《行慎致遠：供應商戰(zhàn)略制定》

行慎致遠：供應商戰(zhàn)略制定
課程背景：
企業(yè)之間競爭的日趨激化，不僅體現在參與競爭的企業(yè)越來越多，更重要的是競爭的程度越來越深。這種競爭程度上的變化既反映在多樣化經營(即外延上)；又反映在企業(yè)運作中的高技術、高效率(即內涵上)。
在這一背景下，企業(yè)競爭將在理念競爭、管理競爭、創(chuàng)新競爭、服務競爭、人才競爭，資訊競爭、渠道競爭、科技競爭、顧客競爭等各個層面全方位展開。企業(yè)如何根據自身特點，制定供應戰(zhàn)略規(guī)劃，適時、有效地開展供應工作，已成為企業(yè)謀求長遠發(fā)展的重大課題。
課程收益：
● 供應戰(zhàn)略的組成要素
● 供應定位模型
● 供應商感知模型
● 供應方-采購方關系連續(xù)圖譜
● 結合供應定位模型和供應商感知模型
● 日常品項的供應戰(zhàn)略制定
● 杠杠品項的供應戰(zhàn)略制定
● 瓶頸品項的供應戰(zhàn)略制定
● 關鍵品項的供應戰(zhàn)略制定
● 大宗商品供應戰(zhàn)略制定
學員對象：企業(yè)中的采購各級從業(yè)人員；采購工作經歷一年以上；
授課方式：講師講授+案例分析+情景模擬+實操演練
課程時間：2天，6小時/天
課程大綱
第一講：供應戰(zhàn)略的組成要素
供應戰(zhàn)略的含義——明確以下要素
1. 供應細分市場的識別與數量
2. 供應商的數量
3. 同某采購品項供應商的關系類型
4. 為保持這種關系而采用的合同類型
5. 需要執(zhí)行的采購戰(zhàn)略
第二講：供應戰(zhàn)略的結構
1. 供應戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的聯系：公司戰(zhàn)略→采購與供應目標→采購與供應戰(zhàn)略
舉例：供應目標舉例
2. 供應定位模型
1）供應定位模型的含義
a該品項的年度支出水平
b供應品項的影響、機會與風險
c使用供應定位模型的兩個目的
目的一：指導企業(yè)確訂每項工作的優(yōu)先級
目的二：指導企業(yè)制訂供應戰(zhàn)略
right4589780002）將供應定位模型劃分為四個象限
a常規(guī)象限的特征
b杠桿象限的特征
c瓶頸象限的特征
d關鍵象限的特征
3）理解定位的含義
4）改善企業(yè)供應品項的位置
3. 從單個還是多個細分市場采購
第三講：供應方-采購方關系和合同類型
——采購戰(zhàn)略的一個重要的組成部分：供應方-采購方關系，以下簡述：關系，合同類型:以下簡稱合同
一、供應方——采購方關系
right381000二、現貨采購
三、定期采購
四、無定額合同
五、定額合同
六、伙伴關系
1. 伙伴關系的含義
1）重要的原因
a提高整個供應鏈的效率和增強競爭力
b通過分享整個供應鏈的信息來降低采購供應成本
c減低供應風險
d合作開發(fā)產品
2）成功伙伴關系的特點
a互相依存
b高度的信任感
c雙方組織不同級別的高度互動
d高度的信息共享
e關注成本而非價格
f組建聯合團隊
g為維護關系而投資立
2. 發(fā)展伙伴關系
1）開始意識到建立伙伴關系的需要
2）形成伙伴關系的概念
3）尋求伙伴關系
a確定選擇標準
b尋找合作伙伴候選人
c選擇決策階段
4）確認伙伴關系
a正式化
b確定績效考核方法
c引入反饋機制保證關系的延續(xù)
5）實施和管理伙伴關系
a對伙伴關系的評估
b終止伙伴關系
3. 判斷伙伴關系是否正在發(fā)揮作用的六個方面
1）遵守約定
2）業(yè)務合作
3）伙伴間的協作
4）組織結構上的兼容性和風格
5）權利失衡
f. 戰(zhàn)略合作的程度
4. 伙伴關系失敗的原因
1）買方未能調整好自己的心態(tài)
2）缺乏足夠的相互依賴性
3）某一方的關鍵任務被替換
4）低估建立關系需要的投入
5）關系太松散
七、合資企業(yè)
八、內部供應
九、供應商感知和企業(yè)議價地位對供應戰(zhàn)略的影響
1. 供應商的感知模型
25184106242685001）維持象限
2）盤剝象限
3）發(fā)展象限
4）核心象限
2. 對供應商關系的影響
3. 反向營銷
4. 轉換成本和供應商開發(fā)之間的權衡
5. 供應商感知模型同供應定位模型的結合
第四講：日常品項的供應戰(zhàn)略
一、供應商數量和關系的類型
1. 供應商數量
2. 關系
二、合同的類型
三、運營戰(zhàn)略的選擇
1. 日常品項總體運營戰(zhàn)略
1）流程重組
2）流程自動化
3）取消檢驗
4）無定額采購合同的責任授權
5）使用采購卡
6）電子商務
2. 日常品項的特定運營戰(zhàn)略
1）保持庫存
2）合并賬單
3）電子商務
4）客戶經理
3. 何時使用特定運營戰(zhàn)略
4. 哪些運營戰(zhàn)略不合適
四、對供應商和采購人員類型的影響
1. 合適的供應商的特征
2. 采購人員特征
五、一次性采購或零星采購
演練：學員分享日常品項的供應戰(zhàn)略
第五講：杠杠品項的供應戰(zhàn)略
一、轉換成本的影響
1. 轉換成本的含義
2. 轉換成本如何影響供應戰(zhàn)略
3. 轉換成本非常高的情況
二、供應商報價變化的影響
1. 價格變化程度低
2. 價格變化程度高
三、運營戰(zhàn)略的選擇
1. 杠杠品項的運營戰(zhàn)略
1）電子商務
2）參照行業(yè)標桿標準
3）需求預測
4）流程重組和自動化預測
5）采購卡
6）無定額合同的采購授權
7）合并賬單
8）商品檢驗
9）客戶經理
2. 何時使用特定運營戰(zhàn)略
1）必須實現的供應目標
2）了解特定運營戰(zhàn)略的使用
3. 何種運營戰(zhàn)略是不適用的
四、對供應商和采購人員類型的影響
1. 期望的供應商特征
2. 采購人員的特征
五、對弱勢議價地位的影響
六、一次性采購或零星采購
演練：學員分享杠杠品項的供應戰(zhàn)略
第六講：瓶頸品項的供應戰(zhàn)略
一、供應商數量和供應商關系的類型
1. 供應商數量
2. 供應商關系
二、合同的類型
三、運營戰(zhàn)略的選擇
1. 相關運營戰(zhàn)略
1）需求雨澤和需求規(guī)格的早期發(fā)布
2）保持庫存
3）質量方案
4）指定一名供應商客戶經理
5）業(yè)務流程重組/電子商務
2. 何時使用特定運營戰(zhàn)略
3. 何種運營戰(zhàn)略是不合適的
四、對供應商和采購人員類型的影響
1. 合適的供應商的特征
2. 采購人員的特征
五、一次性采購或零星采購
演練：學員分享瓶頸品項的供應戰(zhàn)略
第七講：關鍵品項的供應戰(zhàn)略
一、供應商數量和供應商關系的類型
二、合同的類型
三、運營戰(zhàn)略的選擇
1. 關鍵品項的運營戰(zhàn)略
1）實現價值分析/價值工程
2）雙方的流程再造和優(yōu)化
3）需求預測
4）產品規(guī)格信息的階段性發(fā)布
5）企業(yè)間的學習和溝通戰(zhàn)略
6）獲得供應商的專業(yè)技能和創(chuàng)新
7）保障將來低成本和可獲得性
8）質量保證
9）供應商開發(fā)
10）供應商客戶經理
11）建立所有權總成本模型
12）應急計劃
13）保持庫存
14）供應商的現場支持和培訓
2. 何時使用特定運行戰(zhàn)略
3. 何種運營戰(zhàn)略是不合適的
四、對供應商和采購人員類型的影響
1. 理想供應商的特征
2. 采購人員的特征
五、供應戰(zhàn)略的例外情況
1. 企業(yè)的業(yè)務對供應商不具吸引力
2. 供應商不愿意同采購企業(yè)建立伙伴關系
3. 供應商過分依賴于采購企業(yè)
4. 無法預測的供應市場領導者
5. 合資企業(yè)和后向一體化
六、一次性采購或零星采購
演練：學員分享關鍵品項的供應戰(zhàn)略
第八講：特殊戰(zhàn)略：大宗商品的采購戰(zhàn)略
1. 在知名交易所采購商品
選擇1：僅為滿足立即需求的現貨采購
選擇2：進行價格投機
案例：Clunk 有限責任公司-價格投機
選擇3：通過購買元氣合約進行套期保值
案例：Clunk 有限責任公司-買遠期
選擇4：更復雜的套期保值交易
案例：Clunk 有限公司更多套期保值交易
選擇5：看漲期權
——何時使用何種特定方法
2. 其他需要考慮的因素
1）直接從生產者處購買
2）從當地市場購買

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