概述

在集團(tuán)的管控體系中，戰(zhàn)略管控居領(lǐng)導(dǎo)地位，是集團(tuán)管控的最高層次；而人力資源管控，連同財務(wù)管控，作為不可或缺的重要支柱系，配合戰(zhàn)略管控以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

集團(tuán)對人力資源管理的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是通過人力資源制度體系的完善去建立一個可以出人才的機(jī)制，并維持這個機(jī)制健康持久的運(yùn)行。人力資源管控作為母子公司管控體系重要的環(huán)節(jié)，與一般企業(yè)的人力資源管理存在差異，集團(tuán)人力資源管理重點(diǎn)強(qiáng)化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，高管人員績效管理、薪酬激勵和高級人才發(fā)展職能。

第一節(jié) 人力資源管控的地位和作用



佟先生在國資委的企業(yè)改革處工作，現(xiàn)即將調(diào)動到一家大型國有鋼鐵企業(yè)擔(dān)任人力資源總監(jiān)，他有一個疑問：

我們企業(yè)年產(chǎn)值三十多億，下設(shè)7個分公司和15個子公司，至于孫公司和關(guān)聯(lián)企業(yè)則有52家。我想知道到底人力資源管控可以解決什么問題？



小林的回答：

佟先生，你好。我想，上任伊始，你難免有很多疑惑，而最直接的無外乎是：人力資源管控有什么用?對這個問題我首先想說明的是，人力資源管理是一個整合的有機(jī)管理體系，而根據(jù)美國生產(chǎn)力促進(jìn)中心調(diào)研公布，人力資源管理的最佳實(shí)踐包括十六個方面：HR愿景和使命、職位管理、人力資源規(guī)劃、人才甄選和招聘、薪酬管理、福利安排、培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)生涯管理、員工能力模型、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和繼任管理、績效管理、組織發(fā)展、變革管理、知識管理、人力資源信息化、人力資源能力提升。

而對企業(yè)集團(tuán)而言，人力資源管控則主要解決以下幾個問題：

（1）對分子公司經(jīng)營層的考核與激勵；

（2）對委派子公司人員的有效選拔與管控；

（3）集團(tuán)人才梯隊建設(shè)及繼任計劃；

（4）總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接。

同時，人力資源管控是多層次及跨層次的。如貴集團(tuán)而言，有子公司、孫公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)等，同時子公司、孫公司都有業(yè)務(wù)單位和基層組織等。那么人力資源管控在解決這些問題同時，還涉及這個多層次及跨層次人力資源管理課題，主要包括：

（1）多層次人力資源戰(zhàn)略管理與組織；

（2）基于多層次管控的繼任管理，人才繁衍，人力資本管理體系；

（3）基于多層次管控的治理與管理派駐人員管理；
（4）跨層次人力資源管理體系與職能管控；

（5）跨層次述職與考核體系等。

下面，我們來看看愛立信集團(tuán)的人力資源管控。愛立信人力資源組織采用的是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。全球的愛立信人力資源機(jī)構(gòu)以瑞典總部的人力資源機(jī)構(gòu)為核心，結(jié)成一個大網(wǎng)絡(luò)，各大市場區(qū)域的人力資源機(jī)構(gòu)分別結(jié)成子網(wǎng)絡(luò)，子網(wǎng)絡(luò)下以區(qū)域為基礎(chǔ)，可以再分出小網(wǎng)絡(luò)。由集團(tuán)總部每年組織兩次子網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)人的聚會，共同研究涉及全公司的有關(guān)政策，設(shè)計出統(tǒng)一的組織文化、能力和領(lǐng)導(dǎo)、薪酬等人力資源理念及政策框架。人力資源總部每年組織兩次子網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)人的聚會，共同研究涉及全公司的有關(guān)政策。而各級網(wǎng)絡(luò)各有一個負(fù)責(zé)人組織和協(xié)調(diào)，在交流中彼此充分了解網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外人力資源的狀況。

在構(gòu)建人力資源管理的平面網(wǎng)絡(luò)的同時，愛立信強(qiáng)調(diào)：管理者是人力資源管理的中堅力量。愛立信將管理者定義為業(yè)務(wù)經(jīng)營者+運(yùn)營管理者+能力開發(fā)者。管理者首先必須關(guān)注并傾力于業(yè)務(wù)工作，同時，也需著力培育良好的團(tuán)隊氣氛，以提高組織的有效性。
第二節(jié) 人力資源管控的具體內(nèi)容



佟先生還有問題：

現(xiàn)在我的工作千頭萬緒，無從下手，特此請教一下：站在集團(tuán)的高度，人力資源管理該如何開展？



了解到佟先生的難題，小林馬上回了郵件：
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作為人力資源總監(jiān)，從企業(yè)集團(tuán)的角度來看，人力資源管理的重心體現(xiàn)在集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的人力管控。人力管控是個適度的集權(quán)和分權(quán)過程，既不能放任自流，也不能包辦和一管到底。

綜合分析大型跨國集團(tuán)的人力資源管控，我們可以發(fā)現(xiàn)，母子公司人力管控需要重點(diǎn)關(guān)注以下幾個問題：

（一）明確母公司人力資源部門職能定位，選擇母子公司人力資源管控模式。

母公司和下屬企業(yè)均設(shè)有人力資源部門，兩者如何分工，如何協(xié)作，對這個問題的解答是母子公司人力管控體系設(shè)計的出發(fā)點(diǎn)。

概略而言，子公司主要處理戰(zhàn)術(shù)層面的事務(wù)性工作，母公司則更多地?fù)?dān)負(fù)起戰(zhàn)略層面的職責(zé)，通常而言，政策中心、管理中心、服務(wù)中心是母公司三大職能定位。

按照集團(tuán)總部與下屬諸分子公司管控的緊密程度，人力資源管控可以分為四種基本的模式：松散管理型、政策指導(dǎo)型、操作指導(dǎo)型和全面管理型。

（二）集團(tuán)人才梯隊建設(shè)及繼任計劃。

內(nèi)部人才儲備不足令不少企業(yè)束手無策，集團(tuán)發(fā)展到一定階段，必須未雨綢繆，通過接班人計劃、企業(yè)培訓(xùn)學(xué)院、輪崗鍛煉、AB角制度等多種方式，針對不同層級員工設(shè)計能力培養(yǎng)重點(diǎn)，對分級后備人才庫進(jìn)行動態(tài)管理，打造一支高度認(rèn)同企業(yè)文化、又具備管理和專業(yè)技能的高素質(zhì)精英團(tuán)隊。

（三）管控對象的選拔派駐與考核激勵。

1）管控對象的選拔派駐

依據(jù)母子公司管控模式的不同，人力資源管控所涉及的廣度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人員有以下對象：董監(jiān)事、經(jīng)營班子、財務(wù)人員、核心崗位。
2）子公司經(jīng)營業(yè)績考核

，通常每年以經(jīng)營責(zé)任合同的形式由子公司負(fù)責(zé)人代表子公司與母公司簽署，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，按照平衡積分卡的思想自上而下系統(tǒng)地分解為部門、團(tuán)隊以及個人的目標(biāo)，分層、分類設(shè)計考核周期、考核方式、考核內(nèi)容，構(gòu)筑起戰(zhàn)略驅(qū)動的、全員參與的、結(jié)果與過程并重的績效管理體系。

3）子公司經(jīng)營層激勵機(jī)制

對子公司經(jīng)營層等核心員工針對性設(shè)計中長期激勵方式，利用年薪制、管理層持股、期權(quán)期股等激勵手段調(diào)動主觀能動性，吸引、保留與激勵人才。

4）子公司經(jīng)營層勝任與盡職調(diào)查

基于企業(yè)核心價值，劃分維度確定能力等級，通過勝任能力標(biāo)準(zhǔn)建立內(nèi)部職稱體系。

（四）集團(tuán)人力資源管控環(huán)境建設(shè)

人力管控是集團(tuán)管控體系的有機(jī)組成，不能獨(dú)立運(yùn)行和實(shí)現(xiàn)，與戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控及職能管控進(jìn)行協(xié)調(diào)，共同形成完善的集團(tuán)管控體系。集團(tuán)人力資源管控環(huán)境建設(shè)主要涉及兩大問題：

1）對集團(tuán)人力資源管控過程的強(qiáng)化監(jiān)督.。

2）人力資源管控過程的制度化和流程化。

常態(tài)的管控行為最終都是通過制度和流程來實(shí)現(xiàn)，規(guī)范化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作體系可以保障企業(yè)高效率。IBM就是在這一方面運(yùn)作得比較成功的范例。

在IBM，人力資源管控早已經(jīng)從單純計算工資、獎勵和培訓(xùn)，升級到成為公司的重要服務(wù)部門，力求將自身的人力資源部門打造的能夠“隨需應(yīng)變”，并力圖在“服務(wù)性的”基礎(chǔ)上升級到與公司管理層形成“合作伙伴關(guān)系”，協(xié)調(diào)統(tǒng)一在“隨需應(yīng)變”的操作型集團(tuán)管控模式之下，。

IBM在2000年時就制訂了一個愿景：“從此人力資源服務(wù)就在你的電腦中”，并通過先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)實(shí)行流程管理和整合。通過自動化的流程管理和虛擬環(huán)境的建構(gòu)，在網(wǎng)絡(luò)上呈現(xiàn)給員工包括隨時查詢的公司內(nèi)部網(wǎng)，人力資源網(wǎng)的knowledge space（知識空間），隨問即答的BUZZ HR（員工人力資源相關(guān)問題提問和反饋系統(tǒng)），e-care tool（網(wǎng)上支持工具）以及隨時學(xué)習(xí)的e-learning space（網(wǎng)上教育系統(tǒng)），將人力資源部門從一個單純的基礎(chǔ)性后臺支撐系統(tǒng)轉(zhuǎn)變成策略經(jīng)營的專業(yè)角色并充分與其他方面融合。
佟先生繼續(xù)問問題：

今年集團(tuán)公司決心將部分權(quán)力下放到下屬企業(yè)，并要求文件在下個月就要出臺實(shí)施。我想問：人力資源管理方面，哪些職權(quán)應(yīng)該放在集團(tuán)公司，哪些應(yīng)該下放到子公司？



小林看到佟先生的問題，回復(fù)道：
http://www.norrislakevacationhomes.com
“人力資源管理方面，哪些職權(quán)應(yīng)該放在集團(tuán)公司，哪些應(yīng)該下放到子公司”，是一個人力資源管理中集權(quán)與分權(quán)適度選擇問題，即人力資源管控模式選擇問題，這個課題應(yīng)該依據(jù)集團(tuán)母子公司管控模式相協(xié)調(diào)一致。

不同的企業(yè)集團(tuán)母子公司管控往往有差異的，人力資源管控模式應(yīng)該與企業(yè)集團(tuán)其他管控相協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

下面，我們來看一下海信集團(tuán)人力資源管控模式。

海信集團(tuán)的人力資源政策中有一項很重要的原則：所有人力資源由海信集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一調(diào)配，而不歸任何一個子公司私有。因為在海信看來，只有從集團(tuán)的高度，結(jié)合產(chǎn)業(yè)變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整、職能調(diào)整等進(jìn)行人員的統(tǒng)一調(diào)配，才能充分發(fā)揮集團(tuán)人力資源的整體優(yōu)勢。

為了強(qiáng)化這種觀念，海信通過公開的內(nèi)部招聘信息平臺，發(fā)布全公司的招聘信息，鼓勵員工參與集團(tuán)的內(nèi)部競聘。此外，在集團(tuán)內(nèi)設(shè)計到產(chǎn)業(yè)變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整、職能調(diào)整等重大戰(zhàn)略性調(diào)整的時候，內(nèi)部人力資源調(diào)配是強(qiáng)制性的，所有涉及到的公司都必須無條件的服從。另外，在用人上，它們強(qiáng)調(diào)“把最好的人力資源放到一線去”，但是這樣做的前提是：人才從子公司來，需要到集團(tuán)公司鍛煉，然后再回到子公司工作。海信認(rèn)為，員工只有在集團(tuán)公司工作過，才會更容易站在集團(tuán)層面考慮問題。

由集團(tuán)總部統(tǒng)一調(diào)配人力資源極大的減低了內(nèi)部資源的損耗。1997年，海信上馬空調(diào)項目時，將整套人馬從集團(tuán)公司、電視公司直接調(diào)配過去，當(dāng)年引進(jìn)技術(shù)、當(dāng)年投產(chǎn)、當(dāng)年產(chǎn)品上市。而同期引進(jìn)空調(diào)技術(shù)的某集團(tuán)，產(chǎn)品上市卻比它們晚了四年。按海信集團(tuán)人力資源總監(jiān)顧鍇的看法，內(nèi)部資源共享正是保證各產(chǎn)業(yè)順利擴(kuò)張與發(fā)展的基本前提。
第四節(jié) 子公司經(jīng)營業(yè)績考核



佟先生的問題還在繼續(xù)：

馬上要到年底了，我們?nèi)肆Y源部要開始給子公司定指標(biāo)了，但是我一直都很困惑，指標(biāo)年年定，結(jié)果也是宣傳和獎金掛鉤兌現(xiàn)。但總是形同虛設(shè)，沒有一次真正按照經(jīng)營責(zé)任狀兌現(xiàn)過，下面的企業(yè)總是找出一大堆的理由來解釋指標(biāo)為什么沒有完成，最后考核還是不了了之，獎金還是按照基數(shù)發(fā)放。到底怎樣才能把對子公司經(jīng)理的業(yè)績考核管理落在實(shí)處呢？



當(dāng)天晚上，佟先生收到了回信：
佟先生，你好，你的困惑其實(shí)在很多企業(yè)集團(tuán)都在發(fā)生。令行禁不止”的尷尬是大多數(shù)集團(tuán)都遇到過的，看似無關(guān)大局，實(shí)際上卻暗藏危機(jī)，一個處理不好，有時甚至?xí)?dǎo)致核心人員的離職。

通常，總部與子公司的利益和目標(biāo)不會自然地一致。要使子公司的行為符合總部的整體利益規(guī)劃，總部不但要推行有效的激勵制度，而且要通過有效的績效管控系統(tǒng)來對子公司的行為過程進(jìn)行必要的監(jiān)督和約束。需要注意的是，激勵與約束是一體的兩面，激勵不足的約束會打擊子公司的進(jìn)取心，而約束不足的激勵將會損害總部利益。

在總部對子公司進(jìn)行績效管控的體系中，主要有以下幾個特點(diǎn)：

（1）分級考核，而且著重于組織績效而非個人績效。

總部與子公司簽訂業(yè)績合同并根據(jù)其業(yè)績結(jié)果行使整體的獎懲；子公司高管層的個人業(yè)績評估，由兩部分加權(quán)構(gòu)成，一部分是子公司的業(yè)績，通常占70％以上的權(quán)重，另一部分是個人勝任力的考量。對于子公司部門的考核，由子公司經(jīng)營層按制度自行組織，并將考核結(jié)果報總部人力資源部備案；子公司各部門內(nèi)部的員工考核，由部門按制度組織進(jìn)行，并將考核結(jié)果報子公司人力資源部；

（2）總部通過與子公司有效的溝通，訂立合理的業(yè)績合同。

業(yè)績合同中關(guān)鍵的部分是指標(biāo)的選取和對應(yīng)于指標(biāo)的目標(biāo)值的確定。總部根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，選取子公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），并設(shè)定KPI的目標(biāo)值，然后與子公司經(jīng)營層溝通直到一致。在業(yè)績指標(biāo)方面，不能單純是財務(wù)指標(biāo)，還要通過其他指標(biāo)來表示總部關(guān)注子公司的長期持續(xù)發(fā)展。下面，是一個業(yè)績指標(biāo)方面的示例圖：

通常，這個過程對總部和子公司來說都是個困難的過程。一般來講，總部并不確定子公司的業(yè)績潛力究竟怎樣，只能每年不斷地提高業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，期望盡可能地發(fā)掘子公司的潛力；相反，子公司經(jīng)營者為了給自己留有持續(xù)改善和免責(zé)的余地，傾向于找出各種理由要求總部降低業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。雙方都明白彼此的需求，因此這是一個博弈過程。在實(shí)踐中，總部的談判力量通常取決于自身對子公司的了解程度?？偛靠梢耘沙鍪煜は嚓P(guān)業(yè)務(wù)和管理、富有經(jīng)驗的人士去子公司實(shí)地調(diào)查。當(dāng)總部表明或暗示自己對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的掌握程度時，子公司經(jīng)營層通常會在接下來的業(yè)績合同談判中體現(xiàn)企業(yè)真實(shí)潛力。

（3）子公司高層定期到總部述職。

僅有業(yè)績合同和獎懲制度，總部并不能保證子公司的到期業(yè)績會滿足期望。子公司高層定期到總部述職，是解決方法之一。述職者面對總部的高層和相關(guān)部門經(jīng)理闡述自己的業(yè)績狀況和下一步的計劃，并接受各方面的質(zhì)詢。述職的一個重要結(jié)果是大家對情況變化達(dá)成的共識并據(jù)此進(jìn)行計劃的調(diào)整，這種調(diào)整的幅度通常不超過10－15％，以維護(hù)集團(tuán)計劃系統(tǒng)的嚴(yán)肅性。

科龍雖然面臨法律糾紛，但我們依然能夠會從科龍的績效評估工作找到借鑒：

1、公司對部長的績效評估

在每個季度結(jié)束后，各部部長就填寫一份《科龍干部績效季度評估表》。表中內(nèi)容主要有四部分：季度業(yè)績回顧、綜合素質(zhì)評價、綜合得分和評語。填寫時，先由部長對上述四部分內(nèi)容一一作出自我評價，然后再由其直接領(lǐng)導(dǎo)也對上述內(nèi)容作出評價，最后由領(lǐng)導(dǎo)填寫評語。

2、部門對科長或分公司經(jīng)理的績效評估

由于部門和職責(zé)的差異，各部門評估方法和評估指標(biāo)也是千差萬別，有時還會有交叉考核或共同考核的情形。比如，在全國的30個分公司中，冰箱分公司經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表由冰箱營銷本部考核，而分公司的財務(wù)經(jīng)理則同時由財務(wù)部和冰箱營銷本部考核。

以冰箱營銷本部為例，冰箱本部作為業(yè)務(wù)部門，它考核的對象有四個科室和30個分公司，其中分公司是重點(diǎn)。對分公司的考核指標(biāo)，主要有：銷量計劃完成率、資金回籠完成率、庫存量、渠道結(jié)構(gòu)、零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量、賣場管理、零售效率、市場份額等。根據(jù)營銷策略的需要，其中有些指標(biāo)會處于變動之中，有時又會增加一些指標(biāo)：如在新產(chǎn)品上市階段，往往會增加“出樣商場數(shù)量”等指標(biāo)。在對這些指標(biāo)通過加權(quán)評分后，得出各分公司總的績效評分。
第五節(jié) 子公司經(jīng)營層激勵機(jī)制

人力總監(jiān)的工作擔(dān)任了四個多月，佟先生卻一直悶悶不樂，他給小林的求助信這樣寫道：

目前公司在昆山、海寧、青浦同時有三個項目公司在運(yùn)作，短短數(shù)月間就有兩個項目公司總經(jīng)理、一個副總、兩個總工提出辭職，我們經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)普遍反映缺乏激勵，沒有工作積極性。我想請教：如何對下屬公司高層人員進(jìn)行有效激勵呢？



經(jīng)過和幾名顧問的討論，小林得出了以下看法：

佟先生，你好，你的信中反映了一個很典型的問題：如前所述，缺乏有效激勵的約束是無法持續(xù)的。而激勵本身是個系統(tǒng)，包含物質(zhì)激勵和精神激勵兩大部分，或者說是“經(jīng)濟(jì)性報酬”和“非經(jīng)濟(jì)性報酬”。

在總部制定對子公司經(jīng)營層的激勵政策時，需要在以下幾個重要問題上有充分認(rèn)識：

（1）子公司的發(fā)展目標(biāo)必須滿足集團(tuán)的整體需要和規(guī)劃，而子公司經(jīng)營層的行為必須有利于這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

（2）子公司經(jīng)營層傾向于降低集團(tuán)對自己的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，并為未完成的業(yè)績尋找客觀理由；

（3）子公司經(jīng)營層承擔(dān)來自集團(tuán)的業(yè)績壓力，需要相當(dāng)獨(dú)立地處理不斷變化的內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn)，因此需要相應(yīng)的調(diào)配資源的權(quán)力以便作出及時的應(yīng)變。子公司經(jīng)營層出于兩種考慮，期望增大自己獨(dú)立決策的權(quán)力：

一，比總部更了解本公司的實(shí)際情況，并且需要對變化作出及時反應(yīng)來保護(hù)公司的利益；

二，需要滿足更大的工作成就感和權(quán)力欲望。

（4）子公司經(jīng)營層自然傾向于加強(qiáng)自己在總部的地位，因此會找出各種理由向集團(tuán)申請更多的資源支持，并爭取更大的權(quán)力。在集團(tuán)中地位重要的子公司的經(jīng)營層有不同程度“挑戰(zhàn)”總部管控的傾向，具體表現(xiàn)是：在重大決策上或者先斬后奏、或者渲染公司可能損失的利益向集團(tuán)施壓、或者采取消極對抗的方式讓總部滿足其對資源支持和權(quán)力的更大要求。

根據(jù)以上在實(shí)踐中經(jīng)常出現(xiàn)的情況，總部在對集權(quán)和分權(quán)的適度掌握上就顯得尤為重要。過于集權(quán)會打擊子公司的創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力甚至業(yè)績潛力，更容易讓人有“功高震主”的聯(lián)想；而過于放權(quán)會縱容子公司的隨意行為，從而在不少方面損害集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

適度的分權(quán)雖然不是有效激勵的全部，但無疑占有最為重要的地位?？偛吭诳紤]對子公司的分權(quán)時通常需要權(quán)衡以下因素：子公司在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展中的綜合地位、子公司歷來的業(yè)績表現(xiàn)、子公司現(xiàn)有經(jīng)營團(tuán)隊的綜合能力以及與總部文化與政策的契合度、集團(tuán)其他的特殊需要。

西門子的人力資源管理體系就是一個相對松散的分權(quán)單位。西門子給予各國分公司的人力資源管理部門很大的發(fā)展空間，只提示一個大方向的知道原則，而子公司之間相互分離，有獨(dú)立的高級管理層統(tǒng)一管理。德國人采用這種做法，是因為他們有在專業(yè)范圍內(nèi)提拔人才的傳統(tǒng)，尤其是在研究和工程領(lǐng)域。正是因為他們能夠有效地利用那些近乎獨(dú)立的附屬公司招募人才，從而有機(jī)會訓(xùn)練和檢驗最有潛力的專業(yè)人員。同時保證分子公司的業(yè)績和應(yīng)變能力。

當(dāng)然，除了必要的分權(quán)外，子公司經(jīng)營層的薪酬水平也是至關(guān)重要的激勵要素，對自身職業(yè)發(fā)展前景的判斷也會持久地影響內(nèi)心的滿意度。另外，與總部高層的人際關(guān)系以及自身的勝任力好壞也會對個人的職業(yè)心理有相當(dāng)?shù)挠绊憽?

在實(shí)踐中，培養(yǎng)長期心理的股權(quán)激勵是廣泛的做法，并且發(fā)展出多樣的操作手法。原則上，總部要求子公司經(jīng)營層（有時還包括其他對子公司有重大價值的核心人員）持有自己所轄公司的股權(quán)，但要根據(jù)子公司及其經(jīng)營層的具體情況制定不同細(xì)節(jié)的股權(quán)激勵制度。

在股權(quán)激勵機(jī)制建設(shè)方面，浙江的很多企業(yè)都有一套自己的機(jī)制。

浙江著名外貿(mào)企業(yè)——中大集團(tuán)以拆分方式自下而上進(jìn)行權(quán)力的再分配，對現(xiàn)有外貿(mào)子公司按新的股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合，劃小經(jīng)營單位，以商品為界限，出資各方協(xié)商公司組建方案，主要經(jīng)營者由股東推選。這些公司的注冊資金不少于500萬元，經(jīng)營者和國有股份呈現(xiàn)“三七開”。經(jīng)營者持大股，占60％到70％，國有股份只占30％到40％。過去的業(yè)務(wù)骨干給自己當(dāng)了老板，只要幾個人聯(lián)合，甚至可以實(shí)現(xiàn)控股，呈現(xiàn)出強(qiáng)烈的“民營化”色彩。這一政策得到員工的熱烈響應(yīng)，不少業(yè)務(wù)員拿出現(xiàn)金認(rèn)購股權(quán)，公司人心穩(wěn)定，業(yè)務(wù)量上升。通過改制，過去“國企特色”的絕大多數(shù)問題都得到了解決，在改制實(shí)行的當(dāng)年，公司沒有發(fā)生經(jīng)營風(fēng)險問題，各項費(fèi)用明顯下降。公司流動資金占用減少1.5億元，僅此一項就減少利息支出近750萬元
第六節(jié) 子公司經(jīng)營層的勝任與盡職調(diào)查



小林的回答讓佟先生茅塞頓開，針對公司人浮于事的現(xiàn)象，他決定對子公司人員進(jìn)行綜合評估，于是他想請教一下專家：

有沒有必要對所轄的下屬企業(yè)經(jīng)營層人員進(jìn)行勝任與盡職調(diào)查？該如何進(jìn)行？



小林的回答：
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佟先生，你已經(jīng)逐步接近母子公司人力資源管控的重點(diǎn)了，下面我們就一步一步來解決吧。

從字面上就可以理解，勝任與盡職調(diào)查是為了對個人態(tài)度、素質(zhì)能力和業(yè)績作出綜合評估。對總部來說，這樣的調(diào)查可以起到以下幾個作用：

（1）判斷子公司經(jīng)營團(tuán)隊的能力風(fēng)險和道德風(fēng)險，并結(jié)合集團(tuán)下達(dá)的業(yè)績目標(biāo)，考慮減輕風(fēng)險的對策（包括新的人事安排）；

（2）集團(tuán)人力資源規(guī)劃。總部通過長期的勝任與盡職調(diào)查，可以建立起內(nèi)部關(guān)鍵人員的能力檔案，可以據(jù)此進(jìn)行更有效的人力資源開發(fā)，為他們設(shè)計職業(yè)發(fā)展路徑并逐步實(shí)施（如輪崗、培訓(xùn)等），為集團(tuán)及時提供所需人才；

（3）為及時的獎懲提供依據(jù)。總部對調(diào)查的結(jié)果一定要有反饋，從而激勵先進(jìn)和鞭策后進(jìn)。通過樹立好的榜樣和壞的榜樣，總部可以讓分子公司經(jīng)營層明確集團(tuán)對他們的期望。

實(shí)際上，勝任與盡職調(diào)查對被調(diào)查者來說也是不無裨益的。雖然調(diào)查會帶來壓力甚至對抗情緒，但同時也有利于被調(diào)查者更好地認(rèn)識和提升自己，為職業(yè)生涯的規(guī)劃作出正確的決定。

盡職調(diào)查關(guān)注調(diào)查對象的履職情況和業(yè)績表現(xiàn)。勝任調(diào)查關(guān)注調(diào)查對象的綜合素質(zhì)，這里所說的素質(zhì)是指導(dǎo)致高工作績效的知識、技能、能力以及價值觀、個性、動機(jī)等特征。

第七節(jié) 委派子公司人員選拔與管理



佟先生的朋友鄧先生這段時間正在為公司問題犯難，聽佟先生說咨詢顧問對公司管理很有研究，他提了一個問題：

我們是一家國資委直管中央企業(yè)，有個老大難問題一直沒有妥善解決。從1999年開始實(shí)行委派會計制，但實(shí)施效果總不能令人滿意，比如，下派會計與分子公司經(jīng)理相互勾結(jié)，私設(shè)小金庫屢有發(fā)生。怎樣才能加強(qiáng)對委派人員的管理呢？



正好小林回公司整理資料準(zhǔn)備出差，他看到這個問題：

依據(jù)母子公司管控模式的不同，人力資源管控所涉及的廣度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人員有以下對象：董監(jiān)事、經(jīng)營班子、財務(wù)人員、核心崗位。

如何管理委派子公司的人員了。這一直是母子管控的一個難題。

一般而言，對于分子公司中層，按照分級管理的原則：多數(shù)部門由子公司自行考核；少數(shù)關(guān)鍵部門的考核，總部的相關(guān)部門需要更多地介入，這時，子公司部門經(jīng)理需要向子公司高層和總部相關(guān)部門兩方匯報工作，最終的考核是兩方意見的綜合。相應(yīng)地，總部也更加關(guān)注這少數(shù)部門經(jīng)理受激勵的程度。下派人員中財務(wù)人員是很重要的一類人，在分子公司中可擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理和主管會計。總部希望他們能代表集團(tuán)利益加強(qiáng)對分子公司的監(jiān)管，強(qiáng)化資金管理、規(guī)范財務(wù)核算、細(xì)化成本管理從而降低財務(wù)風(fēng)險。但在實(shí)踐中，他們經(jīng)常會與子公司經(jīng)營層串謀，向集團(tuán)隱藏真實(shí)的經(jīng)營情況和財務(wù)數(shù)據(jù)，損害集團(tuán)利益。其中的原因很明顯：他們?nèi)粘５闹苯由纤臼亲庸窘?jīng)營層，為了自己切身安全和利益，在子公司經(jīng)營層的意愿與集團(tuán)指令出現(xiàn)矛盾時，服從前者的風(fēng)險更小。類似的情況同樣也可以發(fā)生在非財務(wù)類委派人員身上。

如何管理委派人員，減輕這種情況的危害，可以從以下幾方面入手要解決好這個問題：

1） 委派人員的任免調(diào)配方面。

總部對下派人員統(tǒng)一任免，下派人員同時被子公司和總部考核，具體的權(quán)重視具體情況而定。對于在子公司任職3年以上的下派人員，總部可以考慮輪換到其他分子公司去，減少子公司演變?yōu)?ldquo;內(nèi)部人控制”的風(fēng)險。

2）制定相關(guān)管理政策，向子公司和下派人員明確雙方的權(quán)責(zé)。以下派財務(wù)人員為例，除擁有一般的會計核算權(quán)外，還需賦予會計事務(wù)監(jiān)督指導(dǎo)權(quán)、財務(wù)收支審核把關(guān)權(quán)、資產(chǎn)監(jiān)督管理權(quán)、重大經(jīng)濟(jì)事項參與決策權(quán)、參加和列席有關(guān)重要會議權(quán)等六項特別權(quán)利。

3）暢通溝通渠道。除了日常的經(jīng)營信息及時報送外，總部應(yīng)該要求下派人員定期去總部述職，這種述職限定總部少數(shù)人參加。述職是對下派人員考核的重要組成部分；

4）下派人員，尤其是財務(wù)人員，可以說是生活在夾縫之中?？偛咳绻霚p少他們的道德風(fēng)險和逆向選擇，就必須有效地激勵他們，確保他們在堅持集團(tuán)立場后得到的獎勵超過他們在子公司受到的損失。
第八節(jié) 集團(tuán)人才梯隊建設(shè)及繼任計劃



佟先生的問題解決了，他非常高興的寫信給我們的顧問：

謝謝你們的來信，現(xiàn)在我們公司的人員管理有了較強(qiáng)的規(guī)范，為了提升整體管理水平，以適應(yīng)公司的快速發(fā)展，近期的工作重點(diǎn)是建立后備管理隊伍。我們應(yīng)該如何做好人才梯隊建設(shè)及員工繼任計劃工作嗎？



小林的回答：
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佟先生，很榮幸能幫助你解決公司的難題，下面我們將面臨的是為公司未來發(fā)展需要作規(guī)劃。這個問題要求企業(yè)花大量的時間投入，我們先來詳細(xì)分析一下后備人才或人才梯隊建設(shè)的途徑有什么。

通常而言，存在以下幾個途徑：

（1）職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。人力資源部要求后備人員填寫“員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表”，并定期后備人才就其“員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表”進(jìn)行溝通，了解后備人才所遇問題和所需支持，結(jié)合公司的發(fā)展需要和人力資源規(guī)劃，提出修正建議；

聯(lián)想集團(tuán)在人力資源管理上注重向世界知名的大公司請教，IBM、HP等都是他們的老師，和這些公司的人力資源部保持著親密的關(guān)系。同時，他們在集團(tuán)內(nèi)開展了崗位評估，統(tǒng)一工薪項目，推行“適才適崗、適崗適酬”的管理方針。“適才適崗”的管理模式要求對崗位進(jìn)行分析評估，并量化考核指標(biāo)，其次對員工的技能素質(zhì)、心理素質(zhì)和潛質(zhì)等進(jìn)行分析。同時集團(tuán)通過建立企業(yè)內(nèi)勞動力市場，通過輪崗制度，來實(shí)現(xiàn)人和崗位的最佳配置，保證適崗。

（2）輪崗。后備人才在晉升到后備崗位之前，至少要經(jīng)過一個以上相關(guān)崗位的輪崗鍛煉。

聯(lián)想在在需要填補(bǔ)重要位置之前，就開始進(jìn)行崗位培訓(xùn)或輪崗，以使其獲取更多的工作經(jīng)驗和更多的本崗位所需的知識，不必等到崗位空缺時再進(jìn)行補(bǔ)位。聯(lián)想實(shí)行輪崗，保證員工個人潛能的充分發(fā)掘，找到自己最適合的崗位，通過后來者對前任工作的‘揚(yáng)棄’，保證該崗位得到創(chuàng)新、進(jìn)步。

（3）推行導(dǎo)師制。導(dǎo)師是對后備人員在思想品德、工作態(tài)度和業(yè)務(wù)技能等方面負(fù)有督導(dǎo)、支持幫助責(zé)任的高一級管理人員，負(fù)責(zé)對后備人員進(jìn)行職場輔導(dǎo)。事先輔導(dǎo)雙方都要接受符合自身角色的技能培訓(xùn)。后備人員的業(yè)績考核結(jié)果對導(dǎo)師的業(yè)績考核有一定比例的影響。

（4）培訓(xùn)。在公司的培訓(xùn)體系和實(shí)施計劃中，把對后備人才的培訓(xùn)列為專項內(nèi)容，人力資源部結(jié)合公司發(fā)展的實(shí)際需要、人力資源規(guī)劃和后備人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，負(fù)責(zé)制定后備人才培訓(xùn)計劃，并根據(jù)后備人才的發(fā)展情況對計劃定期進(jìn)行修正。

聯(lián)想的人才培訓(xùn)計劃從新員工入職時開始，內(nèi)容涵蓋了企業(yè)文化、業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力等方面，由培訓(xùn)師到員工中進(jìn)行培訓(xùn)，使公司內(nèi)部的員工進(jìn)行階段的學(xué)習(xí)，從管理、參與、實(shí)際演練等方面進(jìn)行提升，通過培訓(xùn)提升員工。一旦他具有了技術(shù)優(yōu)勢和時間管理能力和協(xié)調(diào)溝通能力，聯(lián)想的舞臺就開始接納他成為一個管理者。而事實(shí)上，聯(lián)想的管理者平均年齡不到40歲。

（5）考核與約束。公司通過大量的資源支持給予后備人才更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會和更大的發(fā)展空間，因此需要后備人才體現(xiàn)更多的價值。一方面，對后備人才的考核有更高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，同時為了避免后備人才主動流失給公司造成重大的損失，需要他們與公司簽訂更長期的聘用合約。

相應(yīng)地，麥當(dāng)勞的激勵機(jī)制運(yùn)用得也很充分。每天，麥當(dāng)勞都會按照具體情況為每個不同崗位的人制定目標(biāo)，一旦達(dá)到目標(biāo)，就可以得到公司內(nèi)部的積分獎勵。積分獎勵方法，在麥當(dāng)勞內(nèi)部營造出了持久的競爭氣氛。

重要的是，人力資源部需要定期評估對后備人員培養(yǎng)的實(shí)際效果，分析問題所在，并進(jìn)行改善。

對于多元化發(fā)展的集團(tuán)來講，對后備人才的培養(yǎng)需求來得比單體公司更加迫切。在操作方法上雖然沒有大的區(qū)別，但總部需要綜合考慮多個分子公司的人才供給問題。這樣，人力資源規(guī)劃應(yīng)該是基于多元化的投資與產(chǎn)業(yè)組合的，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃應(yīng)該基于集團(tuán)橫向戰(zhàn)略的，人才梯隊和后備人員建設(shè)更加多元化和綜合化，這樣才能將人力資源規(guī)劃、后備人才建設(shè)、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略投資與產(chǎn)業(yè)投資結(jié)合起來，從而形成集團(tuán)的完善的人才梯隊，形成基于投資與產(chǎn)業(yè)的繼任管理，人才繁衍，從而形成集團(tuán)自身產(chǎn)生人才的機(jī)制，從而也實(shí)質(zhì)上解決了集團(tuán)繼任計劃的接班人培養(yǎng)問題。

員工繼任計劃與人才梯隊建設(shè)是“一而二”問題。所謂員工繼任計劃（Succession Planning），就是通過建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的流程來評估、培訓(xùn)和發(fā)展組織內(nèi)部有潛力的職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng)建內(nèi)部優(yōu)秀人才庫，以獲得當(dāng)前和未來所需的核心能力。對企業(yè)而言，這個計劃能確保其隨時有一支優(yōu)秀的后備隊伍，確保管理層的連續(xù)性，并縮短填補(bǔ)職位空缺的周期，不斷滿足將來的業(yè)務(wù)需要。

下面，我們來看一看臺灣IT“教父”——宏基集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官施振榮的繼任計劃情況。

施振榮在2004年底退休，但他的繼任計劃10年前即已開始準(zhǔn)備。事實(shí)上，2000年底，施振榮的繼任計劃基本塵埃落定：施振榮把宏基集團(tuán)分為三部分，定下由三位繼任者分別執(zhí)掌不同的事業(yè)。施振榮自己也坦陳：“我們在公司高層人事接替計劃上一直做得很好。”而繼任者也用數(shù)據(jù)表明了自己的能力，2002年，宏基集團(tuán)營業(yè)總額達(dá)到4451億元臺幣，比2001年上升了35%。

施振榮為什么如此幸運(yùn)？事實(shí)上，施振榮在繼任計劃上進(jìn)行了幾大方面的苦心經(jīng)營：

1．充分授權(quán)。施振榮認(rèn)為要令下屬成長，授權(quán)非常重要，這是培養(yǎng)接班人的最佳方法。他定下的升遷考核制度中，如果一個主管沒有“替死鬼”（接班人）可以接替他的工作，他就不會獲得晉升。施振榮自己也承認(rèn)，“我對有能力的人都一視同仁，沒有特別訓(xùn)導(dǎo)哪一個或哪幾個，只是給他們各自提供一個舞臺發(fā)揮，讓他們公平競爭。”

2．及早培養(yǎng)接班人。施振榮著重培訓(xùn)人才，1990年，他宣稱要在1997年前培養(yǎng)出100位可以獨(dú)擋一面的管理人，1991年，宏基提出“群龍計劃”，大力培養(yǎng)第二代職業(yè)經(jīng)理人，并開始安排創(chuàng)業(yè)伙伴退休或進(jìn)入其他事業(yè)。在“群龍計劃”中，各分公司的高級管理人員會到總部上課，由著名的管理專家主講，而主席施振榮也會借此機(jī)會傳授經(jīng)驗。

3．能力第一。在尋找接班人時，施振榮非常重視一些經(jīng)營管理的硬性指標(biāo)：應(yīng)該具有極強(qiáng)的戰(zhàn)略能力，能找準(zhǔn)方向；具備協(xié)調(diào)統(tǒng)一的能力；激勵的能力；控制的能力。施振榮選擇的三位接班人都是這方面的強(qiáng)悍領(lǐng)導(dǎo)者。明基董事長李Yj耀具有開創(chuàng)性和領(lǐng)袖魅力，獨(dú)立創(chuàng)辦并發(fā)展了明基；新宏基總經(jīng)理王振堂行事穩(wěn)健、步步為營，旗下的企業(yè)給宏基集團(tuán)帶來豐厚的盈利；緯創(chuàng)資通董事長林憲銘則寬和、實(shí)干，是公認(rèn)的制造、研發(fā)高手。

鄧先生覺得小林的答案給了他很大幫助，但是他還有問題：

小林，雖然講了這么多理論，但是我還是對人力資源管控的體系覺得有些模糊，最好能用一個比較完整案例分析一下，你給我講講嗎？



小林的回信：
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作為一個典型“多元化、集團(tuán)化”的民營企業(yè)，復(fù)星集團(tuán)擁有醫(yī)藥、房地產(chǎn)開發(fā)、鋼鐵及零售業(yè)務(wù)投資這四個具有競爭優(yōu)勢和增長潛力的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)板塊。 作為一個年輕的團(tuán)隊，復(fù)星的年齡架構(gòu)叫人吃驚，最年長的班長郭廣昌不過38歲，最年輕的談劍只有35歲，其他都在36歲—37歲之間。然而就是這樣一個團(tuán)隊卻在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話，成為中國民營企業(yè)三甲。

復(fù)星從來不對高級人才實(shí)行定編、定崗、定責(zé)式的管理，這種“三定”管理方式只在復(fù)星的底層員工管理中才用。高級人才的激勵方案不與縱向比(同一崗位的歷史比)、不與橫向比(集團(tuán)同一級別、規(guī)模的其他人比)，主要應(yīng)與這個人才的市場行情比，與他進(jìn)入企業(yè)后可能帶來的價值比。高級人才引進(jìn)上的“一人一議”政策，極大地加強(qiáng)了復(fù)星與國有企業(yè)甚至外資企業(yè)的人才競爭力。按集團(tuán)副董事長梁信軍的話說，“我們是通過合適的激勵機(jī)制，讓那些我們需要的人才與復(fù)星整體的利益高度一致。”

對于管理層，復(fù)星的解決方式是在收購一家新的企業(yè)時，通過讓管理層持有部分股權(quán)的方式來達(dá)到整合的目的。現(xiàn)在，除了集團(tuán)層面就郭廣昌5個人有股份外，新來的人都會在他分管的專業(yè)公司里面有股份，這樣既有激勵，也使得他必須把他分管的業(yè)務(wù)做上去。

在“復(fù)星朝暉”、“復(fù)星藥業(yè)”等企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)“復(fù)星實(shí)業(yè)”及其關(guān)聯(lián)公司持有的股份一般都是百分之九十幾，而剩下的百分之幾，則很可能就是管理層持有的股份。

在復(fù)星的管理體系中，對于產(chǎn)業(yè)板塊和產(chǎn)業(yè)公司層面的經(jīng)營者有著系統(tǒng)的績效管理辦法。但是，任何復(fù)雜、精密的績效管理辦法，必然需要較多的基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)，必然消耗更多的管理資源，沒有相應(yīng)的基礎(chǔ)管理支持系統(tǒng)配合，這套機(jī)制將難以實(shí)現(xiàn)。

復(fù)星的出資人代表在很大程度上就是為了保障這套系統(tǒng)的正常運(yùn)行：他們負(fù)責(zé)保障基礎(chǔ)管理系統(tǒng)，特別是復(fù)星所特有的經(jīng)營環(huán)境管理系統(tǒng)、經(jīng)營計劃執(zhí)行系統(tǒng)、公司治理的監(jiān)事系統(tǒng)、財務(wù)預(yù)算管理預(yù)警系統(tǒng)和審計稽核系統(tǒng)的正常運(yùn)行，能夠穩(wěn)定的提供績效管理和公司經(jīng)營決策所需要的各種數(shù)據(jù),并保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性。

在具體操作上，復(fù)星對于出資人代表采用了結(jié)合財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，蘊(yùn)含平衡記分卡思想的系統(tǒng)考核體系。重點(diǎn)考查在監(jiān)管、服務(wù)兩個領(lǐng)域的工作表現(xiàn)。

復(fù)星一是把人才作為資產(chǎn)來管理，即把好人才資產(chǎn)的保值增值關(guān)。他們力圖通過切實(shí)的措施，把人力資源落實(shí)為資產(chǎn)，在企業(yè)資產(chǎn)表中建立“人才報表”。要像保管有形資產(chǎn)一樣，“領(lǐng)用”、“維護(hù)”、“保管”好人力資源，流失了一個人才，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)都是要負(fù)責(zé)任的，并形成一種制度。這樣才能實(shí)現(xiàn)人力資源的最大限度地開發(fā)、管理和維護(hù)，并使人才不斷保值增值。近年來，復(fù)星中高層人才的流動率一直都能保持在很低的水平就緣于這種理念。

　　二是把引進(jìn)人才作為一種投資行為。復(fù)星已經(jīng)形成了一套制度，每60天由各級領(lǐng)導(dǎo)與他所領(lǐng)導(dǎo)的人才逐一進(jìn)行一個小時的談話，并記錄在案。談話的內(nèi)容主要集中在人才對薪酬、崗位、環(huán)境的滿意度三方面。之所以以60天為一個周期，是經(jīng)過科學(xué)研究發(fā)現(xiàn)的，即激勵政策對一個人的積極性一般只能維持60天左右，在這個周期內(nèi)，跟員工進(jìn)行一次思想交流，可以及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，將人才的消極、抵觸情緒減少到最低限度。

另外，為了盡快構(gòu)建復(fù)星的人才資源高地，復(fù)星制定并實(shí)施了以職業(yè)發(fā)展、職業(yè)培訓(xùn)、職業(yè)福利為重要內(nèi)容的全方位的“人才培養(yǎng)計劃”。其中最重要的就是一項員工梯隊建設(shè)計劃，也就是關(guān)鍵崗位的接班人培訓(xùn)計劃。在這套計劃中，每個關(guān)鍵崗位，他們都會選擇1到3位繼任者，并通過各部門輪崗或外派方式，對他們進(jìn)行培訓(xùn)和鍛煉。此外，他們還會幫助每位員工規(guī)劃3~5年的發(fā)展軌跡，使員工明確不同階段的個人定位與相應(yīng)任務(wù)。復(fù)星每年還拿出約占工資總額4%的培訓(xùn)費(fèi)用，專門成立了自學(xué)成才獎勵基金。在薪資方面，復(fù)星實(shí)行了“個性化工資”的薪資政策體系，讓每一位員工都可以有機(jī)會擴(kuò)大自身的價值貢獻(xiàn)度。還積極探索股權(quán)、期權(quán)等激勵模式，以充分調(diào)動員工的積極性，提高員工的滿意度和成就意識。

在復(fù)星的人才經(jīng)營理念中，有一個觀念牢牢地樹立起來，那就是：人力資源管理部門是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的合作伙伴，為其他部門提供戰(zhàn)略上的支持和保證。

復(fù)星的人力資源管理部門已經(jīng)不再限于完成日常的招聘、培訓(xùn)、員工發(fā)展、薪金福利設(shè)計等任務(wù)，而是和其他業(yè)務(wù)部門一樣，深入了解企業(yè)的業(yè)務(wù)狀況，洞察企業(yè)發(fā)展的走向，研究、預(yù)測、分析制定計劃，解決企業(yè)的根本問題。人力資源部門已成為復(fù)星人才經(jīng)營的“策劃師”，為企業(yè)組織維持生命力和競爭力提供有力的人力支持。

近年來，復(fù)星已實(shí)現(xiàn)了人力資源部門的重新定位。集團(tuán)、各產(chǎn)業(yè)部及各下屬企業(yè)都設(shè)立了人力資源管理系統(tǒng)，且各有側(cè)重點(diǎn)。集團(tuán)人力資源管理部門注重于整體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的制訂，參與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定。各產(chǎn)業(yè)部、各企業(yè)人力資源管理部門則在集團(tuán)的授權(quán)下開展日常工作，并按照集團(tuán)制訂的總體規(guī)劃，結(jié)合各自的經(jīng)營戰(zhàn)略，設(shè)定人力資源工作重點(diǎn)。為了使人力資源部門有更多的時間用于“策劃師”工作，復(fù)星積極與一些專業(yè)化公司合作，將一部分行政事務(wù)，如某些專業(yè)人才的招聘、員工培訓(xùn)、薪資設(shè)計等等，交由專業(yè)化的公司來運(yùn)作，以提高人力資源部門的工作效率。

為了讓所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子發(fā)揮團(tuán)隊的組合作用，引導(dǎo)每個人正確認(rèn)識自己的缺點(diǎn)，并讓每個人正確認(rèn)識他人的優(yōu)點(diǎn)，復(fù)星采取了一套卓有成效的辦法，即復(fù)星的“360度評價法”：在專業(yè)管理水平、拓展能力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和戰(zhàn)略思考能力四個方面各出3~4題，拿同樣的這幾道題詢問這個人的上級，對其進(jìn)行署名評價；詢問這個人的同僚對其進(jìn)行不署名評價；還詢問這個人的直接下屬并對其進(jìn)行不署名評價。為保證評價的正確性，取樣時，若同僚有六人，一定只能訪問五人，且不署名；但是評價是不跟工資掛鉤的，問卷僅僅用來評價其能力的強(qiáng)弱。

另外，讓被評價人自己也做三份問卷：預(yù)測他的上級、平級和下級分別是怎樣評價他的。這樣，作為被評價人的上級就拿到了兩份問卷：其他人對他的評價和自己預(yù)測的其他人對他的評價。“360度評價法”得出的結(jié)果是自估總是比外界評價要好。拿到這兩卷，每季度或每月，上級經(jīng)理就可向他指出問題所在，比如，被評價人認(rèn)為自己領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平高，人際關(guān)系不錯，但同僚和下屬卻反映其不行，問題在哪？只能說明被評價人這方面能力有缺陷，怎么改？其上級領(lǐng)導(dǎo)會和被評價人推心置腹的談一次，然后把結(jié)果撕掉，下季度再來。通過這種方式可引導(dǎo)被評價人正確認(rèn)識并接受自己是有缺點(diǎn)的，也能引導(dǎo)其逐步改進(jìn)，必要時也可以向其透露某領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平高等，以引導(dǎo)其認(rèn)識到別人的優(yōu)點(diǎn)，并多向別人的長處學(xué)習(xí)。

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