guó)經(jīng)營(yíng)方面能力是比較強(qiáng)的，但能否實(shí)現(xiàn)兩者文化的順利融合，我們并不樂(lè)觀。

　　德國(guó)人的嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致是出了名的，所以德國(guó)可以造出非常精良了工業(yè)設(shè)備，比如汽車、發(fā)動(dòng)機(jī)、機(jī)床等等，但是另一個(gè)方面，德國(guó)人比較固執(zhí)、堅(jiān)守原則，這也讓他們?cè)诳焖僮兓慕?jīng)營(yíng)環(huán)境中，顯得有點(diǎn)慢，跟不上節(jié)拍。手機(jī)行業(yè)比拼的不僅是技術(shù)和品牌，在外觀設(shè)計(jì)、新品推出速度、功能設(shè)計(jì)上更為重要。象諾基亞、摩托羅拉這樣的領(lǐng)先企業(yè)，關(guān)鍵就在于其獨(dú)特的外觀設(shè)計(jì)和不斷推出的新品，其核心已經(jīng)不是技術(shù)。比如諾基亞的“絕色傾城”系列（復(fù)古的外觀設(shè)計(jì)、重視藝術(shù)化）、摩托羅拉的V3手機(jī)（定位為商務(wù)手機(jī)、感覺(jué)高檔），實(shí)際上功能并不是很強(qiáng)大，但關(guān)鍵是他引領(lǐng)了一種消費(fèi)潮流。而在這方面，西門子手機(jī)顯然做得不夠好。

　　在產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)上，西門子手機(jī)一直都是“圓頭圓腦”的形象，在2002年以來(lái)推出的44款手機(jī)中，至少占了23款，為什么呢？因?yàn)楣緢?jiān)持手機(jī)設(shè)計(jì)上要保留公司的“元素”，要讓消費(fèi)者一眼就能認(rèn)出這是西門子的手機(jī)。這樣的設(shè)計(jì)理念顯然有些落伍。據(jù)了解，即便中國(guó)研發(fā)人員有什么想法，必須要通過(guò)德國(guó)總部的審核，而他們的審美觀點(diǎn)與中國(guó)市場(chǎng)的需求往往存在很大偏差?？膳碌氖?，西門子手機(jī)這個(gè)特點(diǎn)并不僅在手機(jī)設(shè)計(jì)上從管理到市場(chǎng)策略幾乎都是如此。

　　后來(lái)西門子公司突然大徹大悟，推出了Xelibri系列手機(jī)，把手機(jī)定位成時(shí)尚產(chǎn)品，通話反而成了次要，這樣超前的設(shè)計(jì)理念叫好不叫座，手機(jī)畢竟在現(xiàn)階段還是以通話功能作為核心，西門子手機(jī)被市場(chǎng)拋棄了。

　　德國(guó)人的嚴(yán)謹(jǐn)無(wú)可厚非，但在手機(jī)這個(gè)行業(yè)，靈活性似乎都為重要。德國(guó)文化必然不能適應(yīng)手機(jī)文化，所以果斷地將其出售，也不能不說(shuō)是一種明智之舉，拿到品牌、研發(fā)技術(shù)、專利知識(shí)產(chǎn)權(quán)、研發(fā)隊(duì)伍的明基，同時(shí)也拿到了6000多名原公司員工，明基能否進(jìn)行順利整合，相信并不是一件容易的事。

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