經(jīng)濟(jì)低迷使企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)日益變得復(fù)雜和艱難。商家，即便是經(jīng)驗(yàn)最豐富的商家，都在勉力跟上市場(chǎng)形勢(shì)的發(fā)展。因此，要充分理解多樣分化帶來(lái)的全面影響，應(yīng)對(duì)多樣分化帶來(lái)的挑戰(zhàn)而使客戶(hù)群管理的一致性，整合全公司的定價(jià)模式，是應(yīng)對(duì)多樣分化挑戰(zhàn)的好方法。但要記住：定價(jià)團(tuán)隊(duì)并不參與制定具體決策。在很多情況下，這一新方法需要公司對(duì)日常定價(jià)決策方式做出重大變革，并需要調(diào)整各個(gè)系統(tǒng)、組織角色和職責(zé)、業(yè)績(jī)指標(biāo)以及激勵(lì)機(jī)制。

由于市場(chǎng)分化和分銷(xiāo)渠道增生，使得客戶(hù)群更加變化不定，客戶(hù)群的價(jià)值變化也更為普遍，因此客戶(hù)群管理就顯得日益重要。盡管如此，模式化的管理和職能條塊分割使許多企業(yè)無(wú)法一以貫之地對(duì)客戶(hù)群內(nèi)部和客戶(hù)群之間的動(dòng)向進(jìn)行評(píng)估、了解和集中管理，更不用說(shuō)把這些發(fā)展與總體營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃掛鉤了。企業(yè)若要從集中管理客戶(hù)群內(nèi)部和客戶(hù)群之間的變化中獲益，必須將客戶(hù)群規(guī)劃和業(yè)績(jī)管理與傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)規(guī)劃過(guò)程充分結(jié)合。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)可以通過(guò)以客戶(hù)群為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和報(bào)告達(dá)成這一目標(biāo)。一段時(shí)間后，企業(yè)就可能需要為這些客戶(hù)群設(shè)立負(fù)責(zé)方。它們可以補(bǔ)充而不會(huì)取代企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品、服務(wù)和職能部門(mén)，但它們必須對(duì)與客戶(hù)群目標(biāo)有關(guān)的資源配置產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，必須負(fù)責(zé)確定并向最具吸引力的客戶(hù)群提供獨(dú)特價(jià)值。一致的運(yùn)作實(shí)踐可以幫助企業(yè)提高營(yíng)銷(xiāo)投資回報(bào)，在這方面，它的作用不容忽視。

媒體的分散化與傳統(tǒng)電視廣告效用的減弱對(duì)營(yíng)銷(xiāo)投入回報(bào)產(chǎn)生了不良影響，使其比以往更加難以測(cè)度。隨著受眾和媒體的不斷分化，商家可以始終如一地運(yùn)用投資基本原則，獲得對(duì)公司整體營(yíng)銷(xiāo)支出情況的清晰了解。這些基本原則包明確營(yíng)銷(xiāo)投入的目的、尋找和挖掘業(yè)務(wù)中的經(jīng)濟(jì)杠桿點(diǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)、提高各業(yè)務(wù)單元營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃利潤(rùn)率的透明度。遵循這些原則，同時(shí)運(yùn)用日益先進(jìn)、經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的分析工具，也有助于商家利用那些投資回報(bào)最高的經(jīng)濟(jì)杠桿點(diǎn)。由此，商家便能夠減輕不斷分化的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境，其中多數(shù)新的方式如互聯(lián)網(wǎng)、病毒式營(yíng)銷(xiāo)、植入式營(yíng)銷(xiāo)和手機(jī)營(yíng)銷(xiāo)等都還不具規(guī)模所帶來(lái)的稀釋效應(yīng)。

從多樣分化中獲利所要求的變革涉及商業(yè)轉(zhuǎn)型，即企業(yè)核心營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售流程、角色和能力的全面革新。在任何一個(gè)職能領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)如此巨變都絕非易事，而某些因素使得這種轉(zhuǎn)變?cè)跔I(yíng)銷(xiāo)上尤為棘手。比起那些成功實(shí)施許多改良計(jì)劃的店面，營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售組織的內(nèi)部差異更大也更為復(fù)雜，因此，要使企業(yè)中迥然不同的各部分齊心協(xié)力可謂難上加難。此外，由于商業(yè)轉(zhuǎn)型的動(dòng)機(jī)常常是推動(dòng)增長(zhǎng)，這就不僅要求有很強(qiáng)的執(zhí)行力，還要有創(chuàng)造力，這無(wú)疑進(jìn)一步增加了決策的難度和復(fù)雜度。

最后，預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶(hù)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)變革的反應(yīng)也存在不確定性，于是，消除不確定性就變得很難，對(duì)靈活性提出了更高要求，目標(biāo)和指標(biāo)的確立也變得更為復(fù)雜。因此，組織策劃這場(chǎng)銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo)組織大規(guī)模變革的高管們應(yīng)跳出傳統(tǒng)變革管理技巧的束縛，采取以下幾個(gè)切實(shí)舉措：首先，應(yīng)該志存高遠(yuǎn)，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)實(shí)現(xiàn)良好的整合，甚至超越原先設(shè)想更堅(jiān)定不移地引領(lǐng)商業(yè)轉(zhuǎn)型。其次，應(yīng)特別重視培養(yǎng)新技能、轉(zhuǎn)變觀念、建立新的工作方式。這些努力通常貫穿于建立新商業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的過(guò)程之中，從而加速變革并將其制度化。第三，比起先前大多數(shù)的運(yùn)營(yíng)變革計(jì)劃，高管們應(yīng)更為頻繁和細(xì)致地進(jìn)行權(quán)衡，如集中化應(yīng)控制在什么水平，如何根據(jù)各業(yè)務(wù)單元的需要適度放權(quán)。反之，如果高管們?cè)试S各業(yè)務(wù)部門(mén)、各片區(qū)和區(qū)域從大量理念和方法中自由選擇，那么轉(zhuǎn)型很可能以失敗告終。這些問(wèn)題并不僅僅是營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)和高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)主管需要考慮的。鑒于多樣分化所要求的深遠(yuǎn)變革，首席執(zhí)行官也應(yīng)參與其中。

總之，變革將帶來(lái)盈利增長(zhǎng)，與那些未全面革新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)模式的企業(yè)相比，這種優(yōu)勢(shì)是持久的，證明付出的努力是值得的。未來(lái)屬于這樣的企業(yè)：全面革新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)模式的企業(yè)能夠在多樣分化中抓住紛繁復(fù)雜的商機(jī)的同時(shí)，保持協(xié)調(diào)、一致和規(guī)模發(fā)展。

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