大轉(zhuǎn)型=大變革
2012第42屆“世界經(jīng)濟論壇年會”（達沃斯年會）定格2012“大轉(zhuǎn)型：塑造新模式”；首先看全球環(huán)境。從20世紀(jì)80年代開始，世界進入了一個經(jīng)濟增長的黃金時代。冷戰(zhàn)結(jié)束，沒有大規(guī)模戰(zhàn)爭;歐美放松管制，出現(xiàn)了全球化;計算機技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)廣泛應(yīng)用;以及至關(guān)重要的一點，中國加入全球市場體系：所有這些因素推動全球經(jīng)歷了一輪較為強勁的經(jīng)濟增長。
反過來，中國則是本輪全球化最大的受益者。正是在全球化過程中，中國實現(xiàn)了新一輪工業(yè)化。這個工業(yè)化驅(qū)動了城市化，從而帶動中國經(jīng)濟高速增長。換言之，新舊交替之際的中國其實也正處在一次大轉(zhuǎn)型之開端。中國已經(jīng)完成了工業(yè)化和初步現(xiàn)代化，經(jīng)濟無法維持高速增長，原來依托于高增長的體制就不能不進行調(diào)整-轉(zhuǎn)型升級。
　　現(xiàn)在的問題是，中國企業(yè)是有序而有力地自主調(diào)整、轉(zhuǎn)型，還是被動調(diào)整、轉(zhuǎn)型?如果是前者，中國企業(yè)可以更上層樓;如果是后者，中國企業(yè)可能陷入所謂中等收入的陷阱。企業(yè)轉(zhuǎn)型就是企業(yè)變革，大轉(zhuǎn)型則是一場中國企業(yè)革命。

美國著名政治學(xué)教授享延頓博士在《第三波——20世紀(jì)后期民主化浪潮》一書中說：“在政治精英中進行談判和妥協(xié)是民主化變革的核心。在社會中關(guān)鍵政治力量和社會團體領(lǐng)袖們互相進行公開或私下的交涉，而且找出彼此都可以接受的實現(xiàn)向民主轉(zhuǎn)型的妥協(xié)后的協(xié)定，那怕這種協(xié)定尚不盡如人意。”
清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，對于轉(zhuǎn)型升級的“變革者”來說，他的遠(yuǎn)處是重山峻嶺、險象環(huán)生、黑夜茫茫；近處是荊棘坎坷、茂草迷離、戈壁荒漠。他是一個孤獨者，必須奮力攀登高峰。但是，越是接近頂峰，他就越會遭遇山崩、雪塌和狂風(fēng)暴雨，一切兇險都在等待著他。變革永遠(yuǎn)是人世間最危險的事情，什么情況都可能發(fā)生。
故，轉(zhuǎn)型升級必須具備：
一、       轉(zhuǎn)型升級的信心與信念：
轉(zhuǎn)型升級最需要的不是指明方向和提出方案，而是執(zhí)行時的勇氣、毅力、耐性、決心和超強的忍耐力。因為轉(zhuǎn)型升級方案誰都能提得出來，而頂住巨大的反對力量，把一切轉(zhuǎn)型升級措施執(zhí)行到位，則遠(yuǎn)非常人能做到。
轉(zhuǎn)型升級最怕的就是一種惰性，是一種對已成俗套的既成弊端的長期默認(rèn)，即便明白轉(zhuǎn)型升級道理，也懶得去抬腿動手。
二、       轉(zhuǎn)型升級的激情與沖創(chuàng)精神
轉(zhuǎn)型升級需要的是一種激情、一種沖動，需要一種人類最原始的沖創(chuàng)精神，需要一種尼采所說的“戴歐尼索士”精神，需要尼采筆下的人物“查拉圖斯特拉”的那種積健為雄、奮進超越、拓展狂瀾的英雄氣概。
轉(zhuǎn)型升級需要一種生命創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗精神，需要振奮之情，需要獅虎式的勇猛霸氣，需要血性男兒的陽剛烈氣，更需要一種永遠(yuǎn)激進的生命沖動。轉(zhuǎn)型升級者要有一種“強者意識”，并在戰(zhàn)勝反對勢力的斗爭中上升為強中之強手，形成一種手握百萬胸兵的勢態(tài)。如果文質(zhì)彬彬、溫文爾雅、瞻前顧后，則轉(zhuǎn)型升級永無成功之日。
三、       轉(zhuǎn)型升級的理性與豪情
轉(zhuǎn)型升級需要理性，也需要豪情沖動。兩者之間，更需要的是豪情沖動。
拿破侖說：“一個錯誤的決策也比根本不決策好。”民企治理專家曾水良認(rèn)為：“一個出現(xiàn)失誤的轉(zhuǎn)型升級也比根本不轉(zhuǎn)型升級強。”
轉(zhuǎn)型升級固然需要理性，但卻害怕過分的理性。如果一個人需要把所有問題百分之百考慮成熟之后再去轉(zhuǎn)型升級，轉(zhuǎn)型升級就永遠(yuǎn)不可能成功。
四、轉(zhuǎn)型升級的發(fā)明與試錯
轉(zhuǎn)型升級天生就和錯誤聯(lián)系在一起。民企治理專家曾水良認(rèn)為，轉(zhuǎn)型升級永遠(yuǎn)在錯誤中前進，在錯誤中逐漸矯正。對轉(zhuǎn)型升級的苛求實際上只會危害企業(yè)本身的利益。
轉(zhuǎn)型升級者考慮到50%的問題時就應(yīng)該動手了，其他問題可以在戰(zhàn)斗過程中再去解決。只有這樣，轉(zhuǎn)型升級才可能成功。
民企治理專家曾水良認(rèn)為，民營企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展、做強、做大、做久，就必然面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型升級；這是民營企業(yè)發(fā)展的普遍規(guī)律，是所有中國民營企業(yè)都必須經(jīng)歷的道路，無一能夠例外。
五、克服浮躁，科學(xué)型轉(zhuǎn)軌
我們要克服中國人的浮躁病，老老實實地由經(jīng)驗型向科學(xué)型轉(zhuǎn)軌，把歐美企業(yè)早已成為定勢的科學(xué)型管理基礎(chǔ)（科學(xué)工作法、計劃與執(zhí)行職能分離、組織控制、激勵工資制、制造過程標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)作業(yè)程序化、管理體制科學(xué)化等）扎扎實實地做到位，用柳傳志的話說，“撒上一把土，夯實，再撒上一把土，再夯實”。30—50年后，當(dāng)90%以上中國民營企業(yè)達到德國西門子、美國通用、英國勞斯萊斯1916年的管理水平時，才有資格去考慮向現(xiàn)代型管理模式轉(zhuǎn)型。


前言：
轉(zhuǎn)型升級：使我痛苦者，使我強大
縱觀歷史，大凡一個政府因為腐敗而面臨危機時，最高權(quán)力者就會尋找一個變革者來進行變革，在變革之初，變革都會得到最高權(quán)力者的支持，而當(dāng)變革取得一定成效、進入一定深度的時候，變革必然會觸犯很大一部分既得利益者，并與最高權(quán)力者發(fā)生沖突。最后經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，變革者當(dāng)作替罪羊或犧牲品被消除了。這就是歷史上不斷上演的一幕幕真實的劇目。
在任何一個政治風(fēng)云突變的社會轉(zhuǎn)型期，都會有一批政治精英被當(dāng)作犧牲品葬送掉，而正因為有了他們的犧牲，有了他們生命的鋪墊，才有了社會文明進步，比如王安石、商鞅、譚嗣同、羅伯斯庇爾。同樣，在民營企業(yè)變革過程中，某一個具有現(xiàn)代管理觀念的人來到一個民營企業(yè)擔(dān)任高職，經(jīng)過努力為企業(yè)輸入新的經(jīng)營管理模式。
在中國大部分企業(yè)中，只要它向現(xiàn)代化國際化方向發(fā)展，就必然會出現(xiàn)無數(shù)的“第一位轉(zhuǎn)型期的企業(yè)與變革者，”從這個意義上講，企業(yè)轉(zhuǎn)型期的犧牲者們是一批偉大的精英，是悲壯的英雄，他們用自己的屈辱、淚水甚或生命之痛之殤換來了企業(yè)的進步發(fā)展，使中國企業(yè)逐漸淘汰自己身上的種種陋習(xí)、逐漸變得文明進步、強大。
企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的變革中經(jīng)常出現(xiàn)這樣一種情況——所有的變革措施都出臺了，所有的人事變動也實施了，所有的變革步驟也到位了。但是，預(yù)期的產(chǎn)值及利潤大增的狀況并沒有出現(xiàn)。相反，還出現(xiàn)了效益滑坡、利潤銳減、產(chǎn)量及銷售額大幅下降的狀況。于是，變革者遭到保守派的死命攻擊，老板對變革發(fā)生懷疑，變革者信心也受到極大打擊。這時，變革要么后退，要么停頓。這是什么原因呢?是“企業(yè)轉(zhuǎn)型升級陣痛”。
1911年辛亥革命爆發(fā)，滿清政府被推翻，原有的社會秩序被破壞，而新的國家秩序尚未建立起來，舊的價值觀念遭到?jīng)_擊，新的價值觀念既不成熟又相互沖突，各種政治勢力互相較量，國家陷入內(nèi)戰(zhàn)之中。這就是典型的社會變革陣痛。這一陣痛一直持續(xù)了37年，直到1949年才告終止。然而，用37年的陣痛換來五千年黑色專制體制的瓦解，這也是一種必須付出的代價。
在法國大革命期間，無論是法國人的生活水平還是整個法國社會經(jīng)濟狀況都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于大革命前波旁王朝統(tǒng)治時期的水平。拿破侖戰(zhàn)爭期間，法國人民的生活水平更降到了歷史最低水平。但是，沒有法國大革命，就不可能有法國兩百多年的光榮歷史、不會有法國今天的繁榮，甚至不會有整個歐州的繁榮。
清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良為，事實上，一個轉(zhuǎn)型越劇烈的社會，社會經(jīng)濟及民眾生活在轉(zhuǎn)型期內(nèi)就會越低。同樣，一個變革動作越大、越激烈的企業(yè)，轉(zhuǎn)軌期間的陣痛就會越強烈，所付出的代價就越大。
轉(zhuǎn)型升級期的陣痛大都是變革主體為過去傳統(tǒng)體制付出的代價，傳統(tǒng)模式越落后，這種代價就越大，陣痛也就越強烈。而變革反對派們可不管這些，只要生產(chǎn)和銷售出現(xiàn)滑坡、利潤出現(xiàn)下降，就會把所有責(zé)任全部推到變革者頭上，就仿佛把病人在手術(shù)臺上的痛苦全部歸咎于醫(yī)生一樣。變革的最危險之處恐怕就在于此。幾乎一半以上的變革因陣痛而失敗，變革者因此被罷黜。
推行任何一項工作，必須做好相應(yīng)的各種準(zhǔn)備，“陣痛”往往是在各項條件不成熟時推行變革所產(chǎn)生。但是，如果要等到所有條件全部齊備之后再著手變革，恐怕就永遠(yuǎn)無法推行變革。因為世界上沒有一項變革是在所有條件完全成熟之后再開始推行。
清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，任何一個企業(yè)，其內(nèi)部的管理體制、人才結(jié)構(gòu)和運作規(guī)則等“硬件”必須與企業(yè)文化這一“軟件”聯(lián)系在一起，如果沒有“軟件”的支持配合，“硬件”的改變會十分困難。而變革恰好是在“軟件”未變的前提下就強行改變“硬件”，造成人們在思想方式、價值觀念等方面的不認(rèn)同，而在人們不認(rèn)同、不習(xí)慣的前提下進入一種新模式，陣痛必然出現(xiàn)。而事實上，變革又完全不可能在所有“軟件”改變之后再去推進。
世界上所有變革都是在客觀條件不成熟和文化“軟件”尚未改變的情況下開始推進，這就注定了轉(zhuǎn)型升級的變革陣痛必然出現(xiàn)。而條件越不成熟，文化差距越大，轉(zhuǎn)型升級陣痛就越強烈。
清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，中國五千年歷史中的大規(guī)模社會變革并不多，因此中國社會普遍缺乏一種承受變革陣痛的社會心理。人們并不接受“變革陣痛”這一概念，并普遍把“變革陣痛”全部歸咎于變革者一人，故在中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級陣痛變革的困難之處正在于此。
然，轉(zhuǎn)不轉(zhuǎn)型，社會必然向前，刻不容緩。在歷史滾滾前行的車輪下，無路可退、別無選擇，轉(zhuǎn)型升級雖痛不欲生，但九死方有一生！鳳凰涅~"、浴火重生，誰使我痛苦者，使我強大、使我永生！

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