國(guó)內(nèi)企業(yè)到底有沒有戰(zhàn)略呢？這是一個(gè)頗有爭(zhēng)議的話題。國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)30年的高速增長(zhǎng)，催生了外延式企業(yè)發(fā)展模式，靠著政策機(jī)會(huì)和消費(fèi)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，賺錢可謂是省心又省力。而今，政策偏向于一小撮國(guó)企，客戶需求偏好又愈加變化無常，專注于內(nèi)在管理的企業(yè)，一夜之間發(fā)現(xiàn)自己站錯(cuò)了位置，往日的生財(cái)之道，突然失靈了。葉敦明發(fā)現(xiàn)：忽視戰(zhàn)略的后果，又是會(huì)讓企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)，輸?shù)艨嘈姆e攢的家業(yè)。

市場(chǎng)變化越快，戰(zhàn)略的重要性就越強(qiáng)。那么，戰(zhàn)略究竟能為企業(yè)帶來什么？《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)》的作者斯萊沃斯基，給出了他心中的戰(zhàn)略四項(xiàng)價(jià)值：銷售利潤(rùn)率、預(yù)期利潤(rùn)增長(zhǎng)、資產(chǎn)效率、戰(zhàn)略控制度。如果你是一家上市公司，企業(yè)戰(zhàn)略的價(jià)值，就會(huì)完完全全地反映在市值上（市場(chǎng)價(jià)值/銷售額）。戰(zhàn)略，不再是空頭支票，讓企業(yè)高層覺得可有可無，而是成為審視自己經(jīng)營(yíng)狀況、判斷對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的標(biāo)尺。

葉敦明認(rèn)為，戰(zhàn)略，不是一堆數(shù)據(jù)、理論框架、方法工具的作業(yè)成果。戰(zhàn)略的基因，在于創(chuàng)新，在于別處心材的創(chuàng)造性設(shè)計(jì)。循規(guī)蹈矩的分析，只能是年年走老路，毫無競(jìng)爭(zhēng)力可言。斯萊沃斯基指出：偉大的企業(yè)設(shè)計(jì)，是對(duì)客戶和利潤(rùn)的完美認(rèn)知，是理性自覺與戰(zhàn)略想象力的藝術(shù)性結(jié)合。偉大的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，猶如創(chuàng)造性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。正如偉大的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，是先進(jìn)的工程技術(shù)和偉大想象力的結(jié)合。

戰(zhàn)略創(chuàng)新的源泉，來自于開放型管理組織，來自于每一個(gè)不甘平庸的組織成員。當(dāng)年的索尼，現(xiàn)如今的蘋果，他們的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，就源于對(duì)客戶需求偏好的趨勢(shì)把握，創(chuàng)造性地推出了“驚世駭俗”的新產(chǎn)品。偉大的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，就是要?jiǎng)?chuàng)造出客戶新需求。

戰(zhàn)略的形成，自上而下也好，還是自下而上也罷，都必須落實(shí)到企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理中?！栋l(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》認(rèn)為，戰(zhàn)略形成過程中，若能正確問答12個(gè)重要問題，就能把企業(yè)逐步帶入到心儀已久的利潤(rùn)區(qū)。分析總結(jié)后，葉敦明提出了“戰(zhàn)略落地的四個(gè)步驟”，從而把上述的12個(gè)問題分門別類，便于操作。步驟一，戰(zhàn)略研究。它包括5個(gè)問題：誰是我的客戶、需求偏好如何、誰應(yīng)當(dāng)是我的客戶、如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值、如何讓客戶首選我。步驟二，戰(zhàn)略落地。它包括2個(gè)問題：我的贏利模型是什么？我的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是什么？步驟三，駕馭競(jìng)爭(zhēng)。它包括2個(gè)問題：誰是我真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、我最難對(duì)付的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)設(shè)如何。步驟四，管理控制。它包括3個(gè)問題：我的下一個(gè)企業(yè)設(shè)計(jì)是什么、我的戰(zhàn)略控制手段如何、公司價(jià)值是如何變動(dòng)的。

企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，不是一蹴而就的。需要經(jīng)過價(jià)值流出、價(jià)值穩(wěn)定、價(jià)值流入三個(gè)階段。翻新，或者創(chuàng)新，都會(huì)對(duì)原有的企業(yè)戰(zhàn)略形成了巨大的沖擊。組織慣性，成了新的企業(yè)設(shè)計(jì)的攔路虎。舊毛病未根除，新設(shè)計(jì)問題重重，是價(jià)值流出階段的根本原因。葉敦明認(rèn)為，再好的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，都需要時(shí)間上的持續(xù)、決心上的果斷、執(zhí)行上的執(zhí)著。經(jīng)過了一段時(shí)間（通常是半年以上）的新老博弈，涉險(xiǎn)過關(guān)的企業(yè)，就會(huì)迎來價(jià)值穩(wěn)定階段。此時(shí)，改革的阻力小了很多，企業(yè)發(fā)展方向也成了大多數(shù)人的共識(shí)。再往后，成功的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，就會(huì)把企業(yè)領(lǐng)進(jìn)價(jià)值流入階段。付出終于有回報(bào)，而且是成幾倍的高回報(bào)。戰(zhàn)略的價(jià)值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于管理的改進(jìn)，嘗到了戰(zhàn)略甜頭的企業(yè)老板們，開始認(rèn)同并重視企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)了。

企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，是復(fù)雜經(jīng)營(yíng)環(huán)境下的產(chǎn)物。像格蘭仕這樣的規(guī)模絕對(duì)領(lǐng)先企業(yè)，居然也是利潤(rùn)微薄、舉步維艱，給迷信市場(chǎng)份額的傳統(tǒng)企業(yè)，敲響了警鐘。企業(yè)戰(zhàn)略重心，從規(guī)模領(lǐng)先轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)領(lǐng)先，規(guī)模制勝讓位于客戶制勝。以客戶為中心構(gòu)思企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，是客戶制勝的關(guān)鍵。這需要對(duì)于客戶偏好，以及客戶經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，有相當(dāng)深入了解和創(chuàng)見。以客戶偏好為源，選擇自己鐘愛的客戶，提供能夠滿足他們需求的價(jià)值方案，并通過有效的戰(zhàn)略控制手段，甩開對(duì)手、贏得客戶。戰(zhàn)略，就是一個(gè)理性思考與激情創(chuàng)造的結(jié)合體，有遠(yuǎn)見，有創(chuàng)新，方能有執(zhí)行力。葉敦明提醒企業(yè)家看官，戰(zhàn)略上的先天不足，再好的執(zhí)行力也無濟(jì)于事。

企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，企業(yè)家走向成功之路的好幫手。否定昨天，需要勇氣；謀劃明天，需要遠(yuǎn)見。勇氣、遠(yuǎn)見，就是企業(yè)家經(jīng)營(yíng)藝術(shù)的最好見證。企業(yè)戰(zhàn)略，在一定程度上，就是企業(yè)老板的心胸、膽識(shí)和想象力。再好的戰(zhàn)略工具，都是服務(wù)于人，而不是取代決策人的價(jià)值。如此看來，企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，一把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的利刃，善用者得力，是濫用者受損。非工具之功過，乃人謀之深淺。成功的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，是理性決策力與藝術(shù)創(chuàng)造力的混血兒，它幫助企業(yè)走出無利潤(rùn)的雷區(qū)，邁入一片未來的藍(lán)海利潤(rùn)區(qū)。

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