20世紀(jì)90年代以來(lái)，全球企業(yè)并購(gòu)的規(guī)模和數(shù)量呈現(xiàn)不斷上升的趨勢(shì)，2000年的并購(gòu)交易額更是達(dá)到3．4萬(wàn)億美元以上。越來(lái)越多的企業(yè)都試圖通過(guò)并購(gòu)來(lái)構(gòu)建更高層次的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

但是90年代以來(lái)的并購(gòu)活動(dòng)中約有四分之三所產(chǎn)生的收益不足以彌補(bǔ)其成本，典型情況如AT＆T公司在并購(gòu)NCR公司后，5年內(nèi)竟然損失了20億美元。研究發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)成功與否不僅僅依靠被收購(gòu)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，而在更大程度上依靠購(gòu)并后的整合，尤其是人員整合與文化整合。購(gòu)并失敗的企業(yè)在很大程度上是因?yàn)闆](méi)有注意購(gòu)并后的整合，而購(gòu)并成功的企業(yè)最有力的武器也就是整合，美國(guó)的思科系統(tǒng)公司就是一個(gè)成功者的典型。

思科成立于1984年，目前已經(jīng)成為引領(lǐng)當(dāng)今世界Intranet和Internet網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)產(chǎn)品的巨頭，互聯(lián)網(wǎng)上80％以上的骨干路由器均來(lái)自思科。在美國(guó)《財(cái)富》雜志推出2001年全美“最受推崇的公司”排行榜中，思科系統(tǒng)公司以其穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)管理方面的卓越表現(xiàn)排至第2位，此外還擁有信息產(chǎn)業(yè)“最吸引員工的公司”，“20世紀(jì)90年代最有效公司”以及“全球最有價(jià)值的公司”等響亮的稱號(hào)。

作為一家新興高科技公司，思科并沒(méi)有像其他傳統(tǒng)企業(yè)一樣耗費(fèi)巨資建立自己的研發(fā)隊(duì)伍，而是把整個(gè)硅谷當(dāng)作自己的實(shí)驗(yàn)室，采取的策略就是收購(gòu)面向未來(lái)的新技術(shù)和開(kāi)發(fā)人員，以填補(bǔ)自己未來(lái)產(chǎn)品框架的空白，從而迅速建立起自己的研究與開(kāi)發(fā)體系、制造體系和銷售體系，乃至塑造出自己的品牌，使自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷得到增強(qiáng)和拓展。在過(guò)去的9年多時(shí)間里，思科成功地收購(gòu)了80多家大大小小的公司，最繁忙的時(shí)候曾在10天內(nèi)吃掉4家公司。成功的收購(gòu)策略不僅推動(dòng)了思科的高速成長(zhǎng)，使其先后超越英特爾和微軟等成為全球最有價(jià)值的公司，而且改變了硅谷的技術(shù)精英們對(duì)自主研發(fā)與收購(gòu)的看法。思科已經(jīng)成為高科技領(lǐng)域中成功實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略的一個(gè)樣板，并被授予“并購(gòu)發(fā)動(dòng)機(jī)”的美譽(yù)。

“并購(gòu)發(fā)動(dòng)機(jī)”得益于整合

思科的并購(gòu)戰(zhàn)略得以成功，在很大程度上歸功于它們對(duì)被并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)前的考察以及并購(gòu)后的整合。思科公司人力資源部總監(jiān)巴巴拉•貝克甚至認(rèn)為除非一家公司的文化、管理做法、工資制度與思科公司類似，否則即使對(duì)公司很重要也不會(huì)考慮收購(gòu)。因此在 “瘋狂”的并購(gòu)中，思科非常注重整個(gè)公司的共同目標(biāo)和前進(jìn)方向。

掌門人錢伯斯為兼并活動(dòng)定了五條“經(jīng)驗(yàn)法則”：兼并對(duì)象必須與思科發(fā)展方向相同或角色互補(bǔ)；被兼并公司員工能成為恩科文化的一部分；被兼并公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略要與思科吻合；企業(yè)文化和氣質(zhì)特征與思科接近；地理位置接近思科現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)點(diǎn)。在并購(gòu)之后思科則強(qiáng)調(diào)并購(gòu)雙方在各個(gè)方面的整合。并購(gòu)后的整合包括人事整合，被并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)政策的調(diào)整，制度、運(yùn)行系統(tǒng)與經(jīng)營(yíng)整合等，是并構(gòu)成敗的關(guān)鍵。

購(gòu)并失敗的公司中有85％的CEO承認(rèn)，管理風(fēng)格和公司文化的差異是失敗的主要原因。思科公司歷史上最大的失敗收購(gòu)是在1996年收購(gòu)StrataCom公司之后的幾個(gè)月內(nèi)，大約有三分之一的原StrataCom公司的銷售人員辭職，導(dǎo)致了公司銷售的長(zhǎng)期癱瘓。之后思科公司吸取教訓(xùn)，迅速改變了購(gòu)并戰(zhàn)略，始終將人員的整合放在并購(gòu)戰(zhàn)略的首位。在正式并購(gòu)開(kāi)始之前公司就專門組織一個(gè)SWAT小組來(lái)研究同化工作的每一個(gè)細(xì)節(jié)，尤其針對(duì)人員整合做大量準(zhǔn)備工作。以思科公司1998年收購(gòu)Cerent公司為例，在公司接管后的兩個(gè)月內(nèi)，每個(gè)Cerent公司的員工都有工作，有頭銜，都知道獎(jiǎng)勵(lì)辦法和保健待遇，并能直接與思科公司內(nèi)部的網(wǎng)站鏈接。這次購(gòu)并最終獲得巨大的成功，Cerent公司的400名員工中只有4人離開(kāi)了公司。思科公司利用最少量的投資獲得了光纖技術(shù)潛在的巨大收益和大量的專業(yè)人才，同時(shí)這項(xiàng)并購(gòu)使得思科公司成為光通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)中的新貴，依靠Cerent公司的產(chǎn)品線和其廣泛的客戶基礎(chǔ)、銷售與服務(wù)組織，思科成功推出了7億美元的產(chǎn)品線。

并購(gòu)企業(yè)意在并購(gòu)人才

在互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的時(shí)代里，企業(yè)成敗的關(guān)鍵很大程度上在于人才的取得和保留。思科認(rèn)為對(duì)其威脅最大的并不是網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)中的老對(duì)手，而是不斷增多的、咄咄逼人的小型創(chuàng)新公司，因?yàn)檫@些公司往往擁有頂級(jí)的技術(shù)開(kāi)發(fā)人員，所以在實(shí)施其并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)思科往往將并購(gòu)的目標(biāo)瞄準(zhǔn)新興的IT企業(yè)。公司總裁錢伯斯曾經(jīng)說(shuō)：“如果你希望從你的公司購(gòu)買中獲取5—10倍的回報(bào)，顯然它不會(huì)來(lái)自今天已有的產(chǎn)品，你需要做的是，留住那些能夠創(chuàng)造這種增長(zhǎng)的人……與其說(shuō)我們?cè)诓①?gòu)企業(yè)，不如說(shuō)我們是在并購(gòu)人才。”

在思科的雇員中，最具特色的是被兼并的公司的員工，其全球現(xiàn)有的3萬(wàn)多名員工中，30％來(lái)自被兼并的公司。思科堅(jiān)持把并購(gòu)公司員工的續(xù)留率作為衡量一次并購(gòu)是否成功的第一條標(biāo)準(zhǔn)，每次收購(gòu)公司，錢伯斯都要帶領(lǐng)一個(gè)由人力資源部成員參與的收購(gòu)班子，在買公司的同時(shí)買下該公司的技術(shù)和人才。在過(guò)去一兩年里，思科公司收購(gòu)了幾十家公司，但只流失了微不足道的7％的員工。

思科認(rèn)為，用平均每人50萬(wàn)到300萬(wàn)的代價(jià)兼并一家公司，實(shí)際上買的是科技力量和市場(chǎng)份額，這是一種有效的投資，因?yàn)樵诹糇〔①?gòu)企業(yè)核心員工的同時(shí)，也為自己減少了一批潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)還可以通過(guò)兼并網(wǎng)羅高級(jí)工程技術(shù)人才和節(jié)省研發(fā)投資。現(xiàn)在思科70％的產(chǎn)品靠自己研究和開(kāi)發(fā)，另外30％則是靠兼并得來(lái)。以Cerent公司為例，它開(kāi)發(fā)的在光纜上傳輸數(shù)據(jù)和聲音的技術(shù)正是思科與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪的一個(gè)領(lǐng)域，據(jù)市場(chǎng)分析家預(yù)測(cè)，到今年這項(xiàng)產(chǎn)品至少可以為思科帶來(lái)25億美元的收入。思科能夠在并購(gòu)企業(yè)的同時(shí)得到絕大多數(shù)的人才，他們對(duì)人員和文化的整合的重視起到了不可忽視的作用。

國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)應(yīng)學(xué)習(xí)思科

思科成功的并購(gòu)戰(zhàn)略為我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)提供了有益的借鑒。企業(yè)并購(gòu)在增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面確實(shí)起到了不可低估的作用，但是我們必須認(rèn)識(shí)到并購(gòu)只是一種手段，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升才是最終目的。搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎(chǔ)的資源和知識(shí)的企業(yè)作為并購(gòu)對(duì)象，是通過(guò)并購(gòu)構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。而整合核心競(jìng)爭(zhēng)力要素，即將本企業(yè)所擁有的競(jìng)爭(zhēng)力要素與目標(biāo)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力要素進(jìn)行有機(jī)整合，從而構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力則是并購(gòu)得以成功的關(guān)鍵。“大魚(yú)吃小魚(yú)” 也好，“快魚(yú)吃慢魚(yú)”也罷，吃了之后關(guān)鍵在于通過(guò)消化吸收成為自己的東西。因此并購(gòu)后的有效整合是并構(gòu)成敗的關(guān)鍵，試想如果思科公司一味的只注重技術(shù)和人員的引入而不考慮不同企業(yè)之間在文化和管理風(fēng)格等方面的整合，必定是并購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行的越多，造成的損失就越大，思科也不可能獲得今天的成功。

許多研究表明，并購(gòu)整合的最大障礙來(lái)自于一體化過(guò)程中不同企業(yè)文化的沖突。無(wú)論是對(duì)企業(yè)還是對(duì)個(gè)人，并購(gòu)都可以算得上是一場(chǎng)大的變故，并購(gòu)事件本身以及其他由此帶來(lái)的變化，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理層和普通員工的擔(dān)憂、焦慮和緊張。而且企業(yè)的文化沖突不只是一種內(nèi)部事務(wù)，還會(huì)影響到企業(yè)同供應(yīng)商、銷售商和顧客的關(guān)系。因?yàn)槲幕瘺_突會(huì)影響到企業(yè)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)的有效運(yùn)行，并且在一定程度上影響到與外部的連接和協(xié)調(diào)，進(jìn)而影響到并購(gòu)后公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。通過(guò)對(duì)我國(guó)幾次并購(gòu)浪潮中企業(yè)行為的分析顯示，大多數(shù)企業(yè)在并購(gòu)時(shí)，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況給與了充分注意，但對(duì)維持目標(biāo)企業(yè)聯(lián)結(jié)與運(yùn)行的各種文化性因素及其整合卻未多加留心，結(jié)果造成很多企業(yè)在并購(gòu)后的整合中出現(xiàn)困難，不同企業(yè)文化的撞擊使并購(gòu)后的企業(yè)陷入一片混亂之中。借鑒思科的成功經(jīng)驗(yàn)，并購(gòu)后對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行妥善而有效的整合對(duì)并購(gòu)的成敗是至關(guān)重要的。

當(dāng)前已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)以網(wǎng)絡(luò)和高科技為標(biāo)志的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，新經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的整合是不可阻擋的潮流。對(duì)于面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整升級(jí)的我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，大規(guī)模推進(jìn)企業(yè)并購(gòu)勢(shì)在必行。但是在并購(gòu)熱潮面前我們也必須慎重看待企業(yè)并購(gòu)的效率，并購(gòu)必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，選擇合適的目標(biāo)企業(yè)和適當(dāng)?shù)馁?gòu)并方式，當(dāng)然重中之重是進(jìn)行并購(gòu)后的有效整合以提高并購(gòu)成功的概率。

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