美國高地蘋果以味道甜美，口感脆爽聞名全美，但當地氣候無常，經常下冰雹，把蘋果打的面目全非，受傷的蘋果銷售價格再便宜也很難賣出去。有一年，當地冰雹不斷，幾乎所有蘋果都有疤痕，銷售情況很差，果農與商人面臨“顆粒無收”的絕境。當地行業(yè)協(xié)會想出一個點子，對外大肆宣揚：“正宗的高地蘋果都是帶有冰雹打過的疤痕，沒有疤痕的就不是出自高地的蘋果”。這樣一來，有疤痕的蘋果成了正宗高地蘋果的象征，大量積壓的高地蘋果開始旺銷。這是一個典型的以患為利，出奇制勝的案例。

還有一個薯條品牌，在其它品牌產品聯合對其進行圍剿時，沒有采用常規(guī)的加大廣告投入力度、降低價格等同樣的應對手段，而是出奇招，讓促銷員穿上特制的薯條形狀的服裝道具，在街邊進行宣傳，形式新穎有趣，凸顯了品牌的親和力，受到消費者歡迎，也成為了茶余飯后談論的趣事。傳播成本不足電視廣告的1/20，效果卻遠勝常規(guī)提升銷量的電視廣告，該薯條品牌以低成本成功地突出重圍。

以上案例都是不按照常理出牌，打破固有思維，出奇制勝的典范。但是，在出奇謀的時候切不可走入為了標新立異而脫離實際的思維誤區(qū)中?，F在很多企業(yè)都出奇招，但是，收效多不理想，甚至帶來負面效果，原因就是只考慮到如何去出奇，而忽視了品牌形象、促進銷售、社會影響等綜合因素。因此，無論是經營創(chuàng)新還是對抗競爭對手，都要時刻把消費者作為采取行動的第一參考要素，畢竟營銷成功的衡量標準是以俘獲消費者數量來判定的。同時要全局性考慮——是否符合企業(yè)自身情況、消費者的反應、競爭對手可能采用的應對措施與社會反響等。只有建立在全局思考基礎之上的奇謀才有價值，才可能在市場中出奇制勝。

閃電戰(zhàn)第三要素：集中

德軍在獲得了歐洲戰(zhàn)場的全面勝利后，矛頭指向橫跨亞、歐大陸的雄獅——蘇聯。當時的蘇聯是世界上最龐大的國家，軍事實力最強，軍隊人數也是最多的，一系列的世界之最讓德國在蘇聯這只巨象面前相形見拙。因此，想要“蛇吞象”單靠速度與奇襲是不夠的，必須還要有閃電戰(zhàn)的第三個要素——集中。即在一個特定時間下的一個戰(zhàn)場中擁有絕對優(yōu)勢，具體的戰(zhàn)術就如同多輛德軍豹式坦克圍攻法國索瑪型坦克一樣，否則，采取全面對抗的戰(zhàn)略對于德軍來說無異于以卵擊石。于是，希特勒調動了德國所有可以征調的軍隊，總人數超過500萬，同時制定了“巴巴羅薩”侵蘇計劃。

進攻蘇聯前，德國同樣采用迷惑對手的方式，以達到奇襲的目的——一面做出準備佯攻英國的架勢，一面積極頻繁的同蘇聯開展外交，贈送蘇聯武器、物資，派駐技術專家等，以示友好，并簽署互不侵犯條約。在蘇聯麻痹大意的時候，德軍于1941年6月22日凌晨，動用190個師、3500輛坦克、5000架飛機，共計500余萬軍隊，以閃電的速度奇襲蘇聯?？哲娐氏葘μK聯西部空軍基地實施轟炸，地面裝甲部隊迅速突進500公里，隨即占領立陶宛、拉脫維亞和愛沙尼亞，接著在白俄羅斯首都明斯克圍剿蘇軍43個師，一舉攻克白俄羅斯，隨即進攻克烏克蘭首府基輔，發(fā)動基輔合圍戰(zhàn)，消滅蘇軍60萬。進攻不到一個月，就占領了蘇聯50多萬平方公里的土地，而后占領莫斯科門戶斯模棱斯克，并開始進攻莫斯科。德軍在開戰(zhàn)后的５個月內不僅打到距莫斯科市區(qū)僅１０公里處，還消滅蘇聯19個集團軍，250個師，蘇軍傷亡430萬人，俘獲蘇軍超過300萬人。而德軍僅損失80多萬人。德軍能夠如此迅速并不斷取得各個戰(zhàn)場的勝利，依靠的就是兵力高度集中，在局部戰(zhàn)場均保持相對的兵力優(yōu)勢，蠶食蘇軍，后積小勝為大勝。

最終，在莫斯科久攻不下的情況下，希特勒對既定戰(zhàn)略發(fā)生動搖，轉頭攻打列寧格勒，失利后又攻打高加索，再次失利后蘇聯進入嚴冬，德國人不適應寒冷氣候，后方給養(yǎng)又供應不足，德軍士氣低落，戰(zhàn)爭轉折點出現，最終德軍失敗?？偨Y起來，希特勒在蘇聯戰(zhàn)場上犯了兩個閃電戰(zhàn)作戰(zhàn)方式最忌諱的錯誤：一個是拖長了時間，導致自己的給養(yǎng)不足，而蘇軍作為“主場”，時間拖得越久對自己越有利，希特勒違反了閃電戰(zhàn)的速度原則。其還違反了閃電戰(zhàn)中的集中原則——到了戰(zhàn)爭的中后期，兵力過于分散，這樣和蘇聯軍隊的相對優(yōu)勢就喪失了，而蘇聯在遭到初期的打擊后，軍隊迅速擴編到1000萬人，使全面抗衡的德軍處于絕對的劣勢境地。盡管德國最終失敗了，但是其對蘇聯造成的傷害也是致命的，此次侵蘇戰(zhàn)爭蘇聯死亡軍民總數超過2５００萬人。德軍損失僅３００萬人，被俘１３０萬人，損失遠遠低于蘇聯。

公元前5世紀，孫子說過：“形人而我無形，則我專而敵分；我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾而敵寡；能以眾擊寡者，則吾之所與戰(zhàn)者，約矣。”

十九世紀初，拿破侖說過：“對于相對弱小的軍隊來說，戰(zhàn)略的精髓在于在一個關鍵點上集中比敵軍更為強大的力量。”

可見，從古至今，東西方的軍事家都非?？粗丶械能娛虏呗?。采用這種集中力量于一個特定的時間和地點產生相對性優(yōu)勢的策略，能使在絕對數量上處于劣勢的軍隊取得局部戰(zhàn)場的相對優(yōu)勢。但這樣的戰(zhàn)略戰(zhàn)術畢竟無法從根本上解決雙方實力的差距，只能在特定的，相對短的時間內與關鍵點上采取此種戰(zhàn)略。因此，時間點與集中點的選擇，時間周期與戰(zhàn)場范圍的選擇就顯得尤為重要。

這樣的集中策略在今天的商業(yè)競爭中也同樣適用，尤其是缺乏資源的中小企業(yè)，面對強敵，可以把資源集中起來，以取得戰(zhàn)局中一個或幾個關鍵點上的相對性優(yōu)勢，而后由關鍵點的成功帶動全局的成功。但是，同軍事領域一樣，企業(yè)在集中資源時，必然也削弱了其他環(huán)節(jié)的資源與力量，此時可能出現資金鏈、產品質量、管理等各環(huán)節(jié)風險，因此，必須進行科學的調度與周密的安排來降低風險。

企業(yè)在集中資源時，首先該調用的是閑置資源，其次調用的是非關鍵性資源，最后是具有一定風險的關鍵性資源。所謂關鍵性資源就是企業(yè)經營時必須依靠與使用的資源，抽調這樣的資源具有很高的經營風險，因此，要有風險防范措施，并采取一些技巧性手段，比如通過時間差與迷惑手段，使抽走資源的這段時間變得真空，從而回避風險。但盡可能不要動用此類資源，德國就是窮盡所有資源在蘇聯戰(zhàn)場上，一旦失敗，全局隨之土崩瓦解。

資源的聚集某種意義上講，也意味著就是一種定位。比如，沃爾沃汽車，有比擬奔馳的豪華，有不遜寶馬的舒適，但是沃爾沃選擇了一個空白點——安全，并將資源聚焦于此，大量的研發(fā)投入，大量的營銷投入，都圍繞安全性來做文章，結果在強手如林的車市占得一席之地。如果其宣講豪華、舒適、安全、速度、價格等所有優(yōu)勢，我們今天可能根本不會記得還有一款叫沃爾沃的汽車。

以戰(zhàn)略的思維應用閃電戰(zhàn)

在軍事領域，閃電戰(zhàn)被更多的理解為與應用于戰(zhàn)術層面。其實，閃電戰(zhàn)更多的價值是其戰(zhàn)略思想。只有全局性應用閃電戰(zhàn)，才能發(fā)揮更大的作用。從戰(zhàn)場宏觀來看，德軍采用的閃電戰(zhàn)，其戰(zhàn)略性就非常的強。  

1940年，德軍開展“曼斯坦計劃”：將軍隊分為A、B、C三個集團軍， A集團軍通過法國防守力量薄弱的阿登地區(qū)進入法國，而同時德軍B集團軍在空降兵配合下入侵荷蘭、比利時，來吸引并牽制位于比利時平原一帶的英、法盟軍主力部隊，使A集團軍得以更加順利的從法國北部通過英、法聯軍主力部隊側翼，來構成曼斯坦計劃中的大包圍。到了計劃實施的中期，德國A集團軍則已經逼近法國的北部港口敦刻爾克；B集團軍則在成功牽制英、法聯軍的同時占領了荷蘭、比利時；德軍C集團軍切斷英、法軍隊后抵達離英吉利海峽只有50英里處，直指英國本土。雖然在此關鍵時刻希特勒臨時改變主意，沒有繼續(xù)執(zhí)行計劃，給了英、法聯軍喘息的機會，得以從敦刻爾克大規(guī)模撤離，避免了30萬英、法聯軍全軍覆沒的悲劇，但是，德軍運用閃電戰(zhàn)時的戰(zhàn)略性意圖非常明顯。

現在速度制勝、快魚吃慢魚、速度為王等管理、營銷論點層出不窮，出奇制勝的營銷觀點也不少，對于集中聚焦的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術更是被得到廣泛倡導與應用。但在市場實際應用中，往往差強人意——不是創(chuàng)造不出領先的速度就是有了速度卻缺乏足夠的力量；出奇制勝成了噱頭炒作，華而不實；集中聚焦卻可能贏了局部卻輸掉了全局……原因何在呢？筆者以為，很多操作不理想的企業(yè)多只是把對速度、出奇、集中的追求落實到了某一個或某幾個點上，或是缺乏聯系地將三者簡單疊加，這樣產生的力量會非常有限，或成功了局部卻失敗了整體。想使閃電戰(zhàn)產生強大力量和持續(xù)性，就要從戰(zhàn)略的高度來思考與部署，以產生協(xié)同效應，這樣才具有實用價值。

軍事領域的閃電戰(zhàn)其威力無疑是驚人的，我們也有理由相信，這道閃電同樣可以在商業(yè)領域劃出璀璨的電光，因為，這道閃電中蘊含著無盡的智慧光芒。

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