“無論是超級電視還是超級手機，我們都按照硬件量產(chǎn)成本甚至低于硬件量產(chǎn)成本定價，通過后續(xù)的服務，持續(xù)產(chǎn)品用戶價值，通過多元化的運營實現(xiàn)企業(yè)與用戶的生態(tài)共贏。”樂視致新營銷傳播總經(jīng)理任冠軍介紹說，因為有了“樂視生態(tài)”，硬件配置相當、成本相當?shù)漠a(chǎn)品，在定價上樂視是其他知名品牌的一半甚至三分之一。

如今，用戶對產(chǎn)品體驗的要求越來越高，用戶不需要鉆頭不需要孔，而是要鉆個孔，把畫掛上去。我需要的不是電視、不是電視裝個系統(tǒng)，也不是內(nèi)容，我是需要有人把這一切都弄好。所以到這個層面你還在炫耀你的鉆頭有多硬，你覺得還有用嗎？人家直接提供系統(tǒng)解決方案，替用戶把畫掛上去。三年前，程維創(chuàng)辦滴滴打車，三年后更名為滴滴出行，但在業(yè)務層面的排兵布陣絕不是更名那么簡單，而是完成了商業(yè)模式的系統(tǒng)升級，滴滴進化成為乘客提供從順風車、快車、專車等出行服務的系統(tǒng)解決方案的運營商。

有一些傳統(tǒng)企業(yè)反應比較快一看形勢不對，立馬與其他企業(yè)通過相互持股、股權交易完成某些資源能力的互補協(xié)同（比如在營銷、物流、內(nèi)容方面）。這意味著，當這個股權結構變成共享平臺的時候，因為股權互換，在整個資源層面形成相對穩(wěn)定的共生互生關系。換句話說，通過資源互換，形成能力互補，最終形成利益共享的生態(tài)圈，希望通過這個生態(tài)應對樂視的智能電視的生態(tài)戰(zhàn)略。如今，商業(yè)的運行法則已經(jīng)由過去的叢林法則進化為共生共享的生態(tài)法則。到此我們就很好理解特斯拉為什么要免費開放充電技術的全部專利？因為他意識到未來的競爭不是他與其他企業(yè)的競爭，而是電動汽車整個生態(tài)與傳統(tǒng)汽車的競爭。只有更多企業(yè)參與到電動汽車的開發(fā)中，整個生態(tài)才有可能起來。因此，我們看到太多的強強聯(lián)手，阿里入股蘇寧，騰訊入股京東，小米牽手美的。即使如華為般強大，也與海爾簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。這也佐證了巴拉巴西的觀點“網(wǎng)絡思維將滲透到人類生活和人類思想的一切領域。網(wǎng)絡思維意味著關注的不是事物本身，而是事物之間的關系?！?/p>

“社群+”生態(tài)重新定義商業(yè)未來：連接比擁有更重要

在《馬克思恩格斯全集》第3卷，第41頁指出“物質(zhì)基礎決定上層建筑”。如果把商業(yè)模式比作商業(yè)的上層建筑，那么商業(yè)的物質(zhì)基礎是什么？我認為是社群。正如吳曉波所言，相對于商業(yè)模式來說，一個有價值的社群的形成更重要，擁有好的價值觀的社群形成以后，商業(yè)模式自然而然就會實現(xiàn)。

根據(jù)雷軍的計劃，5年內(nèi)，小米會投資100家生態(tài)鏈企業(yè)，復制小米模式。由小米輸出做產(chǎn)品的價值觀、方法論和已有的資源，包括電商平臺、營銷團隊、品牌等圍繞自已建立一支航母艦隊。這樣就可以讓專業(yè)的團隊更高效、專注的做出更多高品質(zhì)的硬件產(chǎn)品，跟智能手機緊密有效的整合在一起，進而增加小米的安全感。對于這一點，劉德打了個比方：傳統(tǒng)公司像松樹，30年才長起來;互聯(lián)網(wǎng)公司更像竹子，一夜春雨就能長起來，3年就能到中等以上規(guī)模。但問題是，竹子并不是安全的植物，單棵竹子可能會在新陳代謝中死掉，但如果成為竹林，根部相連，蔓延生長，那就砍都砍不絕了。小米生態(tài)鏈的投資，就像是在尋找竹筍。這種公司更活性，自身就能完成新陳代謝，所以更安全。

騰訊集團董事局主席馬化騰認為，“互聯(lián)網(wǎng)+”生態(tài)是以互聯(lián)網(wǎng)平臺為基礎，利用通信技術與各行各業(yè)的跨界融合，推動各行業(yè)優(yōu)化、增長、創(chuàng)新、新生。在此過程中，新產(chǎn)品、新業(yè)務與新模式會層出不窮，彼此交融，最終呈現(xiàn)出一個“連接一切”的新生態(tài)。而“社群+”生態(tài)是以社群為基礎，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺與各行各業(yè)的社群跨界融合，催化各行業(yè)的優(yōu)化、增長、創(chuàng)新、重構。在此過程中，新物種、新模式、新生態(tài)會層出不窮，彼此交融，最終呈現(xiàn)一個互惠互利、互聯(lián)互通、共生共治、共創(chuàng)共享的生態(tài)圈。

然而對于大多數(shù)企業(yè)而言，當你不具備構建生態(tài)的條件時，那就要思考怎樣充分利用現(xiàn)有的平臺。聚集優(yōu)勢資源，瞄準特定核心人群，充分發(fā)掘用戶的痛點，塑造產(chǎn)品的價值個性，不斷的提升用戶的專業(yè)認知，讓每個用戶都成為專家，創(chuàng)建用戶深度交互的場景。從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營用戶，從經(jīng)營用戶到經(jīng)營社群，以此為據(jù)點迅速打造一個品牌。當擁有品牌后，就具備橫向縱向整合價值鏈，搭建平臺的資本。

馬可揚西蒂和羅伊.萊溫在《制定戰(zhàn)略：從商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)出發(fā)》明確指出，今后要想使企業(yè)有生存空間并能持續(xù)贏利，必須依靠系統(tǒng)整體的力量。未來的競爭不再是個體公司之間的競賽，而是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的對抗。與自然生態(tài)系統(tǒng)中的物種一樣，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的每一家企業(yè)最終都要與整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)共命運。具有戰(zhàn)略眼光的公司在制定戰(zhàn)略時不應僅僅從自身出發(fā)，而應當顧及合作伙伴以及整個商業(yè)網(wǎng)絡的共同發(fā)展?；谏鷳B(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略不僅使公司自身得利，而且使所有系統(tǒng)成員共同受益，從而形成商業(yè)上的良性循環(huán)，使公司得以持續(xù)發(fā)展。

在這個一切都加速折疊的時代，企業(yè)的生命周期被嚴重壓縮，那么如何才能延緩企業(yè)的衰亡期？我想加入生態(tài)或者自建生態(tài)也許是一條出路。

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