在美國(guó)MBA教材這樣寫到：日本人用“改善”一詞來(lái)描述永無(wú)休止的改進(jìn)過(guò)程-----不斷制定并達(dá)到更高目標(biāo)。在美國(guó)，則用TQM、零缺陷和6σ來(lái)描述類似的努力。在1993年版牛津英文詞典中“改善（KAIZEN）”的定義：一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。用以持續(xù)不斷地改進(jìn)工作方法與人員的效率等。
國(guó)內(nèi)不少企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理者熱衷於借助科技上的突破、最新的管理思想或最新穎的生產(chǎn)技術(shù)，來(lái)進(jìn)行大步伐的革命性改變。雖然這種創(chuàng)新式的改革也能帶來(lái)一個(gè)充滿戲劇性、令人矚目、感受到實(shí)質(zhì)的成果，但是創(chuàng)新是一觸即發(fā)式、有風(fēng)險(xiǎn)、并且它的成果經(jīng)常有爭(zhēng)議。而且，畢竟科技上的突破、最新的管理思想或最新穎的生產(chǎn)技術(shù)并不是經(jīng)常有的，有些管理思想也并不適合國(guó)內(nèi)的企業(yè)現(xiàn)狀。比如6SIGMA，對(duì)國(guó)內(nèi)目前絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，全面的6SIGMA是無(wú)法觸及的。一定要推行，結(jié)果就是事倍功半，甚至半途夭折。
相對(duì)于一觸即發(fā)式的創(chuàng)新思想而言，改善思想所帶來(lái)的效果許多看來(lái)是微不足道的小效果。但改善的步伐雖然是一小步一小步、階梯式的，隨著時(shí)間的推移，它會(huì)帶來(lái)戲劇性的重大成果。改善思想要求每一位管理人員及作業(yè)人員，要以相對(duì)較少的費(fèi)用來(lái)改進(jìn)工作方法。而這種運(yùn)用常識(shí)的方法及低成本的改善手法，即能確保階梯式的持續(xù)進(jìn)步。長(zhǎng)期而言，所積累的大成果足以獲得回報(bào)。“改善”也是一種低風(fēng)險(xiǎn)的方式，因?yàn)樵诟纳频倪^(guò)程中，如果發(fā)覺(jué)有不妥當(dāng)之處，管理人員隨時(shí)都可回復(fù)到原來(lái)的工作方法，而不需耗費(fèi)大成本。事實(shí)上，許多“獨(dú)特的日本式”管理，如：TQC、QCC等都可以濃縮成一個(gè)名詞--"改善"來(lái)表示。日本式的TPM管理、美國(guó)式的6SIGMA管理的核心部分：TPM課題、6SIGMA課題的實(shí)際上就是一個(gè)改善課題，通過(guò)改善來(lái)達(dá)到良好的成果。
達(dá)標(biāo) -- 被動(dòng)式的管理思想
　 過(guò)多的達(dá)標(biāo)要求會(huì)損害企業(yè)自身主動(dòng)改進(jìn)的精神，會(huì)消弱企業(yè)干部積極改進(jìn)的工作意識(shí)。國(guó)內(nèi)許多企業(yè)強(qiáng)調(diào)達(dá)標(biāo)。所謂“標(biāo)”無(wú)非是國(guó)際、國(guó)家或者上級(jí)主管單位、行業(yè)協(xié)會(huì)制定的標(biāo)準(zhǔn)、要求，達(dá)到了這些標(biāo)準(zhǔn)或要求就是達(dá)標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到後，就一直等（?。┫乱粋€(gè)標(biāo)準(zhǔn)的出臺(tái)，如果沒(méi)有新的標(biāo)準(zhǔn)的出臺(tái)，企業(yè)就沒(méi)有管理提升的意愿。有一次筆者去指導(dǎo)一家企業(yè)，某車間主任說(shuō)，我叁觀過(guò)幾家優(yōu)秀的企業(yè)，現(xiàn)場(chǎng)管理得非常好?？吹竭@位主任所管的車間現(xiàn)場(chǎng)的混亂狀況，筆者問(wèn)道，既然叁觀了優(yōu)秀企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理，為什麼你不在車間推行這些好的管理方法呢?這位主任的回答是：公司企管部沒(méi)有要求。明明知道現(xiàn)場(chǎng)有問(wèn)題，但因?yàn)樯厦鏇](méi)有要求就不去改進(jìn)，這就是國(guó)內(nèi)許多企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的“達(dá)標(biāo)”思想。在當(dāng)今的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，因?yàn)樾姓块T會(huì)逐步減少對(duì)企業(yè)的干預(yù)，來(lái)自國(guó)家、上級(jí)主管部門的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定會(huì)逐漸減少，如果企業(yè)仍然保留這種“達(dá)標(biāo)”思想，無(wú)疑將會(huì)面臨越來(lái)越沉重的競(jìng)爭(zhēng)壓力。
上級(jí)制定的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定不是針對(duì)某企業(yè)、某車間的，還是對(duì)許多企業(yè)共性的要求，比如要求設(shè)備安全、完好，但具體到本企業(yè)某臺(tái)設(shè)備，什麼是真正的安全?什麼是真正的完好?一套設(shè)備幾十個(gè)甚至上百個(gè)閥門，如何操作才是安全?僅靠工人的記憶進(jìn)行操作能保證安全嗎?許多優(yōu)秀的外資企業(yè)沒(méi)有什麼設(shè)備“達(dá)標(biāo)”之說(shuō)，只強(qiáng)調(diào)對(duì)每臺(tái)設(shè)備都要管理人員自己制定出十分有效的管理方法（當(dāng)然需要借鑒以前的經(jīng)驗(yàn)），與要求進(jìn)行設(shè)備管理達(dá)標(biāo)的國(guó)內(nèi)許多企業(yè)相比，現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備實(shí)際的管理狀況差距之大，實(shí)在讓我們感到汗顏。"達(dá)標(biāo)"意識(shí)造成企業(yè)管理沒(méi)有個(gè)性，各企業(yè)千篇一律地按上級(jí)制定的標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)工作，但各企業(yè)因人、環(huán)境、文化的不同，即使同類型的企業(yè)，在實(shí)際工作其管理也不盡相同的。
在國(guó)內(nèi)許多企業(yè)，達(dá)標(biāo)的思想不僅存在於企業(yè)的重大管理決策上，而且在日常管理中也是如此。許多企業(yè)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)干部的考核中有各種各樣的指標(biāo)，例如，噸耗指標(biāo)（生產(chǎn)一噸產(chǎn)品允許消耗的各種材料或能源），只要在半年內(nèi)或一年內(nèi)實(shí)際消耗數(shù)值在噸耗指標(biāo)以內(nèi)就是好的，在噸耗指標(biāo)以外就是差的。所強(qiáng)調(diào)的是噸耗指標(biāo)這條相對(duì)靜止的線，比這條線好就是達(dá)標(biāo)。不去關(guān)心整個(gè)過(guò)程的變化趨勢(shì)：是逐月越來(lái)越好?還是越來(lái)越差?還是沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的變化?這實(shí)際是一種靜態(tài)管理的思想。海爾提出每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，這是一種動(dòng)態(tài)管理思想，不只是與噸耗指標(biāo)這條線比較，更重要的是與歷史比較：與去年比較、與上月比較、與昨天比較！在動(dòng)態(tài)管理上，優(yōu)秀的制造型企業(yè)幾乎莫不如此。
此外，當(dāng)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)噸耗指標(biāo)這條線時(shí)，各級(jí)管理者就會(huì)討價(jià)還價(jià)，想法要求降低這條線。而如果重點(diǎn)是改善的動(dòng)態(tài)管理思想時(shí)，各級(jí)管理者將會(huì)致力於不斷改進(jìn)、不斷提高，此時(shí)，噸耗指標(biāo)的達(dá)成就是水到渠成的事了。

改善 -- 主動(dòng)式的管理思想
　 改善是一種開(kāi)放式的管理，追求比現(xiàn)狀更好：成本更低、效率更高、質(zhì)量更好、交貨期更短，至於如何達(dá)到的方法沒(méi)有規(guī)定，需要每個(gè)人貢獻(xiàn)出自己的智慧 　
與達(dá)標(biāo)思想不同，改善思想所強(qiáng)調(diào)的是越來(lái)越好，“標(biāo)”固然重要，需要的“標(biāo)”當(dāng)然要去達(dá)到。但更重要的是持續(xù)不斷的改善意識(shí)，追求更好的意識(shí)！
當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者認(rèn)識(shí)到改善的意義，刻意培養(yǎng)改善文化時(shí)，各級(jí)管理者一定會(huì)一改“做一天和尚撞一天鐘”的狀況，努力去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題、總結(jié)提高。
達(dá)標(biāo)許多都是一種封閉式管理，只要求按標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定的去做就可以，容易束縛人的思維；改善卻是一種開(kāi)放式的管理，追求比現(xiàn)狀更好：成本更低、效率更高、質(zhì)量更好、交貨期更短，至於如何達(dá)到的方法沒(méi)有規(guī)定，需要每個(gè)人貢獻(xiàn)出自己的智慧。
改善意識(shí)所帶來(lái)的影響是巨大的。筆者剛出任某世界500強(qiáng)公司在國(guó)內(nèi)最大的部門制品制造部時(shí)，1000多人的部門月人均改善提案件數(shù)只有0。07件。一年後達(dá)到月人均3件，月改善提案數(shù)量上升40多倍，因改善所帶來(lái)的年效果金額高達(dá)數(shù)百萬(wàn)人民幣，整個(gè)部門形成一種以改善為榮，比改善件數(shù)、比改善效果金額、比改善事例發(fā)表、比改善事例揭示等充滿活力的改善氛圍。有此改善文化，低成本、高品質(zhì)的產(chǎn)品自然就源源不斷地生產(chǎn)出來(lái)。
下面是一家國(guó)有企業(yè)的設(shè)備管理達(dá)標(biāo)與改善的案例：
某公司遵照前國(guó)家部委制定的企業(yè)設(shè)備達(dá)標(biāo)、安全達(dá)標(biāo)的檔及標(biāo)準(zhǔn)，組織大量人力物力貫標(biāo)（編制許多標(biāo)準(zhǔn)檔、背誦、考核），歷時(shí)一年終於達(dá)標(biāo)。一年後，3A公司諮詢師前去指導(dǎo)時(shí)，選擇四個(gè)不同的崗位，每個(gè)崗位二人（工作要求一樣，只是白、晚班次不同），讓每個(gè)人寫出所負(fù)責(zé)設(shè)備的巡檢要求，結(jié)果全部八人中相同崗位的人寫出來(lái)的內(nèi)容只有20%一致，80%不一樣（專案、順序、方法、頻次等）。下面是3A諮詢師與現(xiàn)場(chǎng)工人的一問(wèn)一答，問(wèn)：不是大家都背過(guò)并且達(dá)標(biāo)了嗎?怎麼不一致呢?答：達(dá)標(biāo)時(shí)只有設(shè)備要乾凈、不缺件、沒(méi)有異音、異常要記錄、定期加油等籠統(tǒng)的要求，至於每個(gè)具體設(shè)備每天應(yīng)該擦什麼地方、檢查什麼部位、檢查基準(zhǔn)、方法、頻次等并沒(méi)有明確，還且那些貫標(biāo)檔都是公司組織人寫的，我們只是背下來(lái)這些“宏觀”要求而已。問(wèn)：為什麼同崗位的人員做法不一樣。答：是因?yàn)槲覀兠總€(gè)人都工作了多年，都有自己的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，每個(gè)人按照自己的經(jīng)驗(yàn)、想法去做。問(wèn)：那大家理解可能不一樣，異常記錄有可比性嗎?答：因理解、方法等不完全一樣，不同人的異常記錄可能沒(méi)有可比性。不過(guò)，記錄僅僅是記錄而已，并沒(méi)有定期仔細(xì)分析異常記錄，針對(duì)設(shè)備薄弱部位進(jìn)行改善。3A諮詢師指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行改善的做法：在公司整體設(shè)備管理的要求下，組織每一個(gè)車間干部、工人從自己所操作的設(shè)備開(kāi)始，對(duì)每個(gè)設(shè)備進(jìn)行問(wèn)題發(fā)掘、問(wèn)題分析、改善對(duì)策、交流，擬訂每個(gè)設(shè)備具體的、詳細(xì)的巡檢方法（明確部位、專案、方法、基準(zhǔn)、頻次、工具、耗材等），甚至巡檢線路圖。統(tǒng)一工具、耗材種類，使得其種類變少，庫(kù)存、購(gòu)入量減少31%左右。這個(gè)事例說(shuō)明除了公司的宏觀要求以外，還必須引導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)干部工人叁與改善，針對(duì)每一臺(tái)設(shè)備制定可操作性的、具體的要求，并將方法標(biāo)準(zhǔn)化，任何人都必須按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，從而保證設(shè)備巡檢的準(zhǔn)確性及效率。而且今後隨著改善的深入，更多好的方法將充實(shí)、完善作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。培養(yǎng)“只有更好，沒(méi)有達(dá)標(biāo)結(jié)束的理念”。
此外，在現(xiàn)場(chǎng)管理方面，重要的不是采用美式的6SIGMA、還是日式的TQC、TPM，培養(yǎng)不斷改善的意識(shí)、培養(yǎng)改善文化才是至關(guān)重要的。
“改善”決不是像國(guó)內(nèi)有些企業(yè)管理者想像的那樣只是一種現(xiàn)場(chǎng)管理的補(bǔ)充活動(dòng)，是一種可有可無(wú)的小打小鬧的做法,它是一種經(jīng)營(yíng)理念、一種企業(yè)文化。

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