任職資格與核心人才培養(yǎng)高級研討班
本課程的特點為“以企業(yè)面臨的問題、應(yīng)用為導(dǎo)向”，旨在幫助學(xué)員學(xué)習(xí)重要概念和工具，并運(yùn)用到所在公司的實際環(huán)境中去。整個教學(xué)過程將采用案例分析、佳實踐范例列舉、分組討論和實踐應(yīng)用等多種方式。課程主要涵蓋了下述主題：
 人才培養(yǎng)的生態(tài)系統(tǒng)
 職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計
 任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
 能力等級資格認(rèn)證
 任職資格體系設(shè)計實戰(zhàn)演練
 人才培養(yǎng)管理體系
課程大綱
☆ 麥肯錫、普華永道等觀點：中國企業(yè)發(fā)展所面臨的人才困境
☆ 問題討論：中國企業(yè)實施人才培養(yǎng)、員工能力發(fā)展管理的關(guān)鍵意義？
☆ 案例：華為、聯(lián)想、TCL等企業(yè)建立任職資格體系的初衷
一、人才培養(yǎng)的生態(tài)系統(tǒng)
 中國企業(yè)發(fā)展所面臨的人才困境
 人才培養(yǎng)、能力發(fā)展、職業(yè)發(fā)展的價值體現(xiàn)
——發(fā)展才是硬道理
 中國企業(yè)人才培養(yǎng)的誤區(qū)
——人才培養(yǎng)體系絕不僅僅只是培訓(xùn)體系
 人才培養(yǎng)的生態(tài)系統(tǒng)
——服務(wù)導(dǎo)向的人力資源管理體系架構(gòu)（人力資源管理SOA模型）
 任職資格體系是員工培養(yǎng)和能力發(fā)展的管理體系
——任職資格體系絕不僅僅是員工的能力測評體系
二、任職資格體系設(shè)計之職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計
 職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計的誤區(qū)
 職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計模型
☆ 案例：華為的“五級雙通道”
 管理通道與專業(yè)通道設(shè)計模式的差異
 職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計
☆ 案例分析：通道粗分與通道細(xì)分的基本原則
 職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計演練
三、任職資格體系設(shè)計之任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
 五花八門的員工能力評價標(biāo)準(zhǔn)
——中國企業(yè)員工能力評價模式及其演進(jìn)
 功能被放大的勝任力（素質(zhì)模型）
 忘掉人格特質(zhì)，行為才算數(shù)
——《管人的真理》組織行為學(xué)大師 斯蒂芬•P•羅賓斯
 為什么“基于行為的標(biāo)準(zhǔn)”才是有效的標(biāo)準(zhǔn)？
——由行為看能力
☆ 案例：區(qū)別“行為標(biāo)準(zhǔn)”與“非行為標(biāo)準(zhǔn)”
 任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)的架構(gòu)
 任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的基本方法
☆ 行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的難點
☆ 演練：行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
 管理類任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計案例
☆ 案例：國內(nèi)知名企業(yè)管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計示例
 專業(yè)技術(shù)類任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計案例
☆ 案例：市場營銷/產(chǎn)品研發(fā)二大類任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計示例
 任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計演練
四、人才培養(yǎng)管理體系
1、任職資格等級認(rèn)證
 任職資格等級認(rèn)證
——員工能力現(xiàn)狀的定標(biāo)、人才培養(yǎng)效果的檢驗
 能力評價的幾種基本方式
 如何保證任職資格認(rèn)證評價的客觀公正性？
☆ 評判依據(jù)客觀
☆ 程序公正
☆ 認(rèn)證評價小組
 為什么一般都要先進(jìn)行試認(rèn)證（模擬認(rèn)證）？
——模擬認(rèn)證的價值體現(xiàn)！
 任職資格等級認(rèn)證常見問題討論
2、人才培養(yǎng)
 基于任職資格的培訓(xùn)課程體系設(shè)計
☆ 案例：華為基于任職資格的培訓(xùn)課程體系設(shè)計方案
 崗位輪換
 人才梯隊建設(shè)（繼任計劃、后備人才培養(yǎng)、資源池）
☆ 案例：企業(yè)人才梯隊建設(shè)的誤區(qū)
 競聘上崗與人才選拔
3、對人才培養(yǎng)的激勵
 基于“勝任能力”的寬帶薪酬體系設(shè)計
☆ 案例：從“職位工資”發(fā)展為“職能工資”
☆ 案例：能力工資體系的發(fā)展趨勢與設(shè)計要點
 人才培養(yǎng)責(zé)任主體（管理者、人力資源部）的激勵

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