借用一個(gè)馬爾克斯式的開頭：二十年以后，面對(duì)眾多媒體，某某某董事長(zhǎng)將會(huì)想起他第一次去“單位”報(bào)道的那個(gè)下午。

回頭看去，在過去的四分之一世紀(jì)中，中國(guó)最大的變化之一就是“人”在企業(yè)中身份的變化。即便是在十年之前，大家都還是按照計(jì)劃和指標(biāo)分配到每個(gè)單位，單位和個(gè)人基本上都沒有選擇的權(quán)利。那時(shí)沒有“人力資源”的概念。隨著國(guó)家和“單位”對(duì)人的約束放松，在眾多的成功企業(yè)里，人力資源已經(jīng)代替“關(guān)系”成為企業(yè)的“第一資源”，而這些企業(yè)中的佼佼者，則成了人才市場(chǎng)上令人才們趨之若騖的“優(yōu)秀雇主”。這一切發(fā)生在短短的十年之間，不能不令人對(duì)中國(guó)企業(yè)的快速學(xué)習(xí)能力而嘆服。

招聘大行動(dòng)

企業(yè)在發(fā)展了二十年左右時(shí)，有一個(gè)共同的特點(diǎn)——缺人。在2004年5月10日，成立于1984年的聯(lián)想公司的網(wǎng)站上列有311個(gè)招聘職位（有的職位需要的人數(shù)不止一個(gè)）；成立于1981年的TCL旗下的移動(dòng)通信公司正在進(jìn)行1000精英招聘大行動(dòng)。2004年4月，筆者訪問成立于1988年的奧克斯集團(tuán)時(shí)，董事長(zhǎng)鄭堅(jiān)江先生說他主要做三件事：引進(jìn)人才、培養(yǎng)人才、推進(jìn)信息化建設(shè)。人才招聘是這些企業(yè)非常重視的一項(xiàng)工作，甚至成為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的一部分。華為曾經(jīng)在連續(xù)幾年的時(shí)間里將不少高校的電子通信類專業(yè)的畢業(yè)生幾乎一個(gè)不剩地納入囊中，令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手招不到足夠的人才。萬科在招聘方面的胃口沒有這樣大，當(dāng)然也就更加挑剔，曾經(jīng)聲稱“非北大清華”學(xué)生不招，而且主要以應(yīng)屆畢業(yè)生為主，因?yàn)樾氯巳菀着囵B(yǎng)，容易成為“萬科人”。近年來萬科迫于人才競(jìng)爭(zhēng)的壓力采取了“海盜行動(dòng)”，獵取他們看中的能夠符合萬科標(biāo)準(zhǔn)的地產(chǎn)業(yè)內(nèi)精英，不過萬科的法寶不是高薪厚祿，而是寬廣的發(fā)展空間和強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化。萬科的“挑剔”為公司帶來了敬業(yè)的人才，敬業(yè)的人才為公司帶來了高額的回報(bào)和業(yè)內(nèi)外人士的敬意。但是如果說二十歲左右的企業(yè)在人力資源管理的哪個(gè)方面還有不足的話，恐怕也是在招聘選拔方面。每個(gè)公司都知道應(yīng)當(dāng)招聘“適合”的員工，然而什么是“適合”，卻未必有明確的標(biāo)準(zhǔn)。想必海爾的張瑞敏先生也是因?yàn)檫@個(gè)問題太棘手，才說要“賽馬不相馬”，因?yàn)?ldquo;千里馬常有，而伯樂不常有”，如果讓一群假冒偽劣的“伯樂”來為公司做“相馬”的工作，豈不是要天下大亂了。在這個(gè)問題上，二十來歲的企業(yè)們不得不向百十來歲的國(guó)外前輩，例如寶潔公司學(xué)習(xí)了。華為和萬科已經(jīng)在學(xué)了，他們建立了“資質(zhì)模型”(Competency Model)，使用基于資質(zhì)的測(cè)評(píng)工具把好了人才進(jìn)門這一關(guān)。

薪酬就是溝通

相對(duì)而言，二十歲左右的企業(yè)所招到的人才，尤其是核心人才，是行業(yè)內(nèi)或領(lǐng)域內(nèi)的精英，而精英的“價(jià)格”是不便宜的。在與“不患貧而患不均”的傳統(tǒng)發(fā)生沖突的時(shí)候，這些也曾經(jīng)吃過“大鍋飯”的甜頭和苦頭的企業(yè)如何激勵(lì)他們的人才呢？

其實(shí)，不論錢多錢少，關(guān)鍵是個(gè)“說法”。年銷售額120億元的的雙匯集團(tuán)位于河南省漯河市，是中國(guó)最大的肉類加工基地。集團(tuán)現(xiàn)任董事長(zhǎng)萬隆從1984年開始管理這家企業(yè)，如果這樣算的話雙匯也是一家二十歲的企業(yè)。這家企業(yè)的普通員工多數(shù)是當(dāng)?shù)厝藛T，但是管理層中卻不乏全國(guó)各地甚至從海外留學(xué)回來的人員。曾經(jīng)有記者問他們的一線員工：你們一年的工資不到一萬元，但是管理人員和高級(jí)研發(fā)人員卻是幾萬、幾十萬甚至上百萬，你們有沒有覺得心里不平衡？記者得到的回答是，我們沒有覺得不平衡。我們董事長(zhǎng)說，拿多少工資，關(guān)鍵看你是什么級(jí)別的人才，如果你是漯河水平的人才，就給你漯河水平的工資；是鄭州水平的人才，就給你鄭州水平的工資；如果是北京上海水平的人才，就給你北京上海水平的工資；如果是紐約東京水平的人才，就給你紐約東京水平的工資。如果沒有這些拿幾十萬上百萬的人在我們企業(yè)里，我們這些“漯河人才”恐怕連一萬塊錢也拿不到，有什么不平衡的？

簡(jiǎn)單的一番話，為上百倍的薪酬差距提供了合理的依據(jù)，同時(shí)也讓員工明確了如何才能獲得更高的工資——提升自己的水平而不是巴結(jié)上級(jí)。在萬科，公司也有明確的薪酬哲學(xué)：按崗位定薪，為業(yè)績(jī)加薪。再加上公司的末位淘汰制度，使公司創(chuàng)造了獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，懲罰落后的業(yè)績(jī)文化。湯圣平，一位華為公司的前員工在《走出華為》一書中說，如果說發(fā)錢是一門藝術(shù)，那華為就是一個(gè)發(fā)錢的藝術(shù)家，因?yàn)?ldquo;華為把發(fā)錢不僅當(dāng)作一個(gè)結(jié)果，而且作為一個(gè)過程讓員工知道公司的戰(zhàn)略、公司的導(dǎo)向、自己的價(jià)值、自己的優(yōu)點(diǎn)和不足以及未來的發(fā)展……不只是發(fā)錢，只要事關(guān)評(píng)價(jià)，比如季度的例行考核、勞動(dòng)態(tài)度評(píng)定、任職資格認(rèn)證，你的主管都會(huì)和你溝通，告訴你考核結(jié)果的由來，優(yōu)點(diǎn)在哪里，不足在哪里，甚至還要制定詳細(xì)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。”

所以，“薪酬就是溝通”，而且薪酬恐怕是公司內(nèi)部最有力的溝通工具了。在員工的薪酬水平上，二十歲左右的企業(yè)不像“企業(yè)新貴”們那樣慷慨，當(dāng)然也并不像掙扎在生存線上的企業(yè)那樣吝嗇。這些企業(yè)非常重視他們提供的薪酬水平在市場(chǎng)上的相對(duì)位置，對(duì)于中高層管理人員和核心技術(shù)人員，他們提供的薪酬往往處在市場(chǎng)的上四分位（最高的四分之一）上下。

公司培訓(xùn)：先有雞還是先有蛋

招到優(yōu)秀的員工之后，僅僅支付了令員工滿意的工資還不足以讓員工將公司視為可以久留之地。對(duì)高校畢業(yè)生的調(diào)查多次顯示，應(yīng)屆畢業(yè)生在找工作的時(shí)候最關(guān)注的不是公司提供的薪酬水平，而是學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。二十歲左右的企業(yè)中，有很多家學(xué)習(xí)GE在克朗頓維爾的做法，成立了公司的內(nèi)部 “大學(xué)”或者“學(xué)院”，作為人才培養(yǎng)基地。聯(lián)想、海爾、TCL、萬科、華為等公司每年都為員工提供大量的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。例如，華為公司的新員工要經(jīng)過為期5個(gè)月的大隊(duì)培訓(xùn)、中隊(duì)培訓(xùn)、生產(chǎn)線實(shí)習(xí)、二營(yíng)培訓(xùn)（包括產(chǎn)品培訓(xùn)、技術(shù)支援培訓(xùn)、訂單流程培訓(xùn)、展廳培訓(xùn)、客戶工程部培訓(xùn)實(shí)習(xí)）、部門培訓(xùn)。一個(gè)初出校門的大學(xué)生經(jīng)過培訓(xùn)之后就成了“華為人”，因?yàn)樗呀?jīng)在一定程度上被“洗腦”，講著華為的語言，按照華為的方式行事。盡管培訓(xùn)的投資回報(bào)并不容易量化計(jì)算，這些公司仍然每年投入大量的人力物力在培訓(xùn)之中。

按照國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，一家企業(yè)每年的培訓(xùn)預(yù)算大約是全年工資總額的3-5%，但是在這些二十歲左右的中國(guó)企業(yè)里，往往不止于此。當(dāng)然，其中一個(gè)原因是，員工的工資水平與國(guó)外（美國(guó)、歐洲）企業(yè)同級(jí)別的員工相比只有人家的十分之一左右，而培訓(xùn)的費(fèi)用差距卻沒有如此之大，工資總額的3-5%恐怕是杯水車薪。到底是因?yàn)楣居绣X，所以能夠花費(fèi)巨額資金提供培訓(xùn)，還是因?yàn)楣净ㄙM(fèi)了巨額資金提供培訓(xùn)，才會(huì)如此有錢？這也許又是一個(gè)“先有雞還是先有蛋”的問題。然而，毋庸置疑的是，這些二十歲左右的企業(yè)在管理方面已經(jīng)深入到了細(xì)節(jié)，越來越完善，如果沒有通過這樣多的培訓(xùn)提高員工的能力，想要做到這一點(diǎn)是不可能的。

二十歲左右的企業(yè)在人力資源管理方面做出了大量的探索和實(shí)踐，為我們提供了學(xué)習(xí)研究的案例庫(kù)。雖然這些企業(yè)里還存在著這樣或者那樣的問題——例如，聯(lián)想在最近的一次裁員行動(dòng)中，就因?yàn)闇?zhǔn)備不夠充分，與員工溝通不足，在公司內(nèi)外造成了很大的負(fù)面影響，令公司外面的人對(duì)聯(lián)想的戰(zhàn)略提出質(zhì)疑，同時(shí)令留下來的員工有了“公司不是家”的感嘆——但是，我們又怎么能苛求一群血?dú)夥絼偟拿^小伙子們沒有瑕疵呢？作為中國(guó)改革開放的先驅(qū)、歷史的見證者、現(xiàn)代管理的實(shí)踐者，二十歲左右的企業(yè)已經(jīng)為后來者們樹立了榜樣。再過二十年之后，也許它們之中有的已經(jīng)成為世界級(jí)的企業(yè)，正如現(xiàn)在也只有二十歲的戴爾公司；也許它們之中有些企業(yè)已經(jīng)消失，正如八十年代初期湯姆彼得斯在《追求卓越》一書中所稱頌的很多企業(yè)。因?yàn)楫吘?，二十年的時(shí)光對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，頗為漫長(zhǎng)，而在歷史的長(zhǎng)河之中，卻又那么短暫。

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