漲薪，對于員工來說是一個喜訊，但對于企業(yè)的老板和人力資源部來說，卻往往是一個充滿技術(shù)和藝術(shù)的大課題。歸結(jié)起來，這個課題包括幾個方面，一是漲多少，二是給誰漲，三是漲薪的錢從哪來。一個讓人尷尬的事實是：漲薪，并沒有使得員工在“吃肉”的同時快樂起來，由于調(diào)薪而引發(fā)的“罵娘”比比皆是，難怪很多企業(yè)的老板說：“最怕漲工資。倒不是因為沒有錢，也不是不愿把錢給員工，而是一想到調(diào)薪引起的議論、攀比、爭吵就頭疼”。

由于擔心“把好事辦成壞事”，很多企業(yè)采取了“穩(wěn)健”的做法 - 普調(diào)或等比例調(diào)整，俗稱“齊步走”。當然，“齊步走”也有齊步走的問題，一些有能力的、薪酬偏低的員工感覺到了委屈，覺得自己的價值沒有得到尊重，否則，為什么薪酬的漲幅會跟不干事的阿貓、阿狗一樣呢？

更多的企業(yè)、特別是民企的老板主動擔起了這個責任，根據(jù)自己對于員工貢獻、崗位重要性、人才稀缺度和市場薪酬水平的認識，按照“心中的尺子”給員工漲薪。客觀地講，對于規(guī)模不大的企業(yè)，老板的意見結(jié)合人力資源部的糾偏，這樣的調(diào)薪方案還是基本合理的。但是，員工未必這樣想，大家普遍認為：漲薪?jīng)]有原則，界限模糊，是老板拍腦袋。既然程序不公平，憑什么認為結(jié)果是公平的呢？

結(jié)果是：企業(yè)投入了資源，卻得到了完全不期望的結(jié)果。那么，漲薪該如何做？如何建立科學的漲薪體系，進行科學的規(guī)劃和組織？筆者為近百家企業(yè)完成了薪資方案的設(shè)計，在這個基礎(chǔ)上提出了漲薪的“七步成詩法”，希望對企業(yè)建立符合自身特點的、層層細化、科學合理的漲薪體系，有所幫助。

（一） 第一步：明策略。
漲薪是一個企業(yè)資源再分配的過程，有限資源的分配，肯定不可能讓所有人都滿意，該讓誰滿意、該讓誰絕對滿意，這方面要有個明確的說法。

當前企業(yè)的薪酬策略，有三種病態(tài)表現(xiàn)：第一種是“木訥型”，就是薪酬體系的導向不明確，激勵的方向不清晰，所有人的絕對收入水平不低，但關(guān)鍵、核心人才的激勵又不到位，說好吧，大家覺得沒什么干勁，說差吧，又沒有出現(xiàn)嚴重的人員流動；第二種是“強心針型”，為了上規(guī)模乃至生存，一些企業(yè)在關(guān)鍵崗位（如：銷售、操作骨干）不惜重金投入，挖人才、強激勵，企業(yè)的人工成本居高不下，也引發(fā)了內(nèi)部原有人員、其他人員的強烈的不滿；第三種是“精神錯亂型”，即所謂隨意性的薪酬體系。今年松、明年緊，薪酬體系缺乏連續(xù)性和目標性，該激勵的沒有很好地激勵，不該花的錢又花了不少。

要把漲薪的工作做好，首先需要調(diào)整或明確的就是薪酬策略，要把薪酬水平保持在市場的何種分位、哪些是企業(yè)的骨干人才、對上述人才準備采取什么樣的激勵組合和激勵水平、漲薪的人工成本從哪里來、企業(yè)的經(jīng)營情況能否承受等問題明確下來，這樣，才能把一個迷亂而糾結(jié)的薪酬體系的方向理清楚，不但有利于把當次漲薪工作做好，也有利于把企業(yè)的薪酬體系向著期望的方向改造和推進。

（二） 第二步：定水平。
定水平，是漲薪的基礎(chǔ)性工作。所謂的定水平，有三個方面的工作，一是厘定本次漲薪之后的薪酬總額或人均增薪幅度，二是明確增薪之后在可比勞動力市場的競爭力水平，三是確定公司內(nèi)部不同層級、不同序列、不同崗位類別人員的增薪幅度和相互關(guān)系。

定水平的操作看似簡單，其實也有很多的技巧。首先是薪酬總額的確定，對于很多企業(yè)來說，有個不成文的規(guī)定，即：薪酬的增長幅度不高于收入或利潤的增長幅度，也就是說，企業(yè)一般會把增長的收益拿來與員工分享，在利潤下滑的情況下，要為員工增薪，對于企業(yè)來說是有難度的。

其次是確定在可比勞動力市場的競爭力水平，一般來說，企業(yè)會比照同行業(yè)、特別是在同區(qū)域的同業(yè)或相近企業(yè)，確定薪酬水平，增薪的比例往往會依據(jù)這個既定的水平來確定。針對內(nèi)部不同層級、不同序列、不同崗位類別人員，也會參考市場水平以及在企業(yè)內(nèi)部的地位，確定漲薪幅度。

對于有二級、三級企業(yè)的集團公司，還需要考慮如何將薪酬總額按照一套科學、合理的規(guī)則分配到各個下屬企業(yè)去的問題，即：下屬企業(yè)的薪酬總額核定問題。

同時，在定總額、定水平的節(jié)點，企業(yè)拿到的薪酬調(diào)整的“子彈”比較多，這個時候往往是解決歷史遺留問題的最好時機。比如，某國有企業(yè)就希望在全系統(tǒng)的收入分配改革中解決一系列的問題，如：離退休員工的收入偏低問題、社招人員與在編人員同崗不同酬的問題、中層以上干部、高知識員工收入偏低的問題。而某機床生產(chǎn)制造企業(yè)，一線技工嚴重短缺，需要結(jié)合市場水平整體上浮工資，以確保技工的引進、保留和企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。這些，都需要在增薪的整個“蛋糕”中先切出一部分，再用其余的部分定薪酬調(diào)整的水平，趁增薪的時機把問題解決。

（三） 第三步：改模式。
歸納起來，短期激勵的模式，常用的無非計時/計件制、傭金制、年薪制三種主要類型，分別對應(yīng)于一線作業(yè)、銷售、管理等崗位類別。而很多企業(yè)在多年的經(jīng)營活動中，已經(jīng)形成了自己的薪酬體系，有的還存在一刀切的局面，沒有根據(jù)崗位的工作特點進行薪酬模式的設(shè)計，或者形似而力度不到。

比如，某農(nóng)化研發(fā)和生產(chǎn)企業(yè)，研發(fā)活動多以項目的形式存在，但在薪酬體系中卻沒有把對項目的考核和激勵作為一個重要的內(nèi)容固化下來，大家拿的還是年薪，項目做得好不好只是在年終獎的時候有微小的差別，大大影響了大家做項目的積極性，公司出現(xiàn)了有項目大家都向外推的局面，項目的進度、成本等也得不到很好的控制。

在2008年的增薪中，針對與項目密切相關(guān)的研發(fā)人員，新的分配方案沒有簡單地給他們漲固定工資，而是徹底調(diào)整了研發(fā)人員的分配模式，變年薪制為“固定工資+項目績效獎”的模式，預(yù)期的漲幅部分調(diào)整為固定工資，部分納入新建立的項目績效獎模塊，使得項目人員的總薪酬跟研發(fā)項目的完成情況和產(chǎn)生的效益關(guān)聯(lián)起來。這一模式的改變，大大調(diào)動了研發(fā)人員的積極性，在研發(fā)人員數(shù)量不變的情況下，承接研發(fā)任務(wù)的數(shù)量比前一年增加了50%，項目的完成質(zhì)量和進度控制也有了很大的提高。

（四） 第四步：動結(jié)構(gòu)。
動結(jié)構(gòu)，是指在漲薪的同時調(diào)整薪酬科目的設(shè)置，使得薪酬模式更為簡潔，管理更為簡單，激勵指向更為明確。

很多企業(yè)存在這樣的情況：由于歷史原因，某些薪酬科目設(shè)置起來了，但隨著公司的發(fā)展，這一科目已經(jīng)沒有積極意義；更有甚者，由于這一科目的存在，對現(xiàn)有的管理工作反而產(chǎn)生負面影響。舉一個例子，某銀行的電子銀行部，在過去總行嚴控工資水平的時候一直有一個薪酬科目叫做“加班費”，初衷是為了補貼員工偏低的收入，甚至作為對一些基層管理崗位的變向的津貼。但現(xiàn)在總行把薪酬管理權(quán)限放開了，而這個叫做加班費的科目還存在，甚至在全年的人工成本中占到了20-30%的額度。同時，對于近千人的機構(gòu)來說，由于沒法甄別必須的“加班”和為了獲取加班費的“加班”，這個成本實際上處于失控狀態(tài)，也引起了員工很大的不滿。

在2008年的漲薪調(diào)整中，在專家的幫助下，電子銀行部徹底取消了“加班費”這一過時的科目，代之以基本工資和績效工資的提高，也從根本上解決了加班費所帶來的管理難題。

（五） 第五步：調(diào)彈性。
薪酬的彈性，也稱為“固浮比”。低彈性的模式，薪酬的穩(wěn)定性好，員工的忠誠度高、流動性低，但企業(yè)的剛性成本高；高彈性的模式，薪酬的激勵性好，但波動大，引起員工的不安全感、忠誠度降低，但對企業(yè)控制成本有利，幾乎所有企業(yè)都試圖在薪酬彈性的調(diào)整中找到最佳的平衡點。

在漲薪的過程中，也同樣存在把增薪的比例加在固定部分還是浮動部分的問題，加在固定部分，大家的感受是實實在在的增薪，而加在浮動部分，則可以加大激勵的力度。也有不少企業(yè)，在增薪的同時，實現(xiàn)了對薪酬體系彈性的再設(shè)計，起到了不錯的效果。

如某客車制造公司，原高管的年薪是固定值，沒有浮動部分，在2010年增薪的過程中，董事會給每位高管的平均增幅是15%，但要求每位高管年薪的30%拿出來，與年度公司級KPI（每人承擔2-3項重要的公司級KPI指標）掛鉤。這一彈性調(diào)整的方案，使得高管們的收入與公司的戰(zhàn)略績效考核關(guān)聯(lián)起來，對該公司年度目標的實現(xiàn)起到了很好的促進作用，企業(yè)也連續(xù)實現(xiàn)了三年業(yè)績翻番的目標。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：