第一個，首先我們建議，理順國資委和中央企業(yè)的關(guān)系。中央企業(yè)和國資委目前關(guān)系已逐步趨于合理，但是還必須走出最后一關(guān)，就是大幅面的推行董事會試點，令到所有的中央企業(yè)都能夠建立自己的董事會，都能夠建立自己的決策核心，使之能夠一元化運作，而不是整個決策體系被切得過于零碎，這是第一個，必須建立優(yōu)化和國資委的關(guān)系。
    第二，中央企業(yè)必須想方設(shè)法，呈現(xiàn)某種透明性，市場化的特征，以免在下一步的國際化進軍過程當(dāng)中，遭遇央企威脅論的妨礙，要足夠清晰地、透明地呈現(xiàn)自己的市場化特征，除了整體上市以外，較多的合資，較廣泛的境內(nèi)境外的活躍運作，以及保持對新聞媒體相對的公開透明，也是一個很重要的手段。
    第三來看，央企下一步，必須在國內(nèi)解決與民爭利的問題，與省爭利的問題，確定自己的發(fā)展戰(zhàn)略，確定自己特有的，只有央企能做的一些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和有意識地放棄一些與民爭利，與省爭利的部分。同時，努力抓住作為央企，如何在塑造中國強勢產(chǎn)業(yè)，比如說半導(dǎo)體，比如說軍工，比如說金融等等方面的歷史角色，積極配合政府，參與國際金融治理，國際軍事秩序治理，國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，和在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移過程當(dāng)中，中國自己獨立的技術(shù)體系的打造。像鐵道部，對高鐵的研發(fā)。還有電動車聯(lián)盟，顯然就是央企必須要做的，有意地和民企，和省屬企業(yè)拉開競爭的距離，不要直接地、正面地進行這種競爭。
    除此之外，央企還應(yīng)努力地梳理自己與子集團的關(guān)系，盡可能建立可控的、專業(yè)的，有長期發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)組合，央企與央企之間的過度同質(zhì)化，過度疊加的產(chǎn)業(yè)組合，必須得到一定的校正。同時央企也共同意識到，央企的高杠桿化傾向非常的厲害，所以在下一步發(fā)展過程當(dāng)中，央企的高杠桿化，逐步地往中杠桿化上走，恐怕也是勢在必得的。
第五，必須建立正確宏大的管控理念和管控文化。管控理念、管控文化對管控的重要性，已經(jīng)是不言而喻的了。
第六，必須建立中長期的管控規(guī)劃，至少與戰(zhàn)略同步。
第七，必須強化總部的功能定位，打造強勢總部，咨詢型總部，制度安排型總部的集結(jié)。
第八，進一步探索央企管控當(dāng)中的組織因素。
逐步探索基于國際化，必須實施的網(wǎng)絡(luò)狀的更為靈活的矩陣式組織架構(gòu)下的管控，而不單純是探索中國境內(nèi)的金字塔式的組織管理。組織管控作為集團管控一個重要的組成部分，尤其是在國際化的時候，將會對中央其他造成大考。
而中央企業(yè)也共同認知到了，只有靈活的、柔性的、網(wǎng)絡(luò)狀的矩陣式管理，乃至于更新的組織管控，才有可能適應(yīng)全球化的運作。中央企業(yè)與國際公司最大最大的差異，并不在于管控體系本身或戰(zhàn)略本身，而在于在矩陣式管理和專業(yè)化管理，專業(yè)化能力塑造兩方面的差距。
    第九，解決控子不控孫的壞毛病，治理了這個劣勢以后，我們更進一步強調(diào)，央企母公司進一步地壓縮層級，管好子集團的同時，進一步促使子集團能夠管控好孫公司，多層級管控都由母公司統(tǒng)一來設(shè)計，母公司不僅設(shè)計自己對子集團的管控，更協(xié)助子集團設(shè)備子集團對孫公司的管控。雖然后一種設(shè)計并不是很具像的設(shè)計，但至少也是對原則，對理念，對大的制度安排的一些有效的干預(yù)。這種干預(yù)不為別的，事實上是為了形成更好更大更強的發(fā)展能力。
第十，央企的管控，必須要建立在一個管控平臺之上，管控的平臺，就像GE的會議系統(tǒng)一樣，它一定要建立在一個大的運行系統(tǒng)，來拉動整個管控的實施，不能是用若干制度和流程來實施管控，而是要有若干管控的機制，來推動管控。GE的會議系統(tǒng)，事實上就是GE的一個非常大的推動管控落實的一套支撐系統(tǒng)，這個必須下一步改進的意見中的意見。
第十一，同時我們必須強調(diào)，中央企業(yè)不僅要還是IT系統(tǒng)的信息系統(tǒng)的管理，更要強調(diào)手工信息系統(tǒng)的報告的生成，會議的召開，報告的流轉(zhuǎn)，報告的分析，信息的遞送，以及對信息的后處理，形成的信息流，手工信息流，工作信息流的管理，這才是一個完整的信息系統(tǒng)。
第十二，發(fā)展超級管控體系，構(gòu)建相應(yīng)能力。
過去我們認為，央企只要把分公司、子公司、子集團管好就可以了，事實上我們慢慢發(fā)現(xiàn)，這是一種比較狹隘的管控觀，從世界500強來看，他們已經(jīng)慢慢地走到了管好自己的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，對供應(yīng)鏈系統(tǒng)不是簡單的進行管理，而是管控，控制很多一級供應(yīng)商，通過一級供應(yīng)商控制更多的二、三、四級供應(yīng)商，形成一個龐大的供應(yīng)體系。通過長期合約，供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)算方式，與供應(yīng)商之間不同層次的關(guān)系，與供應(yīng)商之間信息管理系統(tǒng)，以及其他制造信息的交流，經(jīng)驗的交流，資源的分享等等方式，將供應(yīng)商有機地作為自己系統(tǒng)的一個組成部分，而且令到別的廠商挖不走。很多供應(yīng)商長期跟著我干，等等，形成所謂的供應(yīng)鏈管控。如果央企僅僅停留在對自己有產(chǎn)權(quán)的分公司、子公司，因循著產(chǎn)權(quán)的脈絡(luò)，以產(chǎn)權(quán)為鏈條把它管好的話，我們?nèi)匀徽J為不算央企最大的能力，也不算較高境界。
    要算較高境界的話，必須走到供應(yīng)鏈上來，乃至于現(xiàn)在更有一些厲害的央企，開始塑造和管理產(chǎn)業(yè)鏈，不是把全產(chǎn)業(yè)都放到自己下面，即使那樣運作的產(chǎn)業(yè)鏈，其實產(chǎn)業(yè)的各個端口并不是很強大的。相比于四大糧商，中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)聦嵣鲜窍鄬Υ嗳醯?，相比于三大礦的全產(chǎn)業(yè)鏈控制，中國的央企到境外去采礦是脆弱的。
    產(chǎn)業(yè)鏈管控和全產(chǎn)業(yè)鏈擁有管理是兩碼事，產(chǎn)業(yè)鏈管控往往是掌握了產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)則和制度的制定權(quán)，控制了產(chǎn)業(yè)鏈上面幾個重要的結(jié)點和平臺，通過這幾個結(jié)點和平臺來控制產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。比如必和必拓、巴西淡水河谷和力拓，不僅控制了采礦系統(tǒng)，全球的很多重要的礦脈的投資、發(fā)現(xiàn)，與政府的談判，與當(dāng)?shù)卣慕涣?，資源的獲取，更進一步地控制了很多采礦的產(chǎn)能、設(shè)備。在此基礎(chǔ)之上，通過公路、鐵路、港口的占有，控制了礦產(chǎn)資源的物流。同時又通過控制大噸位干散貨船，控制了礦產(chǎn)的海上運輸。在這個基礎(chǔ)之上，又進一步地控制了到岸港的礦石儲備，以及有力地操縱鐵礦石、期貨指數(shù)的生成，事實上控制了定價權(quán)。并且通過種種隱性的關(guān)聯(lián)公司，控制鐵礦石的二級市場。這種全產(chǎn)業(yè)鏈管控，事實上必須是央企下一步必須要的，出于國家安全的需要，也必須要建設(shè)這種能力。
更有甚者，很多世界500強，乃至開始生態(tài)鏈管控，圍繞著以自身為鏈主，構(gòu)建一個全新的生態(tài)鏈，蘋果公司就是如此，英特爾公司就是如此，谷歌公司就是如此，沃爾瑪公司就是如此。圍繞著這種大的運作理念，運作的新趨勢，央企如何建立自己的大管控觀，大管控思考，恐怕是我們立即要展開思維的。不是局限在局部的對有產(chǎn)權(quán)的子孫公司的管控，而是鋪開來，更大幅面地思考深度的管控到底怎么樣，到底可以管控到怎么樣的力度。
第十三，發(fā)展，建設(shè)稀缺性管控子體系與能力
同時，我們也發(fā)現(xiàn)，央企在對戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源、企業(yè)文化，信息，資產(chǎn)，審計等常態(tài)管控子體系上，大抵還是有競爭力的，跟國際公司并沒有拉開巨大差距。
但是我們發(fā)現(xiàn)，央企在供應(yīng)鏈管控上，聯(lián)盟管控上，投資管控上，并購管控上，國際化管控上，這樣一些昭示著新趨勢，推動著新競爭力，新增長方式的管控子體系上面，與世界500強逐步拉開了差距。
包括在產(chǎn)融結(jié)合上面，包括在央企與相關(guān)者之間的有效的關(guān)系上面，如何構(gòu)筑供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈的管控上面，甚至形成了較大的差距。這個差距勢必會影響下一步央企的高效化，國際化。
第十四，培育組織智商
再更進一步地來看的話，央企在培育央企母公司與子公司管理上的和諧性，培育央企母公司與子公司的組織智商、一致行動、一致感上面也出現(xiàn)了巨大的差距。
和國際公司變得越來越有機，相映成趣的是，央企變得越來越分割，越來越條塊化，內(nèi)部高度博弈化，全靠母公司的行政撮合能力，資源調(diào)配能力來不斷用八個壇子七個蓋式的調(diào)度來模糊的，概念性的，有機加隨機式的發(fā)展的。
這種運作表面上把銷售額做大了，表面上迅速沖到了世界500強，但是骨子里面的內(nèi)生性，有機性，是非常差的。
如何解決央企的這些問題，恐怕是下一步我們立即要著手解決的問題。央企的母公司的咨詢功能，復(fù)合型人才的培育，央企母公司的大整合性，知識發(fā)現(xiàn)能力，熱點發(fā)現(xiàn)能力，制度安排能力，等等能力的培育，已經(jīng)成為目前央企發(fā)展的一大問題。
第十五   戰(zhàn)略性績效
央企在戰(zhàn)略性績效管理上也出現(xiàn)非常大的漏洞，干得住子公司，用平衡積分卡管子公司績效的時候，事實上我們發(fā)現(xiàn)一個悖論，子公司不是完全財務(wù)化運作的，平衡積分卡的整個邏輯導(dǎo)向，最終是要財務(wù)實現(xiàn)的。那么即使用EVA修正了平衡積分卡，也不意味著這套績效管理體系，就適合央企的績效管理體系，華彩提出來戰(zhàn)略績效管理體系，就是想?yún)f(xié)助央企解決這些問題。具體問題江總你自己補充一下，但是像這樣的一些重大問題，是需要整個國家的資源，整個部委的資源共同來解決，不能碎片化地用國際上的一些工具，來解決中國特有問題，不能拿來在毫無加工，毫無整合的基礎(chǔ)之上，分門別類地拼出好多個碎片，妄圖讓碎片自動對沖系統(tǒng)，這是絕對不可能的。

 

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