一提起“關(guān)系”，很多人往往會產(chǎn)生負(fù)面的聯(lián)想，如“走后門”、腐敗、特權(quán)，等等。實(shí)際上，“搞關(guān)系”是最失敗的關(guān)系管理。因為“搞關(guān)系”通常會陷入兩個困境：最糟糕的，是只會用權(quán)錢交換、權(quán)權(quán)交換、權(quán)色交換等工具性交換，搞到最后，搞一群因為利益交換而形成的封閉性小圈子，內(nèi)部沒有信任，只有互握把柄的恐怖平衡。其次，雖然你懂得情感性信任和工具性信任交互使用，使你的整個網(wǎng)絡(luò)比較有彈性（可伸可縮），但卻可能越來越“情感”，越來越形成一群哥們兒，這群哥們兒越來越驕縱。雖然他們的戰(zhàn)斗力很強(qiáng)，但要的資源卻越來越多，越來越奢華，到最后也會讓你難以駕馭。

因此，關(guān)系管理的要義不是“搞關(guān)系”，關(guān)系管理的目的是要建立一個有彈性的人脈網(wǎng)，經(jīng)營出一大群人的信任關(guān)系，不只他們信任我，他們也相互信任。這是關(guān)系管理最核心的理念，是只會“搞關(guān)系”的人做不到的。

做好關(guān)系管理，擁有了信任，你的目的何在？簡單地說，就是中庸之道的精義——“放”。

我不需要什么事情都去管控，而是有一套治理機(jī)制，即“自組織”（指一群人基于自愿的原則或不可分離的關(guān)系而結(jié)合在一起）。我“放”了之后，還是很放心的。不會說今天才出門，后天就害怕部下帶兵回來打我。

因此，你一旦建立了良好的關(guān)系，就可以讓人物和人才發(fā)揮最大的效用，可以決戰(zhàn)千里之外——這就是“放”的哲學(xué)。有了這個哲學(xué)，你就會鼓勵別人建立自己的班底，建立自己的圈子，而不是怕人家自組織。等他人的自組織建立之后，卻能為我所用，發(fā)揮無窮的戰(zhàn)斗力——每個人的積極性都被調(diào)動了，大家主動去開拓市場，主動去打下一片天。所以，中國人常常會講“裂土封侯”，即我給你一片天地讓你馳騁，任你發(fā)揮，而不需要我來操控。

很多企業(yè)或企業(yè)家都體現(xiàn)了“放”的哲學(xué)，例如日本的稻盛和夫、臺灣的施振榮、香港的利豐集團(tuán)。中國內(nèi)地比較接近這個理想的是王石，他說退就退了。即使遭遇金融風(fēng)暴，也不會“老帥回巢”，而某些知名的企業(yè)家就是不行。

當(dāng)真正的信任感建好之后，就可以像稻盛和夫率領(lǐng)的企業(yè)一樣，形成一個又一個的小阿米巴。但是，我還要強(qiáng)調(diào)，要實(shí)現(xiàn)自組織治理是不容易的。如果沒有經(jīng)過十年、二十年的文化積累、愿景分享、規(guī)范成型以及關(guān)系管理，公司很容易就會陷入“一放就亂，一亂就收，一收就死，一死再放”的治亂循環(huán)。

如何才能放而不亂？我們需要向一些榜樣學(xué)習(xí)。例如，稻盛和夫的京瓷和NTT，有一整套自組織型的會計制度，這是拜電腦科技之賜。利豐的做法是現(xiàn)金流由中央控管。他們的共同特色則是十分重視培訓(xùn)，培訓(xùn)絕不止于能力建設(shè)與技術(shù)培養(yǎng)，更重要的是愿景傳播、文化傳承與共識建立。此外，有的企業(yè)可能會把高層安排到一些獨(dú)立的組織和團(tuán)隊中。但也只能到此為止了，否則，就會讓自組織變樣，又變成你在監(jiān)控。

原則上，你一旦建立了信任感，再建立一些基本的制度與規(guī)范，才會放而不亂。當(dāng)然，前提是你的“誠”，建立了愿景、理想、認(rèn)同和規(guī)范。大家會自動遵守很多好的習(xí)慣、好的行為規(guī)范。此外，因為擁有共同的理想，大家不會動不動就跑掉或倒戈一擊，再回來和你競爭。

總之，關(guān)系管理的核心是不搞關(guān)系，而是要建立信任。好的關(guān)系管理是在各方之間建立和諧信任的氛圍，使各種活動都能夠順利快速而又低成本地運(yùn)行。而所謂的“拉關(guān)系”或者“搞關(guān)系”，恰恰是對關(guān)系的誤用。


本文由本刊記者江濤采訪、整理     來源：《管理學(xué)家》雜志社

作者：羅家德 清華大學(xué)社會學(xué)系教授

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