企業(yè)的人力資源管理要實(shí)行財(cái)務(wù)化    161

　隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，面對(duì)外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，如何留住人才，并使員工能夠跟我們企業(yè)共同成長(zhǎng)？最早企業(yè)采用的辦法是靠檔案留人、靠戶口留人，現(xiàn)在這些已經(jīng)不靈了，很多人對(duì)這些已經(jīng)不看重了。企業(yè)已經(jīng)在實(shí)踐中

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企業(yè)轉(zhuǎn)型：再造人力資源管理    160

　中國(guó)目前大部分民營(yíng)企業(yè)都處于成長(zhǎng)期，都面臨著如何規(guī)?；涂沙掷m(xù)發(fā)展兩大成長(zhǎng)瓶頸，突破成長(zhǎng)瓶頸就意味著必須面對(duì)轉(zhuǎn)型（俗稱二次創(chuàng)業(yè)）。企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心在于三大基礎(chǔ)建設(shè)：組織、文化和戰(zhàn)略。 　　如果不解決這

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轉(zhuǎn)型之舞：從人力資源管理開始    151

一、成長(zhǎng)型企業(yè)轉(zhuǎn)型的熱潮 　　隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步成熟和全球化競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，大量中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)普遍面臨著決定其生死存亡的轉(zhuǎn)型變革mdash;mdash;二次創(chuàng)業(yè)?？v然，上個(gè)世紀(jì)末中國(guó)企業(yè)界也曾發(fā)出過(guò)成

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連鎖企業(yè)人才鍛造初探    294

我國(guó)連鎖行業(yè)目前發(fā)展迅猛，但人才成為行業(yè)躍進(jìn)的瓶頸。 　　中高級(jí)專業(yè)人才嚴(yán)重缺乏。受我國(guó)歷史商業(yè)業(yè)態(tài)與商品流通模式的影響，作為連鎖企業(yè)急需的物流配送、店面管理、品類管理等方面的專業(yè)人才嚴(yán)重缺乏。 　　

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管理學(xué)堂：向諸葛亮學(xué)人事管理策略    311

人事管理有幾大瓶頸，如果不能克服，就永遠(yuǎn)不能有好的管理效果。企業(yè)也不可能持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展。 　　現(xiàn)在以具體的事例加以闡釋。 　　1．如果你的下屬是老板的親信，管理如何執(zhí)行？ 　　《三國(guó)演義》故事里諸葛亮

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PK話題：當(dāng)你的老板是個(gè)“昏君”時(shí)？    293

看古代歷史上很多電影，無(wú)論是那個(gè)朝代，當(dāng)君王的經(jīng)常有些是昏君，且無(wú)能。之所以是昏君，被幾個(gè)和珅式的貪官或奸臣包圍著，不理或少理朝政，不辨是非，不明善惡；之所以無(wú)能，是能力不夠，胸?zé)o大志，沒有野心和抱負(fù)

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企業(yè)容易忽視的人才流失成本    159

案例1：在江浙一帶，制造行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力很大的一部分原因來(lái)自于當(dāng)?shù)胤€(wěn)定的加工技術(shù)工人供應(yīng)。在江蘇有一家大型變壓器的生產(chǎn)廠家，普通工人都是當(dāng)?shù)氐木用瘛Ｗ儔浩鲝S沒有太多的技術(shù)含量，國(guó)內(nèi)的廠家都是買國(guó)外公司進(jìn)口

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第五項(xiàng)修煉與戰(zhàn)略管理    239

　自彼得middot;圣吉（PeterM.Senge）先生于1990年首次出版《第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實(shí)務(wù)》一書后，業(yè)已引發(fā)了一股全球的學(xué)習(xí)型組織建立風(fēng)暴?！兜谖屙?xiàng)修煉》描述了公司如何通過(guò)采用

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醫(yī)藥企業(yè)成功的六個(gè)基本要素    244

一、產(chǎn)品力： 　　主要體現(xiàn)在技術(shù)領(lǐng)先、成本優(yōu)勢(shì)、品牌影響。公司需要有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，表現(xiàn)為有規(guī)模、有利潤(rùn)、有梯次、有特點(diǎn)；企業(yè)擁有產(chǎn)品長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃，能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需要。產(chǎn)品儲(chǔ)備既具市場(chǎng)潛力，又

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集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的導(dǎo)向-十二五規(guī)劃寶典之    166

我們特別要研究幾個(gè)重點(diǎn)問題，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，是不是有一個(gè)導(dǎo)向，是不是有一個(gè)中心思想。有很多集團(tuán)，在規(guī)劃整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略的時(shí)候就是聘請(qǐng)某咨詢公司來(lái)，然后任由該公司來(lái)做集團(tuán)戰(zhàn)略，而不是一開始就建立了個(gè)核心

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企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)和演變的規(guī)律    139

一、引言 　　有這么一個(gè)企業(yè)，經(jīng)過(guò)近二十年的發(fā)展，已經(jīng)唱響了品牌，同時(shí)也闖進(jìn)了資本市場(chǎng)。表面上看，該企業(yè)正是一路高歌猛進(jìn)的時(shí)候，但真實(shí)的情況卻是每況愈下。究其原因，是因?yàn)槠髽I(yè)在發(fā)展的過(guò)程中核心團(tuán)隊(duì)中重

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品牌管理：與其傳播，不如溝通    140

　品牌建設(shè)應(yīng)該從企業(yè)的核心價(jià)值觀出發(fā)，首先要確定品牌的愿景、使命、價(jià)值觀等核心內(nèi)容，如果品牌找不到這個(gè)核心，隨著時(shí)間推移就可能不知所蹤 　　杜邦公司自1802年成立至今，已經(jīng)歷了數(shù)次轉(zhuǎn)型。杜邦始終都在

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改變世界，從流程開始    142

2010年6月，來(lái)自全球的超過(guò)600個(gè)參會(huì)者于齊聚柏林，參與由SoftwareAG與IDSScheer共同舉辦的ProcessWorld盛會(huì)。會(huì)上，超過(guò)20家企業(yè)及公共組織包括德國(guó)郵政、寶馬集團(tuán)、NE

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整合——在多重角色的轉(zhuǎn)換中掌控產(chǎn)業(yè)價(jià)    147

在從供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商到終端用戶的整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，企業(yè)往往只扮演著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的一個(gè)角色。而通過(guò)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合，企業(yè)卻可以在多重角色的轉(zhuǎn)換中成為掌控整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的勝者。 　　2010年

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集團(tuán)上市公司的集團(tuán)管控    272

上市公司集團(tuán)管控解決框架 　　小吳的問題并沒有完結(jié)，他繼續(xù)問小林： 　　親愛的小林，聊到這里我隊(duì)上市公司的管控難題已經(jīng)有了一定的了解，你能否告訴我具體的說(shuō)應(yīng)該如何解決上市公司的集團(tuán)管控問題？ 　　小林

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大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管控    135

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制在本質(zhì)上是一個(gè)超大型的、全國(guó)統(tǒng)一管理的集團(tuán)管控體系。母公司是國(guó)家，或者是其計(jì)劃代表：國(guó)家計(jì)委，各地方、行業(yè)、企業(yè)都是相應(yīng)的子公司和分支機(jī)構(gòu)。 　　然而，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)并不能有效的配置資源卻是事實(shí)

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品牌戰(zhàn)略的本質(zhì)    286

中國(guó)企業(yè)之所以很少能打造出強(qiáng)勢(shì)品牌，是因?yàn)閺恼J(rèn)識(shí)的原點(diǎn)上就已經(jīng)搞錯(cuò)了品牌的定義，導(dǎo)致后續(xù)一系列品牌建設(shè)活動(dòng)也是偏離品牌的本質(zhì)，就像畫一個(gè)圓，圓心都搞錯(cuò)位置了或者變來(lái)變?nèi)?，肯定難以畫出一個(gè)漂亮的圓。比如

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城市發(fā)展的戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略規(guī)劃的框架設(shè)    208

成熟理論的基礎(chǔ)上針對(duì)我國(guó)城市與區(qū)域的發(fā)育狀況開展了大量的理論與實(shí)證研究, 另一方面結(jié)合理論研究編制了大量的區(qū)域性規(guī)劃②。所有的這些研究與實(shí)踐為城市發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建提供了有力的支持。 41112 　戰(zhàn)

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論企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃    146

戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性（戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中起著導(dǎo)向的作用）、全局性（戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)景發(fā)展軌跡進(jìn)行了全面的規(guī)劃）、長(zhǎng)遠(yuǎn)性（戰(zhàn)略通常不能朝令夕改，具有長(zhǎng)期的穩(wěn)定性）、競(jìng)爭(zhēng)性（競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不可回避的現(xiàn)實(shí)，也

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戰(zhàn)略規(guī)劃 要周密并做好從頭開始準(zhǔn)備    159

　英國(guó)大選已經(jīng)結(jié)束，新政府也已組成。大臣們都已入主各部，著手執(zhí)行管理國(guó)家的任務(wù)。首批會(huì)議的主要議程將是如下問題：我們?nèi)绾蝺冬F(xiàn)競(jìng)選宣言中所作的承諾？如何令政府的戰(zhàn)略成為現(xiàn)實(shí)？ 　　制定戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃

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構(gòu)建型戰(zhàn)略指導(dǎo)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃    168

一、構(gòu)建型戰(zhàn)略的思考方式 　　第一，用規(guī)律來(lái)加工企業(yè)。構(gòu)建型戰(zhàn)略首先根本不考慮你企業(yè)本身的狀況，我們認(rèn)為有太多的企業(yè)因事實(shí)而形成戰(zhàn)略，因隨機(jī)判斷和歷史積累形成發(fā)展思路。所以現(xiàn)狀中本身就有很多錯(cuò)誤和慣性

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制定一流的戰(zhàn)略規(guī)劃    155

動(dòng)式戰(zhàn)略規(guī)劃 在3M公司，行政總監(jiān)是戰(zhàn)略總規(guī)劃師，他主要根據(jù)以下六個(gè)方面進(jìn)行戰(zhàn)略指導(dǎo)： 在富有吸引力的行業(yè)中，建立明確的全球領(lǐng)先地位。獲得領(lǐng)先的市場(chǎng)份額。培養(yǎng)核心能力。 堅(jiān)持不懈地追求提升產(chǎn)品質(zhì)量、降

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工業(yè)品差異化品牌形象戰(zhàn)略    184

　隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重大意義，他們也逐漸認(rèn)識(shí)到創(chuàng)建一個(gè)品牌的重要前提就是自己必須要有能力為客戶創(chuàng)造差異化的價(jià)值?？墒钱?dāng)我們更多的企業(yè)開始試圖通

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2010年如果迎接后危機(jī)時(shí)代    227

在2009年圣誕、2010年元旦的前夕，伴隨著金融市場(chǎng)的大幅反彈和人們樂觀情緒的普遍增強(qiáng)，人們長(zhǎng)長(zhǎng)地舒了一口氣：金融危機(jī)最恐慌的階段終于過(guò)去了。 金融危機(jī)后世界經(jīng)濟(jì)格局將會(huì)出現(xiàn)什么變化，我們面對(duì)的將是

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關(guān)注被忽視的另一半市場(chǎng)    157

現(xiàn)在的企業(yè)大多以性別來(lái)作為區(qū)隔市場(chǎng)的一個(gè)重要參考因素，要么把自己的產(chǎn)品定位于男性市場(chǎng)，要么把產(chǎn)品定位于女性市場(chǎng)。但如果僅把目光停留在單一的男性或女性顧客身上，或不區(qū)分性別，將錯(cuò)失很多市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 如果一

 作者：史光起 詳情