我們天天用管理思想來指導工作，就像早晨醒來必須刷牙一樣，但到底對我們的牙齒有效果嗎？誰知道呢，我們還沒有時間去思考管理的真意。多數(shù)人最基本的理解是：管理為提高效率，長遠一些則是，為增加利潤。管理學科是我們認為能學到的最實用的東西。

但利潤和效率是不是也毀壞我們的平靜呢？尤其是，管理是不是能帶我們抵達真正的目標呢？不面對這個問題，就無法澄清管理的意義，如果我們不是在令自己變成有效的機器人，那是什么？我們必須看看當代經(jīng)理人的管理思想來源，為什么如此狂熱地學習管理，他們在以何方式學習，得到了什么，失去了什么。

漢迪在《個人與組織的未來》開篇談大家對亞當斯密的忽略：亞當斯密這位經(jīng)濟學宗師，也許是所有著書立說者當中，文章最常被引用，卻最少被人閱讀的一位，例如，有誰知道他曾經(jīng)寫道：

做生意賺錢常被說成是一種對公眾有益的事，因為經(jīng)濟增長會刺激需求，也能讓人們過著安適與進步的生活……然而，這類增長的本質(zhì)，卻與傳統(tǒng)中“陶冶修煉”的觀點相違背，它既沒有特定方向，也會不斷地自我衍生對無用之物的需求。

與漢迪強調(diào)“陶冶修煉”如出一脈，德魯克說，當今大學所開的一般課程，最接近職場培養(yǎng)管理者需求的是詩和短篇小說的寫作課程。

多令人驚奇啊！流行許久的管理學大師這樣的洞見幾乎從沒有被提起過，它看上去是管理學之外的，但其實是管理學的基礎(chǔ)和目標。我們的流行觀念更適合捕捉那些實際的東西，然而看來我們漏失了更多。

中國經(jīng)理人在實踐和思考兩條軌道上進行了30年探索，這是轟轟烈烈也是教訓頗豐的時代，企業(yè)家和管理者不斷進行著自我更新，他們做得如何？本期特別策劃通過觀察現(xiàn)實，再現(xiàn)經(jīng)典思想的力量，同時也折射出流行時尚和實用主義的脆弱。

1.管理的群星

“一個真正有世界歷史意義的時刻——一個人類的群星閃耀的時刻出現(xiàn)以前，必然會伴隨著無謂流逝的漫長歲月。不過，這種具有世界歷史意義的時刻一旦發(fā)生，就會決定幾十甚至上百年的歷史進程。”

這是茨威格對歷史的注解。

近一百年來，那些電光石火般的瞬間，不是出現(xiàn)在戰(zhàn)場上，而是出現(xiàn)在辦公室里。管理者和思想家正在形成歷史的新的星座，那里繼承著人類發(fā)展的使命，也伴隨著無謂流逝的漫長歲月。閃亮的是，管理世界的人與事越發(fā)意蘊無窮。

管理為自由

2007年外星人造訪地球時，他們驚訝地試圖用一句話來總結(jié)所見時，不會說，這是一個藍色的星球，而是說，這是個管理的星球。

地球的運行到處帶著管理標記，只要飲用一杯自來水，就享受到大大小小的組織服務(wù)。文明進入了管理的時代，不只是你天天在辦公室里進進出出，整個人類生活都是如此：享受著中央空調(diào)、摩天建筑，也享承載著心靈壓抑的陰云。不錯，這是一片辦公室天空上的陰霾。你低落的時候告訴自己，或許你只需要調(diào)整狀態(tài)面對明天而已，但從整體角度看，這片陰霾來自事出必然的歷史氣候。

這其實是另一部人類的壓迫歷史。一部是時間更長的大自然的奴役史，另一部則是苦樂參半的辦公室奴役史。每個經(jīng)理人都品嘗著不同的厭倦感。當你站得高一點，爬到摩天大樓的天臺上，寂寞地看著這個蟻巢似的星球時，你就知道，“偶爾的陰霾”反倒是真實的人類狀況了。

斗爭才剛剛開始。在與自然的斗爭史中，剛剛掌握了工具獲得力量的人類還沒有來得及品嘗勝利，就又進入了牢籠。重被奴役的速度之快，性質(zhì)之相同，令人難以相信。速度之快——即我們用工具戰(zhàn)勝了自然，而我們又被工具統(tǒng)治了；性質(zhì)之相同——則是期望之中的自由，又一次被扼制了。

出于力量的需要，我們分工，并組織起來共同工作，而真正的目的卻是通往自由。這就是管理學產(chǎn)生的背景和使命。但這個過程太疲乏了，于是在應(yīng)聘時，或者加班時，人們迷失在那里了。與此同時，伴隨而生了很多有著時尚外衣的謊言，造成短期興奮，并進一步使人心更為麻痹，這就是當前我們在辦公室里失敗的原因。但總有少數(shù)人還背負使命，從現(xiàn)代奴役中辨識真相，使社會抵抗著商業(yè)機器的鎮(zhèn)壓，他們是旁觀者和革命者。出于此，彼得·德魯克一針見血地指出：管理是一門“自由的藝術(shù)”。并且告訴我們，需要從自然科學、人文和社會科學——包括心理學、哲學、經(jīng)濟學、歷史學和道德規(guī)范中獲取所有的知識和洞察力。

管理的解放

然而，管理學自開始就一頭扎入了以操縱為主題的黑暗歷史中。正如國家和軍隊的出發(fā)點一樣，管理是以執(zhí)行他人的意志的技術(shù)開始的。公司不得不扮演某種角色：在管理學登臺之前，胡蘿卜和大棒的古老形象預先說明了管理的要義。

但我們不得不說，那是一個古老的錯誤。百年管理學于是變成了一部錯誤的解放史。（回顧這個蹣跚的過程時，我們有一個發(fā)現(xiàn)，那就是錯誤對尋求正確之路是多么必須。錯誤并不正確，錯誤只是正確一點。）

當泰勒1900年為管理學奠定起點時，我們還能推測出當時的新鮮感。他把經(jīng)驗積累和瞬間靈感結(jié)合起來，制造出一種生產(chǎn)率：把每一件工作分成盡可能多的基本動作，然后把無用的動作去掉，通過對熟練工人動作的觀察，總結(jié)出每一動作的最快和最好的方法，并把時間記錄下來，扣除停頓耽誤和休息等因素，形成完成這項工作的標準時間?？茖W管理，也就是說，你入廁的時間都是公司的財產(chǎn)。這在20世紀初，成為企業(yè)界的法寶。UPS15萬員工，平均每天把900萬個包裹發(fā)送到180個國家，他們右臂夾著文件夾、左手拿著包裹、右手拿著車鑰匙，以每秒3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。

毫無疑問，生產(chǎn)力得到了大大提高。在美國，泰勒的“科學管理”思想促進了企業(yè)向大規(guī)模、綜合性公司的轉(zhuǎn)型，杜邦、通用汽車公司將泰勒的思想變成現(xiàn)實。

但我們也觀察到這種管理的實質(zhì)：嚴格的約束。包含有不信任的色彩和缺乏創(chuàng)造性。如果這個科學被抵抗，它也就毫無用處。事實上，這個繃緊發(fā)條的效率體系很可能被人們所厭惡。

于是管理學的焦點轉(zhuǎn)向為：問題在人。先是梅奧找回一個常識：人是社會人而非經(jīng)濟人。人并非被動的、孤立的個體，也不僅僅受工資的刺激。而泰勒的理論是基于“群氓”的假設(shè)，泰勒時代的工人緊張和勞累，造成了不滿以致怠工。在一項試驗中，梅奧發(fā)現(xiàn)了企業(yè)中的非正式組織，和另一重行為規(guī)范。例如：干活不能太賣力，否則別人會說你貪心；不許向監(jiān)工告密；以及不要過于一本正經(jīng)。而隨著技術(shù)進步，新型的知識員工也越來越難以依靠“規(guī)定動作”來進行測量，而社會科學和精神病學的知識應(yīng)用到管理實踐中，來彌補不足。“溝通管理”得到重視，并成為生產(chǎn)力的新馬達。但這并不意味著管理指向“自由”，它只是操縱和自由之間的一個中間人。

馬斯洛才是真正人性的代言人。此前，工作僅僅被看作低層次的交換，用時間去交換工資，然后整理生活的其余部分。這種看法源于對人們究竟想要什么缺乏了解。人們是有極大的動力去學習和工作的，它被壓抑是因為此前的所有管理假設(shè)在貶低它。馬斯洛的5層次需要理論終于第一次把人刻畫清楚了：人們會從生理、安全、社交、尊重的追求，發(fā)展至自我實現(xiàn)。而管理應(yīng)與之匹配，工作并非是牢籠，它能夠不斷滿足人的價值需求。胡蘿卜加大棒該被拋棄，而分權(quán)、有效激勵才能發(fā)揮人的主動性。馬斯洛被評價為“不僅是一位學術(shù)大師，而且是一位破繭而出的心靈工作者”。正是因為有了馬斯洛的存在，“做人才被看成是一件有希望的好事情”。

理性的挫折

管理思想從物轉(zhuǎn)向到人的同時，也在從理性轉(zhuǎn)向到創(chuàng)造性。

為了達到正確性，管理學致力于掃清一個干凈的決策空間。然而這一學術(shù)理論和管理實踐之間的鴻溝難以填平。19世紀末，亨利·法約爾像一個檔案管理員一樣，把管理行為貼上明確的標簽，歸納到它的位置上。他首先定義了管理，然后強調(diào)通過教育，可以獲得管理能力；而教育則需要管理理論的支持，否則就會“在同一原則名義下，做出極為矛盾的做法”。法約爾稱，“重要的是盡快建立一種管理理論。”他闡明了管理的獨立領(lǐng)地：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。繼而，馬克斯·韋伯在組織模式上進行了研究，為實現(xiàn)效率，建造了一個“潔凈”的模型，官僚制：一種有明確規(guī)定，按照理性原則建造的組織，會是效率最高的組織。（事實并非如此，后來官僚制模型被更具靈活性的團隊所替代。）接下來，是我們熟悉的哈佛管理風潮，在美國各商學院占統(tǒng)治地位的觀念開始認為，理性的確能夠掃清一切障礙，以至于“除非有意，沒有不正確的方式的可能。”或“如果不能使之定量化，它就不存在。”一個教授可以在沙發(fā)上說，所有決策都很簡單，只要確定適當?shù)哪Ｐ?，定義變量，公共秩序數(shù)字并求出答案。世界快要被擺平了。

這些理性主義者們確實過于激動了。郝伯特·西蒙是第一個唱反調(diào)的人：第一，人不是完全理性的；第二，決策信息不可能全面。因此事實上人們不可能做出完全合理的決策，最多只能是“滿意的決策”。他告誡理想主義者說，“最好是好的敵人。”

讓我們聽聽管理界更為清新的聲音，“專業(yè)化正在變成獲取知識的障礙，而且是有效利用知識的更大的障礙。學者們是按書本上的東西來界定知識的。但那肯定不是知識，只不過是原始數(shù)據(jù)。知識是能夠改變?nèi)嘶蚴挛锏男畔?hellip;…無論是變?yōu)樾袆拥幕A(chǔ)，還是使一個人（或一種慣例）有能力變得有所不同、產(chǎn)生更有效的行動……重要的在于學術(shù)專家所掌握的東西很快便不是知識。從好處講是學問，但從更為普通的最壞處講，它只是數(shù)據(jù)。”這是彼得•德魯克的原話。他認為，古典管理理論和行為都不能完全適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的實際需要。有關(guān)企業(yè)管理的科學應(yīng)該從實際出發(fā)，以大企業(yè)的管理經(jīng)驗為主要研究對象。這一聲音使學術(shù)界開始擺脫僵化，否則的話，理論與實踐的差距還將繼續(xù)擴大。

然后管理學界出現(xiàn)了新角色，像出走大師圈子的”流浪者“明茨伯格。他是一個在兩條路線上行走的思想者，一方面是在學術(shù)研究界，一方面在管理現(xiàn)實中。他采用日記法對經(jīng)理活動進行系統(tǒng)記錄，提出了經(jīng)理人實際角色：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。事實基礎(chǔ)，是他著手研究管理的切入口，就像”沒有人在森林上空飛行而找到鉆石，較好的方法是在礦石的裂口處去發(fā)現(xiàn)鉆石“。對事實的重視，就避免了理論過于”干凈“，進入無法著手的狀態(tài)。在混沌世界里流浪，終將發(fā)現(xiàn)，”管理是科學、藝術(shù)與手藝的綜合“。特別是手藝，你只能從實踐中學習。缺乏對手藝和操作感的把握能力，自以為絕技在身的MBA，會給公司和自身帶來很多不必要的損失。

更大的自由 更大的責任

如此一場場理論征戰(zhàn)后，管理真諦從一個可尋找的目標變成了身邊的溝壑，它既作為回答，又作為問題存在。前途似乎正在回歸混沌，而且作為管理的終極目的，我們沒看到，也未提出。真正的能力在哪里呢？

也許追尋帶來的不僅是更多的答案，同時有更多的問題，惟其重要的是學習的能力，它作為一種能力方式，比任何確定的方案更有活力。一路旅程中，組織和個人的工作觀逐漸改變，即從”工具性“的工作觀轉(zhuǎn)變?yōu)?rdquo;精神性“的工作觀。員工們渴望建立比遮風避雨及滿足物質(zhì)需求層次更高的組織，組織領(lǐng)導者也開始意識到，他們的努力將是這項深具意義的社會演進的一部分。“為什么我們的工作不能變得更有意義？“企業(yè)家提出，”企業(yè)是惟一有機會從根本來改善這個世界不公平現(xiàn)象的團體。但是首先，我們必須去除妨礙我們持續(xù)創(chuàng)造學習的障礙。“終于，彼得•圣吉提出以“修煉”為基礎(chǔ)的學習型組織理念。這類組織的價值在于能有一個富于前瞻性的遠景。從員工的自我超越到建立共同愿景，使公司成為理想的場所，不再是以換取金錢為目標的工作方式會激發(fā)每個人的潛能。最終，人們可以在辦公室里找回自我實現(xiàn)的途徑。

修煉！這才是我們要的意義內(nèi)核，回溯管理歷史，亞當斯密曾指出：做生意賺錢……這類增長的本質(zhì)，與傳統(tǒng)中的”陶冶修煉“的觀念相違背，它既沒有特定的方向，而且也會不斷地自我衍生對無用之物的需求。這是對的，在查爾斯·漢迪看來，未來的美好之處即在于有機會”陶冶修煉“。他預言，在新的世界中，（以愛為能量的）”領(lǐng)導力“會變得空前重要，而哲學（或?qū)κ挛镆饬x的探索）便成為驅(qū)動經(jīng)濟的力量。我們每個人都要為自己的命運負起更大的責任。事實上，這也就是自由。

2.管理進行時

經(jīng)典照耀下，經(jīng)理人開始重新發(fā)現(xiàn)自己的世界——那是一個我們從哪里來，我們往哪里去的方向感，也是對個體使命的深刻發(fā)掘。管理者更像是從“母體”中醒來的懷疑者，從滿足物質(zhì)需求的層次中產(chǎn)生懷疑，從實踐中獲得自覺意識。但這一切還遠沒有成型，也許這是伴隨著歷史的“無謂流逝的漫長歲月”。但如我們的作者所說“個體的卑微，并不妨礙——且造就了思想的偉岸，所有經(jīng)典的理論與觀點，都只是對某個歷史階段的詮釋與對時代命題的回答。”從這個意義上講，大師和經(jīng)理人是一部二重奏。

一個老牌“泰勒派”的自白

大約在20年前，我第一次仔細閱讀了泰勒的《科學管理原理》，就立即在管理專業(yè)的同學中表明自己是“泰勒”的擁護者。那時年少氣盛的成分居多，對于其科學管理的認識程度并沒有多深。而由于歷史和機遇的原因，泰勒的科學管理理論一直伴隨著自己的職業(yè)生涯，實際上對我的企業(yè)管理思想產(chǎn)生了深遠的影響。

20年的職業(yè)生涯中，自己相繼看到了各種有關(guān)管理學的經(jīng)典著作并積累了相對豐富的管理經(jīng)驗，但自己依然卻還是一個“泰勒派”。對于泰勒，這個管理思想發(fā)展史中最重要的人，如今的很多人都已經(jīng)不再覺得有太多的學習價值。但我想說的是，作為一個管理者如果你仔細分析身邊的管理案例，你就會發(fā)現(xiàn)雖然科學管理不是萬能的，但沒有科學管理卻是萬萬不能的。

我是如何成為泰勒派的

1984年，我那年26歲。

作為文革后中國大學招收的第一批管理學博士生，我當時還在清華大學的校園終日與書本和圖書館為伴，用當時自己的話說，是懷揣一顆“迷茫的心”在學習。

之所以我說自己迷茫，原因有兩點：第一，當時除了清華和北大，國內(nèi)大學鮮有管理專業(yè)，自己所學在未來將會怎樣，沒什么把握。其次，正因為文革的緣故，國內(nèi)在以西方經(jīng)濟學為基礎(chǔ)的管理學專業(yè)幾乎沒有太多的積累，大學本科生甚至沒有西方經(jīng)濟學的課程，大多數(shù)人也都是在“摸著石頭過河”，甚至出現(xiàn)過教授和教授的學生同時研究同一本管理理論書的景象。

1984年暑假，導師給我開出了一系列管理課程相關(guān)的課外書，要求我在學習之余研讀。在這份一長串的目錄中，《科學管理原理》的名字顯得極為醒目。由于當時的社會環(huán)境所限，我在清華大學的圖書館里并沒有找到這本書，在詢問了導師之后，才知道要看到《科學管理原理》就必須去中國社會科學院下屬的情報研究所去借閱。

如今人們很難想象，要看《科學管理原理》這本廣為流行的經(jīng)典管理書籍，在二十多年前竟然要開具研究證明，才能去情報研究所去借閱。

“了解泰勒本人已經(jīng)是博士畢業(yè)以后的事情了”，我在畢業(yè)后通過香港同事再次接觸到《科學管理原理》的時候，才逐步了解到泰勒在管理界的學術(shù)地位。“當時閱讀《科學管理原理》的時候，書中根本就沒有介紹作者”。即使當時國內(nèi)的一些管理學者在寫一些科學管理的原理和方法的著作時，也僅僅只是簡單地提一下泰勒。（直到后來我才知道，社科院情報研究所的《科學管理原理》并不完整，相關(guān)人員只是根據(jù)目錄挑重點進行了翻譯。）

“巧合的是，由于我們管理專業(yè)的學習需要結(jié)合中國國情，而當時處于改革開放初期，大多進行改革的企業(yè)都屬于生產(chǎn)制造性企業(yè)，“動作研究”制定“合理的日工作量”的工作定額原理；挑選和培訓出第一流的工人；使工人的操作、工具、環(huán)境等標準化；實行計件工資制；把計劃職能和執(zhí)行職能分開承擔；實行職能工長制；管理人員只保留對例外事項的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)等科學管理的核心理論，非常符合當時企業(yè)改革的需求，于是二者的結(jié)合使泰勒及其科學管理原理對我產(chǎn)生的影響遠大于其他管理理論。

從理論到實踐

當我讀完博士以后，進入了當時屬于外資的香港聯(lián)合集團，負責一個生物技術(shù)項目的運作。當時我的許多上司和同事都來自臺塑集團，將許多管理方式和方法都帶了過來。經(jīng)常沿用臺塑的案例給我們做培訓，例如一個新產(chǎn)品如何做市場前期調(diào)查，在研發(fā)過程中如何控制風險，提高生產(chǎn)率……甚至包括開會記錄、報告文檔的格式都要按照它的標準來書寫。

事實上，他們所講的精髓就是科學管理。所以到現(xiàn)在為止，臺塑的創(chuàng)始人王永慶一直都是我很敬仰的企業(yè)家。

如果說在讀博士期間，對科學管理的理解還停留在理論上，那么在聯(lián)合集團的工作經(jīng)歷讓我對科學管理又有了進一步的認識——科學管理解決的就是工作行為標準化的問題。為什么我們在軟件行業(yè)制定CMM標準，為什么企業(yè)生產(chǎn)要用ISO9000系列認證，為什么大家都要去做行業(yè)規(guī)范呢，實際上這都是科學管理。盡管現(xiàn)在回頭看來，我當時的認識還很片面。在離開聯(lián)合集團之后的一段職業(yè)生涯中，一涉及到標準化的問題，我往往都是支持者。只有標準化了才能解決，它是個基礎(chǔ)。

因為對科學管理的興趣，有一年多的時間，我作為普華永道公司的顧問和他們一起專門調(diào)查中國企業(yè)在改組生產(chǎn)流程中的“時間控制”問題，研究國內(nèi)企業(yè)怎樣提高生產(chǎn)效率。從采購計劃，到采購實現(xiàn)的時間，以至到倉庫以后要放多長時間，這種鉆研越深入就越迷人。

科學管理的延伸認識

在90年代中期，我離開生產(chǎn)型企業(yè)之后，科學管理一度遠離我的日常工作，但作為經(jīng)理人角色，我意識到，經(jīng)理人的出現(xiàn)實際上與科學管理也有著千絲萬縷的聯(lián)系。

泰勒理論中的例外原則實際上強調(diào)了管理層在企業(yè)運營中的地位，管理者只接受有關(guān)超常規(guī)或所有例外情況：特別好、特別壞的情況；以及概括性的、壓縮的及比較的報告，以便使他得以有時間考慮大政方針，并研究他手下的重要人員的性格和合適性。

同時，也正是由于科學管理通過工作分析與工作執(zhí)行的分離，才能夠以科學的知識代替過去的經(jīng)驗，通過工人和管理者之間的利益協(xié)調(diào)代替分歧，最大的產(chǎn)出代替有限制的產(chǎn)出，才能夠產(chǎn)生現(xiàn)代意義上的管理?？梢哉f，管理職能的產(chǎn)生就是從泰勒開始的。

管理者在企業(yè)中的位置越來越重要，管理階層不斷從企業(yè)的生產(chǎn)部門中脫離出來，這就為職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)?，F(xiàn)實中，正是科學管理理論在企業(yè)中的流行，導致美國哈佛大學成立了企業(yè)管理研究院，開始研究管理問題，為職業(yè)經(jīng)理人的成長提供了“土壤”。

泰勒已經(jīng)過時了？

提到泰勒的科學管理，很多管理者都會產(chǎn)生出一種過時的印象，但是從實踐角度看，它的教義和技術(shù)仍然支配著當今的工作。——湯姆·彼得斯

與大多數(shù)偉大的管理思想一樣，泰勒的科學管理思想在獲得榮譽的同時，也引起了世人極大的誤解。我認為在這一點上，泰勒遭遇到的狀況尤其嚴重。

在經(jīng)歷了20年的職業(yè)生涯后，我這個老牌的“泰勒派”，對科學管理有了更深的體會。至今，泰勒提出的科學管理理論依然是現(xiàn)代管理科學發(fā)展的起點和基礎(chǔ)。正如著名管理學家厄威克所說：目前所謂現(xiàn)代管理方法，如果不說是絕大多數(shù)，至少有許多可以追溯到泰勒及其追隨者半個世紀以前提出的思想。而德魯克也承認，正是由于泰勒對工作的科學研究，才使得工人的生產(chǎn)效率能夠成倍提高，才導致了現(xiàn)代管理學的產(chǎn)生。

現(xiàn)在許多管理者認識到的科學管理似乎只是工作時間研究、差別計件工資制、職能工長制等工具和方法?？陀^地講，科學管理確實是由這些工具構(gòu)成的，但科學管理的本質(zhì)卻絕不是這些工具所能體現(xiàn)出的。

我認為科學管理的重要核心就是讓管理者能夠以科學的態(tài)度去分析、研究并解決管理中出現(xiàn)的種種問題，這正如泰勒自己所言，科學管理不是方法、制度，而是一種理念。

如果能夠這樣進一步地看待泰勒以及科學管理原理，我想很多管理者會發(fā)現(xiàn)科學管理實際上已經(jīng)完全地融入到了企業(yè)的日常管理之中。當企業(yè)在強調(diào)細節(jié)管理、有效執(zhí)行的時候，實際上也就是在強調(diào)對工作的分析和研究。當我們在強調(diào)注重人性化管理的時候，也就是在強調(diào)用科學的方法在研究員工的工作行為和想法。實際上，不論出現(xiàn)何種新興的管理理論，在它的背后必然是通過科學分析產(chǎn)生的結(jié)果。

最原始的思想往往是最充滿智慧、單純和核心的思想，卻也往往最容易被人們忽視。從上世紀80年代在外企當高管，到近些年來自己做企業(yè)，我經(jīng)歷過了各式各樣的管理風格以及管理理念，其實在我看來，管理這個東西不存在時髦不時髦的事情，它核心的東西是永遠不變的。

作者：趙學，北京新大合眾教育咨詢有限公司董事長兼總裁，中國第一批管理學博士，曾在多家跨國企業(yè)任高管。

所謂事物的基本面就是事物的關(guān)鍵點與事物發(fā)生的順序。與基本面保持一致，即使中間發(fā)生波折，也只是“早到”與“晚到”的問題。

回到事物的基本面

我的職業(yè)生涯分為三個階段：職業(yè)營銷人階段；營銷咨詢顧問階段；創(chuàng)業(yè)者階段。在我的整個職業(yè)生涯里，真正影響我的思維方式及行為方式的大師，還真是非德魯克莫屬。

我1984年就在一位擔任國企廠長的姑夫家里通讀了臺灣版的《有效率的經(jīng)理人》，當時沒有完全讀懂，后來陸續(xù)讀了國內(nèi)出版的德魯克著作，到了全國盡談德魯克的時候，自己從德魯克那里吸取的觀念反倒已經(jīng)成型。

“營銷就是讓銷售變得不必要”

我生也不敏，沒有在當年的特區(qū)熱、海南開發(fā)熱的時候去到那片熱土闖蕩，錯過了中國市場經(jīng)濟的早期啟蒙階段。1994年，我開始在內(nèi)地城市做銷售，從Marketing里的市場調(diào)查員直到品牌總監(jiān)，從Sales里的辦事處主任直到管理全國市場的銷售總監(jiān)，伴隨著中國營銷的興盛，經(jīng)歷了營銷職業(yè)的酸甜苦辣。

就說2000年吧，當時我正在一家小型啤酒廠——廣東加丹公司擔任營銷負責人，那時的廣東市場在啤酒大品牌（珠江、金威、青島）的圍剿下，一個地方小品牌的生存空間受到了巨大擠壓。

加丹公司依靠當時啤酒行業(yè)都還沒有實行的深度協(xié)銷的直營體制，打下了在區(qū)域市場里的一片市場份額。渠道上的推力加上終端促銷活動成為加丹撕開市場缺口的殺手锏。在加丹公司投入龐大業(yè)務(wù)人員、自購車輛、促銷小組劃小區(qū)域開拓終端市場的時候，大品牌都還在依靠品牌影響力進行粗放式經(jīng)營。因此，后來的區(qū)域細分、渠道下沉、終端精耕、扁平管理等快消品的流行戰(zhàn)法，正是加丹公司已踐行3年的基本銷售經(jīng)驗。

盡管如此，到了2000年，由于青啤大舉進入廣東市場，各大品牌也開始加緊了營銷上的創(chuàng)新，競爭形勢更加嚴酷了。

此時，作為加丹公司營銷負責人，壓力是巨大的：外部是市場里的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商不斷地被競品挖走，內(nèi)部是已經(jīng)略有惰性的銷售組織，同事們開始喜歡回憶兩年前的輝煌戰(zhàn)績，而對當下的困境哀嘆連連。

在前5個月傳統(tǒng)營銷操作沒有取得預期效果的情況下，我們終于說服老板進行戰(zhàn)術(shù)突圍：產(chǎn)品上，投放“清爽型”低度酒進入“高度數(shù)區(qū)域市場”，不惜做市場的破壞者；品牌上，開發(fā)本土化啤酒品牌投放特定區(qū)域市場。兩項舉措一推出，立即得到市場的熱烈響應(yīng)，產(chǎn)品還在生產(chǎn)中，銷售人員僅憑一張傳真的瓶標設(shè)計圖就從市場里拿回了一個月的訂單。

我雖然系統(tǒng)地研究了科特勒的《市場營銷管理》，也學習了臺灣4A公司操作性營銷技巧的經(jīng)驗體系，但第一次看到德魯克的這句對營銷的定義，卻可以用振聾發(fā)聵來形容。德魯克說：“營銷就是讓銷售變得不必要。”就是說，營銷不是簡單的改進銷售的行為，而是從根本上解決銷售的核心問題：目標顧客的預期購買狀態(tài)。

有位袋裝瓜子生產(chǎn)企業(yè)的區(qū)域銷售經(jīng)理曾向我訴說自己的困惑：自己在區(qū)域市場的覆蓋率已經(jīng)100%，市場占有率80%，這種情況下，自己的銷量還有沒有提高的可能？我告訴他，如果他能讓當?shù)叵M者覺得吃散裝瓜子是不衛(wèi)生的或沒有檔次的，是否就可以解決這個困惑了呢？既然有這么高的市場占有率，在銷售上耗費資源就沒有意義了，要投入資源改變消費者頭腦里的意識。

但是，直到今天，國內(nèi)的大多少企業(yè)仍然沒有認真領(lǐng)會德魯克這一思想的精髓，仍然是龐大的市場部在研發(fā)產(chǎn)品或設(shè)計促銷方案，到了銷售部又需要重新制定執(zhí)行方案，兩個部門互不買賬，扯皮不止。

營銷管理是個很復雜的系統(tǒng)，在解決消費者的購買動機之后，還需要解決渠道建設(shè)問題、競爭者應(yīng)對問題、內(nèi)部管理或服務(wù)品質(zhì)的問題，領(lǐng)導品牌甚至要解決市場環(huán)境問題。但認真領(lǐng)會德魯克的這個觀點，對于合理配置企業(yè)資源、包括解決企業(yè)內(nèi)部爭執(zhí)都會提供一個標尺。

“只有研發(fā)與營銷是效益，其他都是成本”

在經(jīng)歷過企業(yè)營銷的最高職位之后，我領(lǐng)悟到營銷的最終境界是資源分配的藝術(shù)：也就是說營銷是否有效并非判斷對錯的惟一準繩，能否以最小代價獲得最佳效果才是評判營銷決策的最后標準。

2005年，我進入上海聯(lián)縱智達營銷咨詢公司，有幸接觸、參與、領(lǐng)導了多個咨詢項目，從乙方視角來為企業(yè)提供整體營銷管理解決方案，也使我可以從局內(nèi)人與局外人兩個角度思考企業(yè)這個組織本身。

德魯克對于企業(yè)本身做了大量思考，但我獨對以下觀點感受深刻：企業(yè)里只有研發(fā)與營銷是效益，其他行為都是成本。

我以為德魯克對于企業(yè)內(nèi)部行為的上述定性式判斷比邁克爾•波特的企業(yè)價值鏈理論更值得企業(yè)決策者注意，因為企業(yè)的本質(zhì)就是資源分配與運用的藝術(shù)，而對于什么樣的資源在什么情況下用什么順序被運用，就是企業(yè)經(jīng)營者的最重要的決策。

企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該做什么？應(yīng)該在哪里投入資源？如何投入這些資源？我的咨詢經(jīng)歷顯示，對這些問題的錯誤判斷導致了很多企業(yè)的敗亡。

為什么德魯克這個觀點是重要的？

我的理解是，這兩個因素中，研發(fā)是在為未來的顧客思考解決方案，如英特爾、微軟等企業(yè)每每用新產(chǎn)品代替過去的產(chǎn)品，以此保持市場領(lǐng)先地位，解決的是企業(yè)未來的現(xiàn)金流問題；而營銷主要是為現(xiàn)在的顧客提供優(yōu)質(zhì)的解決方案，從而實現(xiàn)企業(yè)的當期現(xiàn)金流。如果營銷不能解決企業(yè)的當期現(xiàn)金流問題，就是無效的營銷。

在德魯克的定義里不僅明確了研發(fā)與營銷是效益之源，更重要的還在于另半句話：“其他行為都是成本。”這就是說，除研發(fā)與營銷值得企業(yè)管理者優(yōu)先考慮投入資源外，其他的管理行為都應(yīng)該“縮減預算”。

如果我們完整理解德魯克的上述思想，再反過來考察現(xiàn)實中企業(yè)的行為，就可以發(fā)現(xiàn)真正領(lǐng)會并實踐這一思想的企業(yè)仍然很少。太多的企業(yè)是在不斷增長的采購成本與管理成本壓力下，或提高銷售價格喪失市場競爭力，或縮減研發(fā)預算、壓縮營銷預算喪失企業(yè)服務(wù)渠道與顧客的質(zhì)量與速度，最后在競爭中喪失市場地位。

在我的咨詢生涯里，我都在用這個思想考察企業(yè)資源投入方向的正確性與實際效益，我們幫助企業(yè)大膽砍掉沒有銷量的產(chǎn)品線，簡化管理組織與流程，堅持企業(yè)營銷資源優(yōu)先向終端、渠道、消費者傾斜。

2006年，我們?yōu)槭澜?00強企業(yè)VM（維珍）中國公司所做的上海手機卡渠道調(diào)研與渠道策略的咨詢項目，就體現(xiàn)了成熟企業(yè)對營銷的重視以及該公司“謀定后動”的營銷觀。

中國移動通信市場各種銷售渠道并存，在遍地開花的零售終端背后到底有著怎樣的渠道結(jié)構(gòu)？VM決策層希望聯(lián)縱智達給他們答案。

作為項目總監(jiān)，從眾多同行公司里獲得VM的認可不容易，我們必須給VM交上一份完美的答卷。

經(jīng)過20天“早九晚十”的辛勤工作，最終我們?yōu)榭蛻艄串嫵隽艘环虾Ｊ謾C卡市場的“完整營銷圖景”：我們的客戶不僅清楚地看到手機卡的分銷結(jié)構(gòu)與各環(huán)節(jié)所擔負的角色、重要性，而且看到了每一環(huán)節(jié)分流手機卡的數(shù)量、價格以及兩大運營商的操盤手法，包括用戶對于運營商品牌與產(chǎn)品的態(tài)度、選擇關(guān)鍵因素等，調(diào)研數(shù)據(jù)之翔實準確、調(diào)研方法之獨具一格令VM管理層大感驚喜。

策略研究部分，我們從行業(yè)、地區(qū)、品牌、產(chǎn)品、價格體系、服務(wù)、渠道、推廣、組織等多角度提出了系統(tǒng)的解決方案，既有堅實的數(shù)據(jù)支持，又進行了跨行業(yè)營銷經(jīng)驗的創(chuàng)意組合設(shè)計。

在這個項目里，項目前期溝通中VM公司CEO的反應(yīng)令我印象深刻。當他發(fā)現(xiàn)我們的項目建議書與其營銷部門提出的渠道策略不盡相同時，馬上決定暫時擱置過去18個月里內(nèi)部管理層提出的渠道策略，不惜投入資源重新研究市場，并制定新的渠道策略。

實際上，做企業(yè)尤其是做營銷是一場高風險的游戲。最大的風險來自于不知與不確定。表面上看，各種影響成功的要素將“成敗之道”變得復雜，但真實情況是：一個在正確方向上糾正失誤的品牌通常比在錯誤路線上高效執(zhí)行的品牌要安全得多，準確的判斷比快速執(zhí)行更為重要。而國內(nèi)的不少企業(yè)領(lǐng)導者卻還在奉行“三拍”主義——決策拍腦袋、執(zhí)行拍胸脯、失敗了拍屁股（走人），這確實令人憂心。

“管理者的核心工作是：權(quán)衡利益，建立團隊”

如果說職業(yè)經(jīng)理人與咨詢顧問都是為他人做嫁衣，那么創(chuàng)業(yè)者就是要自己為自己縫制新衣。與職業(yè)經(jīng)理人或咨詢顧問不同，創(chuàng)業(yè)者沒有前兩種工作狀況下的“既定情境”，而必須要從一磚一瓦開始成為這個情境的制造者，這個叫“公司”的組織在自己的手里必須由想法變成一項項看得見的成果。

過去，我作為職業(yè)經(jīng)理人，雖然有過大量人員管理的經(jīng)驗，但真正掌握一個公司，越來越感覺到人是一切管理的核心要素。

德魯克將企業(yè)管理者的核心工作界定為兩個：權(quán)衡利益、建立團隊。

“權(quán)衡利益”容易理解，這確實很能考驗一個企業(yè)家的水平。而建立團隊涉及到老板是否直接管理，在授權(quán)與控制之間如何把握“度”是建立團隊的關(guān)鍵。

一個不容忽視的事實是：當前，企業(yè)的用人成本在不斷上升。招聘、培訓過程會增加企業(yè)的時間成本、管理成本，任職過程里發(fā)生的不稱職直到離職不僅增加了企業(yè)的運營成本與風險，而且增加了機會成本。因此，選好人、用好人就是最大的節(jié)約成本。企業(yè)領(lǐng)導者既必須避免難用之人太多，也必須避免不可用之人太多，企業(yè)需要堪用、可用、易用之人，這是企業(yè)提高執(zhí)行力的根本。

柳傳志說的“搭班子、帶隊伍”確實與德魯克的思想息息相通，其核心就是企業(yè)領(lǐng)導人必須自己親自組建起一支團隊。

企業(yè)總經(jīng)理應(yīng)該做什么？很多總經(jīng)理喜歡簽字，每天被大量的借款申請與報銷單據(jù)淹沒；或者喜歡自己直接指派員工做這個做那個，或者是長期忙于外部事務(wù)在公司的時間反而很少，企業(yè)規(guī)模稍大些很多新人甚至不知道總經(jīng)理是誰。

我在建立新公司團隊的時候著重抓幾個環(huán)節(jié)：首先是進人關(guān)，也就是每個新錄用的員工，不論職務(wù)大小，都要做最后面談考評，這樣保證對每個人的性格、能力等基本狀況做到心中有數(shù)；其次是明確制度與考評機制，就是對每個崗位的要求明確化，并制定相應(yīng)的激勵與考核機制；第三是授權(quán)，明確自己與副手、部門主管的分工，日常事務(wù)由副手與部門主管打理，重要會議與培訓則親自參加，簽字上以在預算申請與報銷終批為主，正常預算范圍內(nèi)的簽字由相應(yīng)主管按照流程辦理。

當然，新公司面臨著很多的不確定，需要總經(jīng)理以自己的判斷、智慧與勇氣給新人以信心；或者解疑釋惑，領(lǐng)導者需要以自己的言行讓員工“心定”，也就是讓他們從內(nèi)心里認同企業(yè)的發(fā)展方向、品牌與產(chǎn)品、管理文化及領(lǐng)導人。

德魯克的思想，在我看來就是用智慧之光洞察到事物的本來狀態(tài)，在出現(xiàn)思維盲區(qū)的時候，德魯克的觀點可以讓你的思維回到事物的基本面。

什么是事物的基本面？

《大學》有云：物有本末，事有始終。知所本末則近道矣。所謂事物的基本面就是事物的關(guān)鍵點與事物發(fā)生的順序。離開事物的基本面，無論是否努力，企業(yè)的航船都會面臨“到”與“不到”的問題；與事物的基本面保持一致，即使中間發(fā)生波折，也只是“早到”與“晚到”的問題。

在今天的市場環(huán)境里，犯錯誤的成本越來越高，因此，比起快速行動可能帶來的利益，方向正確的機會價值越來越大。一句話，我們要學會重視較長時間里能取得的成果，而不要太在意短時間里的得失。

成功者需耐得住寂寞。

作者：史賢龍，2005～2006年進入上海聯(lián)縱智達營銷咨詢公司。2006年下半年起參與創(chuàng)建上海生態(tài)家竹炭科技有限公司與上海悅力健康食品有限公司，分別擔任生態(tài)家COO與悅力總經(jīng)理。

所有經(jīng)典的理論與觀點，都只是對某個歷史階段的詮釋與對時代命題的回答。關(guān)鍵的問題是，企業(yè)管理者不能無視人性，不能無視時代的變遷。

尋找人性的管理旅途

作為一名職業(yè)經(jīng)理人，我是幸運的。我親歷了2000年的科龍革命，2002年格林柯爾對科龍的并購，2004年TCL對阿爾卡特和湯姆遜的并購，也經(jīng)歷了志高的快速發(fā)展。

企業(yè)命運的跌宕起伏和組織的騰挪變化，使我得以零距離地接觸一些書本上不曾有過的事件。反過來，我也會經(jīng)常以學術(shù)的心態(tài)去觀察中國企業(yè)所出現(xiàn)的問題，比如企業(yè)與組織的生命周期、個人在組織中的坐標，以及工作與生活的矛盾。

而實踐經(jīng)歷和喜歡思考的習慣，又使我廣泛涉獵管理學大師的經(jīng)典著作：從大學時入手菲利浦•科特勒的營銷管理，舒爾茨的整合營銷傳播，波特的競爭戰(zhàn)略，到后來的德魯克、本尼斯、漢迪等管理大師的經(jīng)典著作，總會自覺或自發(fā)地將理論融入到自己的實踐中來。像愛因斯坦所說“推動世界進步的主要是思想”，毫無疑問，那些思想對我的管理生涯產(chǎn)生了深遠的影響。

對科龍和TCL現(xiàn)狀的冷思考

1999年進入科龍公司時，我體會到這個中國最大的白電企業(yè)，也是盈利能力最強的A股和H股上市公司，犯了大企業(yè)病。企業(yè)組織架構(gòu)臃腫，本位主義盛行，市場反應(yīng)速度緩慢。雖然有頂尖的咨詢公司羅蘭貝格和安達信把脈，最終也未能修成正果。

派力咨詢的掌門人屈云波空降科龍時，耗力最多的也是組織與流程的梳理。要增加一個部門，或者增加一個崗位，大家都會擁護，可是如果對任何組織進行切除手術(shù)時，便會遇到非正常因素的阻礙。1999年的科龍，已經(jīng)是當時中國最為規(guī)范的企業(yè)了，無論是產(chǎn)品質(zhì)量還是財務(wù)管理，均成為行業(yè)學習的典范。可是在內(nèi)部你會發(fā)現(xiàn)，垂直型組織分工愈細，部門愈規(guī)范，組織規(guī)模就越大，內(nèi)耗就越嚴重。這個最有希望的家電企業(yè)，最終被龐大的組織之網(wǎng)給困住了。

TCL，這個在彩電、手機等領(lǐng)域后來居上的家電名企，經(jīng)連續(xù)兩年虧損后，淪為ST。歸根結(jié)底，TCL的諸侯割據(jù)，嚴重削弱了其靈活、貼近市場的優(yōu)勢。組織內(nèi)的個人崇拜、裙帶關(guān)系、孤島文化盛行一時。一個外來的員工，要融入到他們的圈子，需要三到五年時間。這對于經(jīng)理人和企業(yè)來說，均意味著巨大的代價。因此，一直以“合金文化”著稱的TCL，留不住優(yōu)秀的人才，系統(tǒng)的核心和關(guān)鍵崗位，都被嫡系部隊把持，堡壘森嚴。這樣，規(guī)模不經(jīng)濟、后院的內(nèi)耗，成為其潰退的根本原因。

組織的不可承受之重

因此，我一直在考量著這些問題：我們真的要在辦公室里嗎？辦公室里到底發(fā)生了什么？效能又在哪里？企業(yè)體系與流程再造既艱辛，同時也令人昏頭轉(zhuǎn)向，是否本身就錯了呢？

當我讀完托馬斯·弗里德曼的《世界是平的》、杰爾斯·漢迪的《個人與組織的未來》、彼特·德魯克的《卓有成效的管理者》時，自己數(shù)年管理實踐與感悟忽然集結(jié)在一個方向上，而關(guān)于未來發(fā)展的困惑，似乎豁然開朗了許多。

未來學家托夫勒在其《第三次浪潮》中指出，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的知識型社會已經(jīng)撲面而來。那么，基于工業(yè)時代的環(huán)境下，高度垂直的等級制度，中庸與官僚的決策體系，過分強調(diào)團隊，抹殺個性與個體創(chuàng)新的企業(yè)組織，是否適應(yīng)現(xiàn)有形勢與未來的發(fā)展呢？

對此，德魯克很早就提出了知識性社會和知識型員工的管理問題。托夫勒也提出過未來組織的形態(tài)將是“臨時組合”。但闡述最為清楚的還是漢迪提出未來企業(yè)組織的“聯(lián)邦制”和“三葉草”模式。即尊重專業(yè)與贊同將成為組織管理的核心辦法，以追求垂直路徑晉升的職業(yè)經(jīng)理人模式將逐漸被追求組合式工作的專家模式所替代，以職位晉升作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃遠景的方式也被逐漸看淡。

作為管理者一員，我確實時常感受到組織潛規(guī)則的威力，特別當我空降到新的企業(yè)環(huán)境時?，F(xiàn)有的組織模式，在過分強調(diào)權(quán)威與等級，強調(diào)服從與執(zhí)行力，甚至要求“沒有任何借口”的導向下，并沒有體現(xiàn)出更高的效率和快速反應(yīng)的優(yōu)勢，倒更多造成了對行政序列的看重。由于行政序列位置的稀缺，便滋生了企業(yè)政治與醬缸文化，導致學習型組織在企業(yè)的難以為繼，個人在組織里生命力衰退或者說雇傭價值的過早透支，資歷與忠誠的掛鉤又導致了企業(yè)隱性資源的巨大浪費：決策成本的居高不下。與此同時，不合理的現(xiàn)代組織對創(chuàng)新與人格尊嚴的扼殺，對個人幸福指數(shù)的極大摧毀，對個體人身自由與時間的肆意掠奪與侵吞都與日俱增。

這么多年來，作為組織中的一分子，經(jīng)歷過中外合資、集體所有、國有和民營家族等多種體制的企業(yè)形態(tài)后，親身經(jīng)歷過一些企業(yè)的動蕩與整合，對中國企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的困惑，我認為，最終都可以從組織上找到答案，那是這樣一個怪圈：企業(yè)對于行政序列過于看重，就會將專業(yè)人才視為棋子，進一步導致企業(yè)對專業(yè)與智慧的不尊重，隨即以價格競爭為主要戰(zhàn)略手段，造成了中國企業(yè)的能力紊亂。

企業(yè)組織需要做出變革，在一個知識型、信息型和服務(wù)型社會里，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該成為社會型大學。只有這樣，才會盡可能地避免內(nèi)耗和人治，避免企業(yè)成為個人表演與玩弄伎倆的舞臺，從而營造學習與創(chuàng)新的寬松氛圍。

由什么來推動企業(yè)變革？

但對知識和創(chuàng)新的管理，是一種怎樣的管理秩序呢？

以往的管理者憑借對信息的占有，來樹立自己的權(quán)威，實施對團隊管理的模式開始失效。博客、WEB2.0的興起，信息的扁平與高度對稱，現(xiàn)代社會變化之快讓命令與等級不再具有神奇般的功效，取而代之的將是對個體智慧的尊重，對個體差異的尊重。管理者只能以專業(yè)與贊同，靠分享與開放的心態(tài)去取得管理效果。

為構(gòu)建新的管理秩序，我們必須回到作為個體的人這一基本方面。漢迪認為，當個體被某一個組織束縛是十分危險的，工作只是生活的一部分，工作不能夠代表生命的全部。

工作與生活的矛盾，更多體現(xiàn)在時間的分配上。對于時間管理，德魯克等都提出了很多不錯的觀點，包括要事優(yōu)先、對使用時間的記錄與診斷等。但是，如果僅僅只從工作層面來探討的話，時間管理顯得較為狹窄。而漢迪提出了時間切割與組合這一新穎的觀點，即從工作、生活與家庭不同角度進行整體的統(tǒng)籌與分配，體現(xiàn)了對人性的尊重。與此同時，也符合社會發(fā)展的趨勢。

作為企業(yè)管理人員，其職位越高，時間越稀缺。因此，時間管理便成了熱門話題，市面上很多管理類的書籍都會涉及到這個領(lǐng)域。但我認為，這是一個偽問題，因為企業(yè)管理者的時間是不屬于他自己，而是屬于這個組織的。時間管理從本質(zhì)上取決于組織本身。換句話說，管理者的時間管理先要從組織的時間管理上著手才有意義和可操作性。

比如，企業(yè)部門越多，其溝通協(xié)調(diào)難度更大，管理者需要花費的時間就越多，還不一定有成效；而部門越多，分工越細，如果缺乏專業(yè)素養(yǎng)的人才隊伍，最終只能陷入到無休止的會議中去；很多管理人都在“不務(wù)正業(yè)”，可是自己的事情卻被會海淹沒。就我個人而言，開會的時間已經(jīng)占據(jù)了工作的三分之一強，這是極為不正常的，但又是中國企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。并且，管理者個體很難不被組織力量所左右。因此，時髦的時間管理理論，很難在中國企業(yè)里落地并具有可操作性。

管理者如此，那么知識型人才呢？現(xiàn)代社會的白領(lǐng)最大的困惑是，生命是否真正屬于他們自己，工作之外的時間對他們來說，已經(jīng)成為一種奢望。我身邊的很多同事與朋友，都普遍認為，漫無止境的加班，單調(diào)的三點一線的上班生活，讓自己變得十分的無聊。

一路走來，我發(fā)現(xiàn)那些在職場中十分風光的知名經(jīng)理人，其家庭生活卻十分糟糕。談起家庭，特別是對小孩的教育時，他們都會感到十分愧疚。為了事業(yè)，為了養(yǎng)家，這也許是理由，但也十分牽強。當我有了孩子后，我明白自己已經(jīng)身不由己了，而漢迪設(shè)計的“組合式工作”一定是我未來的方向。

何處尋覓“桃花源”？

企業(yè)如何成為員工的社區(qū)？

首先，我要申明的是，讓企業(yè)成為社區(qū)，并非要企業(yè)不務(wù)正業(yè)，退回到企業(yè)辦社會的老路上，而是隨著知識型社會的到來，面對知識型員工和日益壯大的中產(chǎn)階級，企業(yè)如果需要有更高素養(yǎng)和更專業(yè)的員工，則必須改變原有以利潤為終極使命的模式，而是以企業(yè)公民的身份，將其社會責任感首先在自己員工身上體現(xiàn)出來。我覺得可以從幾個方面著手：首先，關(guān)注他個人的身心狀態(tài)的調(diào)整，企業(yè)應(yīng)該配備心理咨詢師；其次，企業(yè)對其家庭關(guān)系處理的適當關(guān)注；第三，讓員工成為其親朋中的驕傲與楷模。

工作與生活的平衡點在哪里呢？這是許多企業(yè)人都無法回答的問題，但又必須去面對。作為個人來說，應(yīng)該追求組合式的工作，也就是說，不要讓自己的工作時間被某一個組織所固定。而作為企業(yè)來講，應(yīng)該將自己的組織變成員工的社區(qū)。取消眾多部分的條塊分割與人為設(shè)置的籬笆，注重員工的生活質(zhì)量和家庭關(guān)系的處理，將極大的提升員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。

漢迪提出了現(xiàn)代人應(yīng)該如何處理家庭、工作和社區(qū)這三者關(guān)系的問題。他說的社區(qū)主要是指生活與居住的場所。在我看來，基于中國企業(yè)的實際情況，社區(qū)的概念應(yīng)該延伸到企業(yè)里來。

這么多年來，在中國不同體制的企業(yè)形態(tài)里，我見證了企業(yè)生命的跌宕起伏，也觀察和體味著企業(yè)管理人的痛苦與艱辛。通過與古代的圣賢心靈的對話，對西方的管理大師經(jīng)典著作的解讀，結(jié)合自己在管理實踐中的曾經(jīng)有過和現(xiàn)在遭遇的困惑，我自己真是感悟良多。

最后，我想說，個體的卑微并不妨礙思想的偉岸，所有經(jīng)典的理論與觀點，都只是對某個歷史階段的詮釋與對時代命題的回答。關(guān)鍵的問題是，企業(yè)管理者不能無視人性，不能無視時代的變遷。從這個意義上講，所有的大師和經(jīng)典都是相通的。

作者：伏海波，1999年～2004年，相繼擔任科龍銷售經(jīng)理，市場研究經(jīng)理，公關(guān)策劃總監(jiān)。2004年～2005年，進入TCL，任集團品牌中心高級策劃經(jīng)理。2005年至今，擔任廣東志高空調(diào)有限公司市場部部長兼企劃部部長。

大前研一 樸素的專業(yè)主義

平心而論，我并不是一個膜拜大師的人。因此如果讓我發(fā)自內(nèi)心的推崇并把某人當成大師來頂禮的話，我估計也只有號稱“日本戰(zhàn)略之父”的大前研一了。

關(guān)注大前研一是件很偶然的事，緣于他寫了本叫作《專業(yè)主義》的書。在未讀這本書之前，作為一個健康產(chǎn)業(yè)機構(gòu)的負責人，我一直在困惑：公司未來的出路究竟在哪里？是在科特勒的講義里，還是在波特的“五力”中？或者被對手切碎后丟在了垃圾簍里？我曾經(jīng)百思不得其解。直到我拜讀了大前研一的著作《專業(yè)主義》后，居然有了一種豁然開朗天地寬的歡暢感覺。也許這就是樸素的真理——樸素的專業(yè)主義的力量所在吧！

專業(yè)并非夷技

中國民間的抗日情結(jié)客觀存在。筆者作為一個小企業(yè)主在這里極力推崇一個“夷技者”，極有可能被人唾罵為認賊作父。這其實不重要，只要未來的中國公司和中國企業(yè)主們，能夠積極從“夷技者”那里學到有關(guān)專業(yè)主義的思想精髓，筆者甘愿接受唾沫之災。

我去過的國家不多，曾經(jīng)因為商事前往日本考察過。日本之行讓我發(fā)現(xiàn)很多本來是中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)，在日本被繼承的完整性和嚴肅性，遠遠超過國內(nèi)。

日本的本土戰(zhàn)略思想家大前研一，之所以能夠位列“全球五位管理大師”之一，決非浪得虛名。管理在立足本土化的同時應(yīng)具備全球化思維，先生正是具備這種高度的，在亞洲惟一可稱管理大師的“夷技者”。

先生倡導專業(yè)主義并非都是在講大道理，擺龍門陣。我感受最深的就是他對于電子商務(wù)三個關(guān)鍵點的總結(jié)：門戶網(wǎng)站、綜合物流和結(jié)算?？芍^入木三分！在我將這個觀點向一個創(chuàng)辦電子商務(wù)公司的友人轉(zhuǎn)達后，他便開始反省他所創(chuàng)辦的這家電子商務(wù)公司在先生所說的三個關(guān)鍵點上的嚴重不足，并且已經(jīng)著手改善。

而先生關(guān)于未來的“四維經(jīng)濟論”，則真實彰顯了他作為管理智慧的集大成者的深厚內(nèi)斂。他放言：在未來，只有集網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟、無邊界經(jīng)濟以及多元經(jīng)濟和實體經(jīng)濟組成的新經(jīng)濟聯(lián)合體，才是征服未來世界市場的經(jīng)濟霸主。

專業(yè)是為信仰

中國人少信仰而多朝奉。鑒于此況，這些年作為空降兵的職業(yè)經(jīng)理人和海龜才越來越多。以前我們理解職業(yè)經(jīng)理人這個稱謂時，更多聯(lián)想到的是職業(yè)在諸如管理、溝通、執(zhí)行等專業(yè)技能方面的強勢，而一直沒有在意它應(yīng)該有的另一個重要內(nèi)涵，即職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該有一種對于其所事職業(yè)的信仰。更專業(yè)就是職業(yè)經(jīng)理人的天職，也是職業(yè)經(jīng)理人的終生信仰。

在沒有受到先生醍醐灌頂一般的教誨之前，我一直存在著這樣一個認識誤區(qū)。我一直認為所謂的專業(yè)更多是一種技能，一種超群的技能而已，所以各行各業(yè)都真實的存在著“三十年河東、三十年河西”的競爭角色轉(zhuǎn)變。造成這種角色轉(zhuǎn)換的根本原因，或許是公司作為專業(yè)組織的技能開始下滑，或者是被競爭對手甩在身后。公司作為一個專業(yè)組織，如果僅僅將專業(yè)落腳于技能，相信吧，輝煌只是暫時的。因為我們根本不懂什么才是真正的專業(yè)，它應(yīng)該是一種無比強大的信仰。它不一定是與生俱來的，但是它一定會讓你終生恪守并且不斷鞭策自己以臻完美。

正如我所經(jīng)營的健康產(chǎn)業(yè)，既有新人笑、也聞舊人哭。究其原因，問題不單單是出在市場競爭方面，多數(shù)企業(yè)在涉及健康產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域之前并沒有像大前先生所要求的那樣，將本著“profess”原意那樣“向上帝發(fā)誓，以此為職業(yè)”。目前多數(shù)人認為只有牧師才能夠做到這點，而自己不是布道者因此也就不用“profess”了。

專業(yè)才是我所領(lǐng)導企業(yè)的出路，因此我將在未來的經(jīng)營當中使企業(yè)的形象、產(chǎn)品、反應(yīng)更加專業(yè)，只有如此我們才不會去埋怨顧客。沒有淺薄的顧客，只有不夠?qū)I(yè)、不夠?qū)Ｗ⒌钠髽I(yè)。而國內(nèi)眾多的我的同行們，可能還是在以“吃不死人”作為健康產(chǎn)業(yè)的“立業(yè)根本”，這離成為專業(yè)的公司尚有十萬八千里之遙。

以前有個很流行的理念——創(chuàng)建學習型組織。其實終身學習不僅對組織有重大影響，對個人也非常關(guān)鍵。即使今天你已經(jīng)是某個企業(yè)的舵手，如果你不繼續(xù)學習專業(yè)的“航海”知識，去升華自己的領(lǐng)導能力，你都將不戰(zhàn)而敗。因此作為企業(yè)的舵手，必須成為終生學習者，只有如此才能夠以自己為標桿在企業(yè)內(nèi)部形成良好的學習氛圍，這也是企業(yè)成為學習型組織的首要條件。也是企業(yè)成為專業(yè)組織的根本所在。

因此，在未來，假如你的企業(yè)想生存，那么你必須足夠?qū)I(yè)。要想足夠?qū)I(yè)，你的企業(yè)必須篤守終生學習的法則，必須從內(nèi)心深處對你的顧客發(fā)誓——“你將終生以此為職業(yè)”。當專業(yè)成為一種信仰后，你所領(lǐng)導的組織將無往不利。

專業(yè)造就先見

很多時候，我們都把先見當成一種第六感，當然這種第六感并不是每個組織或者個人都可以具備的。因此，一些具有某種先見能力的企業(yè)被神話，八面威風且萬眾仰慕。

而先生在著作中則向我們表達這樣一種思想：先見是建立在企業(yè)長期的知識管理的基礎(chǔ)上的，沒有知識管理，就沒有先見可談。由此看來，先見并非我之前所臆測的易經(jīng)、八卦等占卜之術(shù)。先生繼而以麥肯錫為例，講述了在其內(nèi)部擁有強大的可以共享的知識信息庫，覆蓋歐、非、亞、美等諸多國家、企業(yè)甚至個人之信息，便于麥肯錫將來用來賣錢的戰(zhàn)略決策有充分的信息為依據(jù)。我想這也是麥肯錫縱橫世界的關(guān)鍵所在吧。

我們的國家不乏擁有先見能力的企業(yè)主或企業(yè)家，但是他們絕不是先生所推崇的類似麥肯錫那樣以知識管理為基礎(chǔ)，從而獲得先見的組織及舵手。我們的先見更多的是來自于拍腦袋，以及貶義的所謂“集思廣益”。當一言堂為企業(yè)帶來利益時，頒發(fā)命令的人則被視為具有某種先見能力，這卻是愚蠢而又無奈的現(xiàn)實。多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的中層想極力推翻具有這種先見能力者，卻又迫于體制和產(chǎn)權(quán)等現(xiàn)實而作罷。

在沒有使得自己所領(lǐng)導的健康產(chǎn)業(yè)更專業(yè)之前，我和我所率領(lǐng)的公司都是不具備先見能力的。而在按先生的思維去逐步掌握專業(yè)的主旨后，我漸漸看到了“看不見的新大陸”正在閃耀著光芒。我在以往的企業(yè)管理實踐和市場營銷過程中，應(yīng)用過很多方法和法則，但是他們畢竟只是所謂的“器”，有時候并不能幫我們走出沼澤地。定位、細分、五力、SWOT以及水平營銷，當你的身邊都是武器的話，有時你真的不知道該選擇什么。為什么，因為我們已經(jīng)習慣了用小腦來思考問題，我們?nèi)鄙賱?chuàng)造型的思維，難聽點就是“我們只是市場競爭中的行尸走肉”。

比如在產(chǎn)品開發(fā)上，以前我的公司都是尾隨國內(nèi)那些大公司并拾人牙慧。別人賣蛋白質(zhì)粉我們賣蛋白質(zhì)粉，別人開發(fā)螺旋藻我們也開發(fā)螺旋藻，別人定位成OEM服務(wù)商，我們就開始甩開膀子拉客。我們長期忽略了用專業(yè)的知識來獲得先見。當我決定在和其他健康產(chǎn)業(yè)機構(gòu)同等注重產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)量的同時，運用我們自身的知識積累和對市場的充分調(diào)研后，水平開發(fā)出新的商業(yè)模式并真正以顧客為導向來推廣我們的健康食品時，我們似乎已經(jīng)掌握了某種先見能力。這種先見能力必將會為企業(yè)帶來新的藍海。

圣人有曰：“君子不患無位，患所以立。”在市場競爭中我們賴以生存的不是有沒有空白市場的先決條件，而是如何更專業(yè)地精于此道、立于此地。企業(yè)一旦具備先見能力后，可在成熟市場中從容插位而盆滿缽滿。

我們渴望先見，但是我們不要愚蠢地去占卜以期獲得“先見”。因此，我們應(yīng)按先生所倡導的那樣，在正確的時間做正確的事，努力準備好以充分的享受變化，并不斷科學的磨練我們的直覺能力。那么專業(yè)主義將離我們不再遙遠。

3.中國解讀

在管理思想長河上，中國的位置在哪里？不是有古老的幾千年，就是只有最近弱嫩20年，還是兩者可以平均？這個問題在中國學術(shù)界起伏難平。

實踐中，經(jīng)理人們選擇了急學先用的態(tài)度，雖然務(wù)實，卻也不免一腳滑進時尚陷阱中，過度營銷的思想，常常偏離樸實的真相，但這確實是獲取寶貴見識的30年。思想和實踐的潮流從不停息，管理思想在檢驗和反省中成熟起來。實際上，作為整體而言的中國智慧，從來沒有失去過，現(xiàn)在更是要吐納更新。

西學東漸30年

上世紀70年代末，隨著中國的改革開放和經(jīng)濟建設(shè)，國外的各種管理思潮陸續(xù)登陸中國。隨之而來的，有叫好、有懷疑、有抨擊，各種觀點的合力，使管理學這一舶來的洋學科在中國迅速成長。西方管理思潮在中國的傳播，所帶來的影響是復雜的，把它喻做一種移植，其果實既有豐碩，也有青澀，還有變異更新。

春江水暖鴨先知

雖然管理學的迅猛發(fā)展是上世紀90年代以后的事情，但是，80年代的那些先行者篳路藍縷，功不可沒。

最先系統(tǒng)介紹國外管理思潮的著作，首推80年代初期中國社會科學出版社出版的《國外經(jīng)濟管理名著叢書》。主編馬洪作為一個“三八式”的老革命，長期參與國家計委直至國務(wù)院副秘書長等領(lǐng)導工作，而擔任中國社科院院長等職務(wù)又使他對理論問題具有敏銳的觀察力。這套叢書的選編，反映了當時的最高水平。別的不說，僅僅其選定的36種書目，以今天的眼光看也水準極高，國外管理學發(fā)展過程中的大師經(jīng)典之作基本囊括無遺。到1991年，這套叢書出版了19種，由此，奏響了西方管理思想在華傳播的先聲。而這套叢書的主要編譯者孫耀君，也以《西方管理思想史》而蜚聲全國。

政府為了發(fā)展經(jīng)濟的強勢推動，對西方管理思潮進入中國推波助瀾。1984年，以當時的國家經(jīng)委為首，向全國企業(yè)推廣18種現(xiàn)代管理方法，其中來自西方的方法，包括目標管理、全面質(zhì)量管理、價值工程、ABC分類控制法、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、線性規(guī)劃、投入產(chǎn)出法、看板管理、量本利分析等等。這種行政式推廣，本意是要解決企業(yè)生產(chǎn)管理的技術(shù)問題，然而，任何一種管理技術(shù)，都有它隱含的思想支撐。所以，西方管理思潮也趁勢而來。

更重要的是，當時的黨和國家領(lǐng)導人對管理學的推廣十分熱心，德魯克的《有效的管理者》經(jīng)過某個領(lǐng)導人的推介，其“刪節(jié)本”以學習資料的形式發(fā)到了各級黨政干部的辦公案頭。一時間，學習管理蔚然成風。筆者自己，就是由于當時缺乏管理學教師，在這種大潮中身不由己被推上管理學講臺的。

“風乍起，吹皺一池春水。”國外的管理思潮開始風靡中國。當然，當時的認識和理解還極為粗淺。比如，有本書竟然把管理學創(chuàng)始人法約爾和費堯當作兩個人來介紹（其實都是H. Fayol的音譯）。這既反映出當時管理學之熱，也反映出當時管理學之淺。不過，序幕一旦拉開，后面的勢頭就不可阻擋。

病樹前頭萬木春

經(jīng)濟剛剛起步的中國，對管理學的需求猶如今日股市的漲停板。到90年代初期，西方管理思潮開始“成建制”地在華傳播。如果說80年代還有點像散兵游勇，90年代就進入了方陣式階段，大量西方學派引起了人們的重視。其中有三位學者及其所代表的學派最有代表性。即孔茨、西蒙和韋伯。

孔茨以及管理過程學派在這一時期獨領(lǐng)風騷。1982年貴州人民出版社出版了他的《管理學》，此后的20年，幾乎成為使用最廣的教材，而且也成為國內(nèi)教材編寫的“模板”。屬于同一學派的其他著作，也陸續(xù)進入中國（如紐曼和薩默的《管理過程——概念、行為和實踐》）。不管這類著作有多少種，其基本模式是以管理職能的分析論證為主體結(jié)構(gòu)，從計劃、組織、人力資源、領(lǐng)導、激勵、控制等等方面來建構(gòu)管理理論體系。雖然不同的著作關(guān)于管理職能有詳有略，有增有減，有分有合，但邏輯框架是一致的。至今，中國的管理學教育依然是這一學派的一統(tǒng)天下。

理論界的探索要比課程教學走得更遠一些。這一方面，決策理論學派的西蒙可堪稱代表。1991年，西蒙的《管理行為》在華出版，在此前后，他的思想引起了中國學術(shù)界的高度重視。作為以管理學家身份獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎（1978年）的第一人，而且他又在80年代與中國學界在人工智能和計算機領(lǐng)域有著密切的合作關(guān)系，他所提出的有限理性、決策心理機制、決策的事實前提和價值前提、組織和權(quán)威研究、決策程序等等，對古典管理學提出了嚴峻挑戰(zhàn)，而且順勢對經(jīng)濟學中的完全理性假設(shè)予以質(zhì)疑。這使他的理論在行為科學的研究上大大向前走了一步，嚴密的邏輯實證和心理分析，傳承了英美經(jīng)驗主義的哲學傳統(tǒng)，與波普爾的“證偽”、庫恩的“范式”，在學理結(jié)構(gòu)上不謀而合，所以，得到了中國學界崇尚理論者的特別青睞。一時間，中國的管理學界不管讀沒讀過西蒙的原作，都要說幾句“有限理性”。甚至不管是否合適，都會在教材中“插入”西蒙的只言片語。不過，這種熱情，往往局限在學究們的圈子里。由于西蒙的理論更多的是認識論性質(zhì)的討論，管理實踐領(lǐng)域?qū)λ呐d趣并不大。

韋伯的情況比較特殊，作為一個以社會學、宗教人類學和歷史學聞名的百科全書式的學者，這位嚴肅認真的德國佬最初不是在管理學界熱起來的。中國人最早得知韋伯的思想，是在歷史文化領(lǐng)域和剛剛起步的社會學領(lǐng)域。不過，他關(guān)于社會組織的研究，尤其是人類權(quán)威和社會組織的類型學分析，對于構(gòu)建管理學理論基礎(chǔ)是不可缺少的環(huán)節(jié)。他關(guān)于傳統(tǒng)、超凡、法理三種權(quán)威的論述，以及基于法理權(quán)威的官僚組織理論，本來就是古典管理學的支柱之一。盡管人們最初聽到“祛魅”“克里斯瑪”等與韋伯相關(guān)的詞匯來自于文化與社會研究，但很快就成為管理學領(lǐng)域的?？汀Ｋ裕诠芾韺W基本理論的傳播中，產(chǎn)生了一個很有意思的現(xiàn)象，就是為現(xiàn)代管理學提供理論基石的西蒙反倒在中國走在前面，而為古典管理學提供構(gòu)建基礎(chǔ)的韋伯卻姍姍來遲。這種現(xiàn)象，在后起國家的學科發(fā)展中非常普遍。這種在原產(chǎn)地循序漸進的學術(shù)思潮，不分先后同步進入發(fā)展中國家，往往會發(fā)生微妙的變異。

除了上述三位學者，大量的翻譯作品，使中國人初步領(lǐng)略到管理學理論領(lǐng)域的學派分歧和觀點之爭。“管理理論的叢林”成為學界的口頭禪。到90年代中期，中國的管理學領(lǐng)域，已經(jīng)開始感受到多樣化的魅力。

柳暗花明又一村

西方管理思潮在90年代席卷而來，但是在實踐領(lǐng)域卻沒有激起大的浪花，似乎重蹈了“中國式學習”的老路。用句俗語來說，就是“看了感動，聽了激動，學了不動”。造成這一現(xiàn)象的一個重要因素，就是隨著西方思潮的進入，“水土不服”也就伴隨產(chǎn)生。現(xiàn)實中的經(jīng)理人一臉困惑：西方的那些玩意兒，聽著都對，但實踐中卻用不上。真正解決問題的，往往是土辦法。學界也有不少人對推崇西方思潮有著情感上的抵觸，“數(shù)典忘祖”的批評不時響起。其時政治上強調(diào)“中國特色”，更是為有些學者鼓足了底氣。于是來了一個有趣的反彈，就是反求諸己，在本土資源中尋找構(gòu)建管理學理論大廈的路徑。這種工作一直有人在做，到90年代后期，已經(jīng)頗為可觀。

對于在本土文化中打造新的管理學理論，大約有三種思潮較有代表性。一是直接用傳統(tǒng)文本來闡釋現(xiàn)代管理，有從“半部《論語》治天下”出發(fā)談管理者，有從《道德經(jīng)》的“天人合一”出發(fā)談管理者，有從《孫子兵法》的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)談管理者，更有從“三十六計”“水煮三國”“鳳姐治家”“唐僧團隊”等等角度談管理者，不一而足。平心而論，這種討論者往往對西方管理學并不了解，缺乏管理學的基本訓練，生搬硬套，牽強比附，在管理研究中屬于等而下之，談不上思潮，有的甚至不過是攪混水而已。

真正有一定影響且具備一定學理的，是以總結(jié)日本式管理的“Z理論”為參照系，歸納總結(jié)出的“中國式管理”學派。其代表性人物，當屬來自臺灣的曾仕強。相比較而言，曾仕強的思想，要比那些以傳統(tǒng)文化之“玄妙”蒙人的所謂《易經(jīng)》大師之類高明百倍。判斷那些講傳統(tǒng)文化的管理研究者是學術(shù)研究還是江湖術(shù)士，有一個十分簡單的方法：凡是學術(shù)研究，肯定要把復雜的事理說明白；而凡是江湖術(shù)士，則肯定要把簡單的現(xiàn)象說玄暈。真正研究中國式管理者，往往立足于中國的倫理本位和人情面子作用，注重社會結(jié)構(gòu)與文化心理的中西差別，采用中國式的相對模糊方法，來構(gòu)建管理的技能體系。在這一方面，正是對西方式管理的反彈，使相當一批學者做出了一定的成果，而且對于管理實踐具有實際效用。但是，這種研究能否形成完整而獨立的學科體系，學界尚有疑問。

值得重視的是，把中國的社會文化因素與國外的管理思潮有機融合為一體，這似乎是管理學在中國得以發(fā)展的重要途徑。在這方面，較有代表性的是席酉民提出的和諧管理理論。和諧的思想因子，與中國本土文化緊密相關(guān)，但是，對和諧因素加以模型化解構(gòu)分析，形成可量化、可驗證的學說體系，又是典型的西方式研究路徑。中西二者的結(jié)合，在一定程度上解決了中國傳統(tǒng)文化中對和諧的模糊性解說所造成的邏輯含混問題。不過，這一理論尚需在管理實踐中不斷驗證發(fā)展并調(diào)整完善。

為有源頭活水來

進入新世紀以來，中國經(jīng)濟顯示出較為強勁的上揚趨勢，由于后起性質(zhì)，使這一階段的管理思潮引進不是原地踏步，而是表現(xiàn)出更為深刻地溯源、批判和發(fā)展。國外源頭的潺潺活水，滋潤著中國管理學的真正成長。其中以巴納德、德魯克、阿吉里斯、明茨伯格和漢迪的思想介紹具有代表性。

巴納德的思想成熟于30年代的經(jīng)濟大危機之后。1929年紐約股市的崩盤，迫使資本主義世界開始正視自己的制度缺陷，管理學也開始調(diào)整方向。以泰羅、法約爾等人為代表的古典管理學，一直把效率放在首位。而經(jīng)濟大危機使歐美人認識到，高效率并不見得能給人類帶來福音。巴納德由此而調(diào)整了管理學的發(fā)展方向，1938年，他的《經(jīng)理人員的職能》問世。這一著作對組織與管理作出了比前人深刻得多的解釋。他以協(xié)作和組織平衡為基調(diào)來研究管理，提出了一系列新的原理。如果說在此之前，管理學家有意無意地把員工看作實現(xiàn)組織目標的工具，而到巴納德這里，觀念被顛倒了過來，組織變成了員工實現(xiàn)自身發(fā)展的工具。所以，組織目標不是來自內(nèi)部，而是來自社會；權(quán)威不是出自發(fā)布者，而是出自接受者。以人為本的思想，到他這里才從理論上得以根本性證明。正是這一原因，有學者認為，現(xiàn)代管理學體系，實際上就是巴納德－西蒙體系。有意思的是，在中國80年代的管理學書籍中，巴納德的名字很少被提起；90年代逐漸增加，但思想介紹依然片斷零碎；直到世紀之交，他的著作終于在中國正式出版。這意味著中國的管理學已經(jīng)不滿足于“急用先學”，而是開始靜心追溯現(xiàn)代管理學的源頭。

德魯克被人們號稱大師中的大師，早期對他的介紹，往往集中于他提出的目標管理和管理藝術(shù)等等實用性內(nèi)容，而對他立足于人類社會發(fā)展的深遠憂思有所忽視。新世紀以來，對德魯克的介紹評價已經(jīng)非常全面。尤其是隨著他的去世，人們更感到了他的價值。現(xiàn)在，他的所有著作都有了中譯本。阿吉里斯則是組織學習理論的奠基人，對組織與人性的沖突有著異于常人的見解；明茨伯格則是經(jīng)典管理理論的批判者，是一只管理學界的“牛虻”。他們的著作不斷被譯介到國內(nèi)，而且本人也頻繁到中國亮相，近年中國的各種管理論壇，往往能夠看到他們的身影。這在一定程度上，說明中國管理學正在逐漸走向成熟。這幾位有一個共同特征，就是其理論都富有批判性。不過，在學術(shù)界和實踐界略有不同。學術(shù)界對他們的理論開始刨根問底，而實業(yè)界和媒體更多地把追隨他們看作一種時尚。

漢迪在中國的走紅，是這一兩年內(nèi)的事。這位先生被號稱作“新秩序的預言家”。他所稱道的四種文化，組織與人的關(guān)系以及對未來管理的推論，吸引了不少中國的管理學者。嚴格來說，漢迪的思想地位尚未形成學界公論。中國對漢迪的熱情，來自于管理文化熱的熏蒸和對管理未來的窺測。如果這一思潮能夠持續(xù)下去，或許能夠使國內(nèi)管理學界的眼界更為開闊。

另一方面，從90年代到世紀之交，實用性的管理時尚一波接一波，包括哈默和錢皮倡導的流程再造，圣吉號召修煉的組織學習，還有現(xiàn)在尚未完全冷卻的“基業(yè)常青”，依然風頭正健的“藍海戰(zhàn)略”和“長尾理論”，等等。這些時尚引領(lǐng)著管理實踐界，定力稍差，就會迷失其中。在“流行”面前，機遇和挫折并存，浮躁和反思共在。也許，中國管理學的發(fā)展和不足都在這里有所表現(xiàn)。

浪潮沖擊下的思考

在西方思潮的沖擊下，中國管理學的發(fā)展是快速的，進步是明顯的。國外的百年磨煉，我們要在十幾年內(nèi)趕上來。引進的理論，不過是沖刺途中的領(lǐng)跑者。正因為其快速，所以，有些步伐不夠穩(wěn)當，有時還會趔趄踉蹌，更重要的是，繞過甚至跳過了一些必經(jīng)階段，致使中國的管理學在跳躍奔跑中又要不斷補課。筆者認為，要使中國的管理學具有發(fā)展后勁，就必須正視前期引進和追趕過程中已經(jīng)顯露出來的某些問題。一旦這些問題能夠解決，那么，挑戰(zhàn)就會轉(zhuǎn)變?yōu)闄C遇。

一是管理思潮中的中西關(guān)系問題。從近代以來，對于西學的沖擊，一直沒能找到協(xié)調(diào)中西關(guān)系、融合中西思想的有效途徑，從晚清的“中體西用”，到今天的“學習西方先進技術(shù)為社會主義現(xiàn)代化建設(shè)服務(wù)”，一直隱含著對立思維。用生物學的名詞比喻，堅持“中體”或“中國特色”，類似于強調(diào)基因遺傳；而堅持“西化”或“現(xiàn)代化”，類似于強調(diào)物種變異。如何使二者走出對立，是中國管理學發(fā)展的關(guān)鍵。

二是管理理論中的學科關(guān)系問題。管理學不是封閉的，即使在西方，其他學科的滲透和影響，往往是管理學范式變化的契機。沒有社會學的誕生，就沒有古典管理學；沒有心理學的滲透，就沒有行為科學；沒有多學科的綜合，就沒有當代管理學。經(jīng)濟學、社會學、政治學、數(shù)學和工程學的協(xié)同作戰(zhàn)，對于管理學發(fā)展至關(guān)重要。

三是管理活動中的知行關(guān)系問題。管理學不僅在于“知”，而且在于“行”，學理探討和實踐操作相輔相成。管理學的發(fā)展，既要避免變成不切實際的“屠龍術(shù)”，又要避免變成缺乏理論的“投機術(shù)”。知行關(guān)系，就其本質(zhì)來講，是管理思想和管理技術(shù)的關(guān)系。

四是管理學說中的學派體系問題。由于中國的文化背景影響，我們往往會追求理論體系的“惟一正確”，形成思想上的一元傾向，而忽視甚至排斥學派的多樣性，不能容忍思想上的沖突和交鋒。這種傾向?qū)芾韺W的發(fā)展危害最大。中國的管理學能否走出快速發(fā)展的瓶頸，突破“大一統(tǒng)”的“卡夫卡峽谷”，決定著未來管理學的走向。

作者：劉文瑞，男，1956年生，陜西子洲人，西北大學公共管理學院教授，主要從事管理學原理、制度變遷、思想文化史等領(lǐng)域的教學和研究工作。

4.書簽

不夠顛覆 何能經(jīng)典？

逛逛大型書店的管理類專柜，德魯克文集總是頗為晃眼的擺滿一片。筆者從事企業(yè)人力資源管理，出于工作需要也選購過德魯克經(jīng)典著述多冊。除了《卓有成效的管理者》和《管理的實踐》，大師留下的東西越讀越讓人聯(lián)想到社會學研究。我輩在人文學養(yǎng)方面的功底不足，管理實戰(zhàn)積累亦有限，通讀之余只好抱怨如今茶葉與咖啡的品質(zhì)。

不過，閱讀經(jīng)典的真正回報往往來自于堅持——德魯克等前輩大師論及管理基本議題時所帶來的震撼心靈的東西，讓人在獲得思考的快樂時亦頓生感慨：不夠顛覆，何能經(jīng)典？

詩歌與小說

德魯克曾說，“當今大學所開的一般課程，最接近職場培養(yǎng)管理者需求的是詩和短篇小說的寫作課程”。剛開始讀到上述段落的時候，相信大多數(shù)讀者和我一樣，第一反應(yīng)就是抱之一笑，總覺得像是老人家?guī)c幽默的話。但是大師的驚人之語，往往有不動聲色的佐證。近年Elizabeth Haas Edersheim為麥肯錫的大祭司馬文•鮑爾所寫的傳記里面提到了他早年的家庭教育“必讀書目包括小說與詩歌……”大西洋彼岸的管理大師查爾斯•漢迪也直言不諱地指出工作激情與關(guān)注其他事務(wù)之間的關(guān)系：“偉大的領(lǐng)導者會抽時間閱讀，會與自己圈子外的人交往，會去看話劇、電影或涉及其他領(lǐng)域。”

通過文字方面自我表達的琢磨，詩歌寫作鍛煉一個人如何激發(fā)別人的情感和動力；短篇小說則是訓練出簡明扼要地把事物的各個方面都表述清楚的能力。組織管理中的激勵，組織身份所對應(yīng)的思維與表達訓練，一直是管理者選拔與管理者開發(fā)的關(guān)鍵性內(nèi)容。HR同行們操作過許多測試，也接觸過各種各樣的激勵和講演課程，可是私下里面多半相信這些能力都是天生的。詩歌、小說的寫作和賞析能否作為培養(yǎng)未來管理者的手段，想來對這種流行的判斷是一個有力的挑戰(zhàn)。

回溯中國古代，沒有組織、經(jīng)濟、績效、心理學之類的課程一樣可以培養(yǎng)選拔優(yōu)秀的公共管理人才。詩歌、文學的研習熏陶，既是修養(yǎng)，也是訓練。特別是對有志成為棟梁之材的學子來說，絕不是文娛消遣，而是借此思考人的特性和追求，探索歷史與社會議題乃至群體價值觀的過程?？婆e閱卷的理想目標不僅是審閱考生的書寫能力和文采，而且通過行文來觀察他有著怎樣的體歷和見解，何種的思想與抱負，并據(jù)此判斷其在文官體制的架構(gòu)中發(fā)揮個人才干的可能性?，F(xiàn)代教育訓練延伸發(fā)展出來的人才選拔與測評，雖然更加的專門化和多樣化了，可這些設(shè)置是不是缺少猶如德魯克看大學管理課程的那種化繁為簡的洞見？是不是如今指導各種考試的甑選思想，有時反而不如科舉閱卷更直指目標？

雖然大家都知道Iliad and the Odyssey、《詩經(jīng)》、唐詩宋詞對于文明的傳承，社會的進步意味著什么，詩歌、小說作為一種綜合素質(zhì)的學習和訓練顯然更適合面向社區(qū)，組織戰(zhàn)略和知識工作者管理的發(fā)散性思維。如果說詩歌的創(chuàng)意和激情導向是對僵硬狹隘的“科學管理”庸俗化傾向的顛覆，那么還有一個論點顛覆了人們對于引導和激勵的通行見解。它不僅宣稱組織里每一個成員都是不可能被真正控制的，而且要真的使他們作為組織的一份子行動起來，管理者自己也必須接受互動——能否成功的喚起這種互動，大師們稱之為“愛的能力”。

愛的能力

不論企業(yè)界和管理學界熱衷的有關(guān)現(xiàn)代管理的討論如何，架設(shè)和運作任何組織都是個解決一大堆問題的過程。在紛繁變化的經(jīng)濟世界里想要在逐漸培養(yǎng)權(quán)力和威信的過程之中管理組織，對于這種艱巨任務(wù)所要求的勝任素質(zhì)，或者說未來領(lǐng)導者的品質(zhì)，查爾斯·漢迪告訴我們的是：自信（belief in oneself）；工作激情（passion for the job）；愛的能力（love of people）。“領(lǐng)導者必須擁有愛的能力。因為在由人組成的組織里，缺乏愛的能力的領(lǐng)導者也許會受到尊重和敬畏，但員工們并不會心甘情愿地聽他的指揮。”

漢迪搖身一變，當上《皇帝的新衣》里面那個說出真話的小孩兒。拿到第一手的資源、最佳的管理咨詢建議，不等于組織管理行為業(yè)已完善；給予員工好的工作環(huán)境、充分的培訓、優(yōu)厚的薪酬福利，同樣不等于建成了和諧有吸引力的員工關(guān)系。無論采取的措施有多少成功的先例，那并非只靠模仿就可以屬于眼前的這個組織。成功領(lǐng)導角色的關(guān)鍵是如何成為有效管理行為的中心。

對于管理，德魯克的真知灼見和諄諄教誨綿延不絕，向最多的人同時提供管理學習與思考的資源。那么，大師自己是如何學到真正的管理？他的創(chuàng)見和學養(yǎng)從何而來？切如磋近20載，德魯克一氣呵成了自己的回憶錄，也就是他最喜愛的《旁觀者》（Adventures of a Bystander）一書。德魯克本人在回憶錄里提到了形形色色的有趣人物，可以說這些帶有鮮明個性和時代色彩的人，一群正直、勤懇，甘于為追求理想忍受“眾叛親離”的人，都曾經(jīng)或多或少教會他許多重要的東西。在記述青少年時光的“懷恩師”這篇里，他更是為給過他巨大幫助的有名無名的導師們寫下了一段話：

“天生的老師一開始便滿懷熱情；而善于利用教學法的老師在學生有所領(lǐng)悟時，而獲致熱情。學生臉上那心領(lǐng)神會的微笑比起任何藥物或麻醉品更令人上癮……教與學好比是柏拉圖式的愛，也就是《柏拉圖》在會飲篇中談到的愛。每個人心中都有一匹尊貴的柏拉圖飛馬，從教或?qū)W中，才能找到伴侶。”

組織的運作本身，也是其成員互幫互學的過程。無論管理提升的外部資源拿來多少，內(nèi)部交互在一切貢獻于績效成長的行動中始終占據(jù)著重要的位置。愿景的引導、價值觀的碰撞之下，在這種求教、釋疑、引導的過程中，同仁眼中那心領(lǐng)神會的微笑，比績效高分和任何獎項來得更有吸引力，令人擁有工作使命至高的滿足感。不需明言，學東西也是向自己所喜歡、愛戴的人學，獲知才會流暢而深入。當組織內(nèi)部的溝通交流達到這樣的和諧時，執(zhí)行力、創(chuàng)造力疲軟對業(yè)績的掣肘還會成為組織的心病嗎？

經(jīng)理人帶領(lǐng)著趁手的團隊，團隊找到了合乎時宜與任務(wù)的領(lǐng)導者，每個團隊成員都能從其它組織成員的進步中受益——組織追求的凝聚、和諧與活力才能真正實現(xiàn)。而有助于廣泛實現(xiàn)信任、理解和愛一般契合的氛圍，才是真正的組織文化。

我想，閱讀大師經(jīng)典的這篇手記可以就此打住了。大師雋語有如一兩個天際飄來的音樂主題，它們掀起心靈的激蕩，打開暢想的靈感，讀者一定能夠有所體會。

作為肩負組織管理責任和使命的人，我們不應(yīng)僅僅把這些話當作管理知識的一種補充，只有將這些從真實管理世界的成功經(jīng)驗中提煉出來的遠見轉(zhuǎn)化為我們自己的財富，大師們的主題才能演繹發(fā)展為人間的天籟之音。如同“管理以人為本”的提法對于普羅大眾曾是一個顛覆性的觀點，相信詩和小說的張力，還有愛的能力終將越來越多地融入管理實踐，進而悄無聲息地成為我們?nèi)粘９ぷ鹘涣鞯囊徊糠帧?

管理五父

科學管理之父——弗雷德里克·泰勒（1856～1915）
科學管理運動的創(chuàng)始人，被公認為“科學管理之父”。
經(jīng)典著作：1911年《科學管理原理》。

思想精華：泰勒的科學管理思想深深地扎根在一系列科學實驗的基礎(chǔ)上，使之成為一門真正的科學。20世紀，以泰勒研究工人的勞動過程為起點，工人的勞動生產(chǎn)率提高了50倍。泰勒的方法，被稱為“工作分析”或“科學管理”，其核心思想是分析工人的工作流程和活動，不斷進行優(yōu)化。

泰勒的科學管理的基本原則為以下5個方面：（1）用科學代替經(jīng)驗；（2）在集體活動中取得協(xié)調(diào)一致；（3）實現(xiàn)人們的彼此合作以代替混亂的個人主義；（4）為最大的產(chǎn)出量而勞動，而不是限制產(chǎn)出量；（5）盡最大的可能培養(yǎng)工人，從而使他們自己和公司都能獲得最大的成就。

泰勒的科學管理，根本目的是謀求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇員達到共贏的基礎(chǔ)，使較高工資和較低的勞動成本統(tǒng)一起來。為此，泰勒提出了一些基本的管理制度，如制定科學的操作規(guī)程；對工人進行科學的選擇、培訓和晉升；實行具有激勵性的計件工資報酬制度；管理和勞動分離等等。這些措施雖然在現(xiàn)在已成為管理常識，但在當時卻是重大的變革，受到了美國和歐洲的極大歡迎。

“現(xiàn)代管理學之父”——彼得·德魯克（1909～2005）
德魯克以他建立于廣泛實踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了其現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”。
經(jīng)典著作：1954年《管理實踐》。

思想精華：《管理實踐》的問世，標志著管理學成為了一個獨立的學科，德魯克在創(chuàng)建這門學科的同時也精辟地闡述了管理學的實質(zhì)：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于”知“而在于”行“；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其惟一的權(quán)威就是成就。在書中，德魯克強調(diào)以人為本，肯定人的前瞻力、價值觀和判斷力是組織績效的關(guān)鍵資源。同時，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理(簡稱為MBO)，并已成為當代管理學的重要組成部分。德魯克認為，企業(yè)的運作要求各項工作都必須以整個企業(yè)的目標為導向，尤其是每個管理人員的工作更必須注重于企業(yè)整體的成果，他的成果是由他對企業(yè)成就所做出的貢獻來衡量的。

1966年出版的《卓有成效的管理者》已經(jīng)成為全球管理者的必讀經(jīng)典，這本凝聚了作者大量心血的著作告訴我們，進行卓有成效的管理雖非易事，但并非遙不可及，作者以務(wù)實的態(tài)度為管理者列出了指標。

1973年，德魯克的又一扛鼎之作誕生，它就是集作者數(shù)十年管理實踐經(jīng)驗與思考的巨著《管理：任務(wù)、責任、實踐》。我們可以將德魯克眼中的管理學詮釋為：執(zhí)行任務(wù)、履行責任和參與實踐。這部著作既可作為企業(yè)經(jīng)營者的系統(tǒng)化管理手冊，也可作為管理學學生的系統(tǒng)化教科書，可謂管理學的《圣經(jīng)》。

在過去的半個多世紀里，德魯克的管理思想對西方的社會和經(jīng)濟的發(fā)展起到過積極的推動作用，他的理念影響了一代又一代的企業(yè)管理者。事實上，德魯克的很多管理見解有待于重新發(fā)現(xiàn)，德魯克過去是，將來還是管理學上的指路人。

經(jīng)理角色理論巨匠——亨利·明茨伯格 （1939～）
管理戰(zhàn)略家，管理領(lǐng)域偉大的離經(jīng)叛道者。
經(jīng)典著作：1973年《管理工作的本質(zhì)》。

思想精華：明茨伯格是管理者角色學派的代表人物，他在組織管理學方面的主要貢獻在于對管理者工作的分析?！豆芾砉ぷ鞯膶嵸|(zhì)》揭示了管理者的三大類角色：人際角色、信息角色、決策角色，仔細考察了管理者的工作及其對組織的巨大作用，并就如何提高管理效率為管理者提供了建議。明茨伯格關(guān)于經(jīng)理工作對組織作用的分析，非常有助于職業(yè)經(jīng)理人認清自己的價值。

在《五重組織》中明茨伯格寫道，企業(yè)應(yīng)該廢除傳統(tǒng)的界線和職能上的分工，等級制度已經(jīng)過時了，如今最有效的組織形式就是非正規(guī)的、不定型的團隊，這些團隊有頻繁的人員更替，而且當舊的問題漸漸隱退，新的問題浮出水面時，團隊的工作內(nèi)容也會發(fā)生相應(yīng)的變化。他把這種形態(tài)模糊的工作環(huán)境命名為“臨時委員會組織”以區(qū)別于“官僚組織”。

1988年至1989年間，明茨伯格曾任戰(zhàn)略管理協(xié)會主席，就在他的領(lǐng)導地位得到肯定之后，他卻宣布了戰(zhàn)略管理衰落的概念。明茨伯格的身上充滿了悖論，他因此獲得了“管理領(lǐng)域偉大的離經(jīng)叛道者”的頭銜。

此外，明茨伯格對管理學教育，尤其是MBA教育，也頗有微詞，他廣為流傳的一句名言是：“MBA因為錯誤的原因用錯誤的方式教育錯誤的人。”他毫不掩飾自己對MBA這個頭銜的態(tài)度，他說：“坐在教室里學不到領(lǐng)導一個企業(yè)的方法。”領(lǐng)導力和管理是密不可分的。

學習型組織之父——彼得·圣吉（1947～）
當代最杰出的新管理大師之一。
經(jīng)典著作：1990年《第五項修煉——學習型組織的藝術(shù)與實務(wù)》。

思想精華：圣吉認為，未來真正出色的企業(yè)將是能使企業(yè)各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的企業(yè)，未來企業(yè)惟一持久的優(yōu)勢是有能力比你的競爭對手學習得更快更好，只有營造學習型組織的工作氛圍和企業(yè)文化，企業(yè)才具有長盛不衰的生命力和競爭力。“學習型組織”力求通過一套行之有效的修煉辦法提供給組織，以提高組織的學習能力和競爭能力。

學習型組織對傳統(tǒng)組織發(fā)起了巨大的挑戰(zhàn)。這是一種理論與實踐相配套的新型管理技術(shù)方法，被西方企業(yè)界譽為21世紀的企業(yè)管理圣經(jīng)。主要內(nèi)容有“自我超越”“改善心智模式”“建立共同愿景”“團隊學習”“系統(tǒng)思考”等五項管理技巧，企業(yè)通過這些具體的修煉辦法來提升組織整體運作的“群體智力”。

圣吉還發(fā)現(xiàn)，要讓組織保持旺盛的學習力，領(lǐng)導者需要有三種素質(zhì)：激情、逆向思維和系統(tǒng)思考。他還通過這個案例推出了他的核心理論，即“支撐組織的學習能力有三個要素，分別是共同愿景、心智模式和系統(tǒng)思考”。

“競爭戰(zhàn)略之父”——邁克爾·波特（1947～）
全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，是商業(yè)管理界公認的“競爭戰(zhàn)略之父”。
經(jīng)典著作：1980年《競爭戰(zhàn)略》。

思想精華：波特在書中總結(jié)出了五種競爭力：它們是1、行業(yè)中現(xiàn)有對手之間的競爭；2、來自市場中新生力量的威脅；3、替代的商品或服務(wù)；4、供應(yīng)商的還價能力；5、消費者的還價能力。這就是著名的“五力模型”。

在激烈的競爭中，只有靈活運用戰(zhàn)略才能勝出，因此，波特為商界人士提供了三種卓有成效的戰(zhàn)略，它們是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。波特認為，這三種戰(zhàn)略必須明確，徘徊其間的公司處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。全產(chǎn)業(yè)范圍的差異化的必要條件是放棄對低成本的努力。而采用專一化戰(zhàn)略，在更加有限的范圍內(nèi)建立起差異化或低成本優(yōu)勢，更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策，向三種通用戰(zhàn)略靠攏。

波特的競爭戰(zhàn)略研究開創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的嶄新領(lǐng)域，對全球企業(yè)發(fā)展和管理理論研究的進步，都做出了重要的貢獻。

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