企業(yè)國(guó)際化都面臨兩個(gè)最根本的挑戰(zhàn)：其一，“強(qiáng)龍不壓地頭蛇”，不管多強(qiáng)大的跨國(guó)公司，進(jìn)入一個(gè)陌生的市場(chǎng)時(shí)，對(duì)于當(dāng)?shù)氐恼?、?jīng)濟(jì)、人文等方面的了解往往不及本地企業(yè)，必須用額外的成本來適應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境；其二，即使了解這種差異，也未必能適應(yīng)，因?yàn)槟忝媾R著一個(gè)全球標(biāo)準(zhǔn)化和當(dāng)?shù)靥厥庑缘膮f(xié)調(diào)問題。由此可見，一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)也未必能在與本地企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)足夠的上風(fēng)。

但面臨這些挑戰(zhàn)時(shí)，跨國(guó)公司靠什么？這就是第二句話，“不是猛龍不過江”。要能夠承受額外成本，就必須擁有自身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，這是基本的規(guī)律。從中國(guó)企業(yè)這20幾年的發(fā)展來看，本土企業(yè)成功的根本原因不外是四個(gè)方面因素的組合：第一、低成本的運(yùn)用；第二、對(duì)本土運(yùn)營(yíng)環(huán)境的深入了解；第三、對(duì)本土消費(fèi)者的深入了解；第四、決策快，船小好掉頭。

中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化到底靠什么？除了第一條優(yōu)勢(shì)，其他都無法運(yùn)用于國(guó)際化環(huán)境中。企業(yè)只有擁有獨(dú)特的可以移植到國(guó)外的能力和資源優(yōu)勢(shì)，才有可能應(yīng)對(duì)國(guó)際化過程中必然產(chǎn)生的成本和管理復(fù)雜程度的提升。

雖然喊得響，但是中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力到底如何呢？實(shí)際上是非常有限的。在國(guó)際市場(chǎng)上占據(jù)比較大份額的中小企業(yè)群的產(chǎn)品，像鞋子、襪子、打火機(jī)……但這些都是非常成熟的、勞動(dòng)密集型、資金投入非常小的行業(yè)。溫州、潮汕地區(qū)利用他們的海外華人網(wǎng)絡(luò)、家庭企業(yè)的靈活快速反應(yīng)，包括技術(shù)的傳播和勞動(dòng)生產(chǎn)力密集管理的優(yōu)勢(shì)，在這些小產(chǎn)品方面取得了比較大的優(yōu)勢(shì)。另外一類是在單一的、小的市場(chǎng)上取得一些成績(jī)，如格蘭仕在微波爐領(lǐng)域，浙江三花集團(tuán)在冰箱的電磁閥這樣一個(gè)小的零配件上做到了全球第一。所以真正能夠擠得上全球排名的中國(guó)企業(yè)基本上也是聚焦在狹小而專業(yè)的市場(chǎng)，技術(shù)壁壘比較低，產(chǎn)品也很標(biāo)準(zhǔn)化，充分利用了低成本優(yōu)勢(shì)，品牌地位也就相對(duì)很低，面向的也是低端客戶。同時(shí)更重要的一點(diǎn)，他們之所以成為全世界老大，是因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)本身已經(jīng)占據(jù)全球市場(chǎng)一個(gè)非常大的比例。

而海爾、華為、聯(lián)想、TCL等中國(guó)主流企業(yè)在歐美市場(chǎng)上面臨著真正的挑戰(zhàn)是，一方面他們?nèi)鄙俸诵募夹g(shù)和品牌，另一方面對(duì)于渠道這一傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的掌控與跨國(guó)巨頭相比也大大不如，包括差異化需求怎么理解，怎么在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中體現(xiàn)出來，國(guó)際化人才的缺乏等等，中國(guó)企業(yè)面臨著長(zhǎng)期艱難的挑戰(zhàn)。

那么中國(guó)企業(yè)靠什么？國(guó)際化未來的成功靠什么？說到底，任何一個(gè)企業(yè)要成功必須把中國(guó)市場(chǎng)的幾大優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。歷史表明，后來涌現(xiàn)的國(guó)家不可能在全部產(chǎn)業(yè)中取代原有的領(lǐng)先企業(yè)，可能是在某幾個(gè)產(chǎn)業(yè)形成新的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，所以中國(guó)的崛起大概最終也只能在國(guó)際產(chǎn)業(yè)布局中在幾個(gè)產(chǎn)業(yè)形成自己的優(yōu)勢(shì)。而這種優(yōu)勢(shì)怎么實(shí)現(xiàn)，只能是綜合幾大優(yōu)勢(shì)，包括廉價(jià)的勞動(dòng)力，比較好的教育基礎(chǔ)，非常重要的流程創(chuàng)新和巨大的本土市場(chǎng)。

中國(guó)特色的管理會(huì)不會(huì)成為中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)？目前還不能給出答案。因?yàn)槲覀兡壳翱吹降闹袊?guó)特色更多的是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段的一種表現(xiàn)，而不是中國(guó)傳統(tǒng)文化在現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)。國(guó)際化只是企業(yè)整體戰(zhàn)略布局的一個(gè)方面，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展可以從拓寬地域的覆蓋面、延伸產(chǎn)業(yè)鏈、前端后端一體化整合等3個(gè)方面進(jìn)行布局。

對(duì)于中國(guó)企業(yè)現(xiàn)階段來說，第一點(diǎn)是要了解自己國(guó)際化的目的何在。是通過規(guī)模降低成本，是通過海外建立橋頭堡提高自己的學(xué)習(xí)能力，還是通過在對(duì)方的目標(biāo)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)來遏止對(duì)手的進(jìn)攻。從整體上了解國(guó)際化的目的是什么，這是中國(guó)企業(yè)最終走向國(guó)際市場(chǎng)首先要明白的問題。第二點(diǎn)是國(guó)際化有非常不同的含義。一是產(chǎn)品在海外生產(chǎn)；二是競(jìng)爭(zhēng)是國(guó)際化的，我面臨的對(duì)手是國(guó)際化的大公司，這是傳統(tǒng)意義上大家講得比較多的國(guó)際化概念。但是更加重要的是資源配置的國(guó)際化和觀念的國(guó)際化。比如說，與其去收購(gòu)一家近于破產(chǎn)的跨國(guó)公司，不如去雇傭他最核心的管理人員。中國(guó)很多比較先進(jìn)的企業(yè)現(xiàn)在去歐美企業(yè)把整個(gè)團(tuán)隊(duì)都挖過來，幫助提高自己的核心管理能力。這種方法是在全球范圍內(nèi)整合資源。它的代價(jià)有可能比其他方法低一些。

第三點(diǎn)是概念的國(guó)際化。對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，世界商業(yè)的游戲規(guī)則到底是什么，怎么樣去適應(yīng)它，跨國(guó)管理有什么新的要求，這就是為什么很多中國(guó)企業(yè)一出國(guó)門就會(huì)出現(xiàn)大問題，像中航油新加坡事件，他們?nèi)?、物上是走出去了，但觀念還停留在以前的思維方式上。在新舊體制激烈碰撞的國(guó)際化過程中，原來的弱點(diǎn)會(huì)被放大、被激化，給企業(yè)帶來更加嚴(yán)重的沖擊。

總而言之，對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，國(guó)際化雖然是非常重要的一個(gè)發(fā)展方向，但是一定要想清楚國(guó)際化戰(zhàn)略的目的，你可能要付出的機(jī)會(huì)成本和代價(jià)，包括國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是否真正的穩(wěn)固。在很多產(chǎn)業(yè)里面，跨國(guó)公司真正把中國(guó)作為他們的戰(zhàn)略市場(chǎng)，把最優(yōu)秀的人才派往中國(guó)，把資源向中國(guó)傾斜的時(shí)候，中國(guó)企業(yè)能不能先守住中國(guó)市場(chǎng)，這才是國(guó)際化必不可少的一個(gè)前提條件。另外，要想明白自己到底有沒有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，可以跨出國(guó)門還可以承擔(dān)失誤，同時(shí)要認(rèn)真學(xué)習(xí)體會(huì)跨國(guó)公司在中國(guó)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

最后，國(guó)際化是個(gè)長(zhǎng)期的過程，不能著急，必須系統(tǒng)地積累，同時(shí)積極培養(yǎng)國(guó)際化管理的能力。通過對(duì)全球資源的有效整合和配置，把中國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)，這是中國(guó)企業(yè)真正崛起的一個(gè)基礎(chǔ)。但是，長(zhǎng)期能力積累的過程至少需要兩代中國(guó)企業(yè)家的努力。

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